Матричная структура управления позволяет достичь опреде­ленной гибкости, которая никогда не присутствует в функцио­нальных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная орга­низация дает большую возможность координации работ, харак­терную для дивизиональных структур. Среди недостатков матричной организации обычно подчер­кивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, на­ложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация ис­пользуется во многих отраслях промышленности, особенно в на­укоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроиз­водствен­ной сферы.

В чистом виде встречается только линейное управление. На большинстве предп­рия­тий используется смешанная форма управления. Так, в нижнем звене, на уровне бригады, действует линейная, в среднем, на уровне цеха, отдела, линейно-штабная, на уровне предприятия - функциональная и частично матричная форма управления.

Тема 15. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.  Сущность и этапы планирования

2.  Принципы и методы планирования

3.  Производственная программа предприятия

4.  Особенности бизнес планирования и основные разделы бизнес плана.

5.  Характеристика товаров и услуг, рынков сбыта

6.  План маркетинга, производства, организационный план

7.  Подразделы финансового плана. Приложения к бизнес-плану.

15.1.  Сущность и этапы планирования

Планирование - одна из важнейших предпосылок оптимального управления про­из­водством на предприятии. Планирование - это разработка и корректировка плана, вклю­чающее предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хо­зяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.

Рынок не отрицает плановость, он перемещает ее в первичное производственное звено - предприятие. Планирование не заменяется полностью регулирующей функ­цией рынка. Государство формирует стратегическое направление своего экономиче­ско­го развития, крупные социальные и научно-технические планы, бюджет страны, рас­ходы на оборону и т. д.

Планирование – это процесс определения целей и выбора способов их дости­же­ния. Алгоритм этого процесса в общем виде представляет собой три этапа:

1. Определение текущей ситуации и её анализ. Выражаясь военным языком стратегии, предприятие «изучает место дислокации», т. е. своё положение на местности. Стандартный инструментарий этого этапа – это STEP и SWOT-анализ. Задача этапа - определить сильные и слабые стороны предприятия.

2. Выбор целей. Продолжая использовать военную терминологию, можно сказать, что предприятие «обнаруживает цели». Задача этапа - исследуя возможности и угрозы внешней среды - «определить боевую задачу».

3. Определение способов достижения цели. Задача этапа - «Определить марш­рут выдвижения на боевую позицию и средства поражения целей».

Планирование – это не одноразовое событие, это циклический процесс, который можно представить следующей схемой:

 

Рис. Процесс планирования

Необходимость в постоянном планировании объясняется постоянным измене­нием внешней среды. А это значит, что еще в процессе реализации плана необходимо корректироватьего, уточнять цели и задачи. А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей и опять корректировать его.

На уровне предприятия осуществляется как стратегическое (долгосрочное) пла­ни­рование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также опера­тив­­но-производственное планирование как детализация разработок те­ку­щих планов предп­рия­тия. В текущих технико-экономических планах, или производственных бизнес-пла­­­нах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Они включают сведения о заказах, обеспечен­но­сти материальными ресурсами, ППП. В них содержатся расчеты затрат на произ­вод­ство, расчеты прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию и т. д.

План предприятия, ут­вержденный руководителем, имеет силу приказа для ука­зан­ных в нем лиц. В плане подробно указываются:

ü  Цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, ко­ли­чественно выраженная системой показателей;

ü  Средства достижения цели (финансовые, материальные, трудовые);

ü  Правила и сроки увязки целей и средств на весь период действия пла­на;

ü  Этапы и сроки выполнения работ;

ü  Исполнители плана;

ü  Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1.  По степени охвата сфер деятельности:

- общее—планирование всех сфер деятельности предприятия;

- частное—планирование определенных сфер деятельности.

2.  По содержанию (видам) планирования:

- технико-экономическое: поиск новых возможностей, создание определенных пре­дпосылок;

- оперативно-производственное: реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

3.  По объектам функционирования:

- планирование производства;

- планирование сбыта;

- планирование финансов;

- планирование кадров.

4.  По периодам (охвату отрезка времени):

- текущее технико-экономическое планирование—охватывает отрезок времени от месяца до 1 года работы планирования;

- перспективное технико-экономическое планирование—свыше 1 года, средне­сроч­ное—до 5 лет, долгосрочное—более 5 лет.

Долгосрочные планы разрабатываются на несколько лет. Они могут быть детерминированными, то есть установленными на определенный срок (5—7 лет), или скользящими. Планы ежегодно пересматриваются, уточняются показатели планируемого года исходя из отчетного. Последующие плановые периоды также претерпевают изменения. Скользящие планы более объективно отражают ориентировки предприятия в условиях динамичной рыночной ситуации, чем жесткие пятилетние.

Стратегический план предприятия разрабатывается на 8—10 лет исходя из анализа, который предусматривает исследова­ние внутренней среды предприятия с точки зрения сильных и слабых сторон, а также внешней среды — с точки зрения воз­можностей и угроз.

15.2. Принципы и методы планирования

Планирование и прогнозирование являются важнейшими со­ставными частями управления предприятием. Они позволяют:

·  предвидеть перспективу развития предприятия на будущее;

·  более рационально использовать все ресурсы предприятия;

·  избежать риска банкротства;

·  более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;

·  своевременно обновлять и модернизировать выпускае­мую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;

·  повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия.

Но для того чтобы прогнозирование и планирование могли выполнять эти функции, они должны быть построены на научных принципах и методах.

Под принципами планирования понимаются основные теоретические положе­ния, которыми следует руководствоваться в процессе планирования на предприятии.

К основным принципам планирования относятся:

1. непрерывность планирования. Этот принцип означает, что на предприятии должны разрабатываться долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (годовые) планы. Среднесрочные и долгосрочные планы должны систематически пересматри­ваться и корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств, а годовые планы должны вытекать из среднесрочных планов. Этим достигается непрерывность планирования на предприятии;

2. научность. Этот принцип означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т. е. на достоверной информации и научно проверенных методах. Кроме того, этот принцип означает, что в планах должны использоваться самые последние достижения в науке и технике, а также передовые методы работы отдельных предприятий, появившиеся в миро­вом сообществе государств;

3. нацеленность планов на рациональное использование всех ресурсов пред­прия­тия, на повышение эффективности про­изводства и на достижение максимальной прибыли;

4. принцип ведущих звеньев и приоритетность их реализа­ции. Это означает, что на предприятии всегда необходимо выбирать ведущие звенья, от реализации которых зависит успех дела, и стремиться их реализовать в первую очередь. Выбор ведущих звеньев должен основываться на глубоком анализе состояния дел на предприятии, и это под силу только настоящим менеджерам;

5. принцип взаимной увязки и координации. Планирование должно охва­ты­вать все производственные подразделения предприятия с целью обеспечения сбалансированности в рабо­те между ними.

Существуют различные методы планирования:

a) Планирование снизу вверх (down-up) - от планов на местах через планы подразделений к общему плану путем письменных согласовании и объединений. Преобладает ярко выраженное делегирование планирования. Низшая организацион­ная единица цепи составляет подробные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий план предприятия.

b) Планирование сверху вниз (up-down) - по иерархии предприятия, исходя из общего плана предприятия, двигаясь к участкам и рабочим местам. При этом нижестоящие уровни должны преобразовывать поступающие к ним обобщенные планы в подробные частные планы.

c) Встречное планирование (bottom–up) – объединены оба метода в процес­се, текущем сверху вниз. Осуществляется предварительное планирование по глав­ным целям и составление общих планов на уровне управления хозяйством. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов. Затем включается обратный ход планирования снизу вверх. Выбираются оптимальные решения и устраняются разногласия между частными целями плана. Процесс может осуществляться многократно. Встречный способ наиболее близок к идеалу планирования.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57