n  Организация - это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей, выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.

n  Координирование - уточнение характера действия исполнителей.

n  Регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.

n  Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду.

n  Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнение его параметров с заданными, выявление отклонений.

n  Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта.

n  Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов.

Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, армейская и т. д.), от размеров организации и сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других факторов.

Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. В 1916 г. А. Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в 4-е основных функции управления:

1.Функция планирования, состоящая в выборе целей и плана действий по их достижению;

2.Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимо­действия между ними;

3.Функция руководства, состоящая в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4.Функция контроля, заключающееся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, что были запланированы.

Усложнение взаимодействия с внешним окружением привело к большему количеству функций современного предприятия.

ФУНКЦИИ ОСНОВНОЙ ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ РЕСУРС

Планирование Время

Маркетинг Потребитель

Предпринимательство Бизнес

Финансы Деньги

Организация Люди

Производство Технология

Инновация Идеи

Информация Данные

Социальное развитие Культура

В условиях рыночного хозяйствования характерно:

n  усиление стратегического планирования и прогнозирования;

n  усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки до серийного выпуска;

n  придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности на основе ИТ;

n  придание большего, чем раньше значения вопросам производства и управления персоналом;

n  привлечение работников к участию в акционерном капитале;

n  поощрение работников за новые идеи в области совершенствования технологии, создания и внедрения новой продукции;

n  усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления;

n  усиление внимания в области маркетинговой деятельности, повышение эффективности затрат на проведение маркетинга.

14.4.  Организационная структура управления

Под организационной структурой управления понимается состав отделов, служб, подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчи­нен­­ности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор информа­ционных связей, порядок распределения функций управления.

Различают следующие организационные структуры: линейная, линейно-функ­циональная (штаб­ная), функциональная, дивизиональная, адаптивная и смешанная.

Линейное управление - наиболее упрощенная система, предусматривающая еди­но­началие. Между руководителем и исполнителем отсутствуют промежуточные зве­нья. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает сте­пень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управлен­че­ского аппарата. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейной структуры обыч­но отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию пред­прия­тия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициа­тивы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Недостаток – руководитель не может быть универсальным специа­ли­стом и принимать решения по всем сферам деятельности.

Линейно-функциональная (штабная) форма управления используется на средних предприятиях. Она предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных под­разделений. Ли­нейное единоначалие сохраняется, но для подготовки решений, при­ка­зов, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специали­с­тов, которые осуще­ст­вляют сбор информации, ее анализ, разрабатывают проекты.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправ­лен­ность линейной структуры, дает возмож­ность специализиро­вать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохра­няется единоначалие, но по отдельным функциям управления фор­мируются специальные подразделения, работники которых обла­дают знаниями и навыками работы в данной области управления. Функциональная форма состоит в том, что руководитель часть своих полно­мо­чий передает своим замам или руководителям функциональных отделов и цехов. Ис­пол­нители получают задания не непосредственно от директора, а от руководителей.

Эта форма позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам, стимулирует деловую и профес­сиональную специализацию, уменьшает потребление материальных ресурсов. Но испо­льзование данной структуры приводит к необходимости сложных согласований меж­ду управленческими органами, что снижает оперативность работы, удлиняет сро­ки прохождения документации и сроки принятия решений. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей фирмы, что увеличивает вероятность конфликтов. Такую структуру целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих относительно ограни­чен­­ную номенклатуру продукции (в металлургии, резинотехнической промышленно­сти, отраслях, производящих сырьевые материалы).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной струк­турой становятся не руководители функцио­нальных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглав­ляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:

- по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация),

- по ориентации на потребителя (потре­бительская специализация),

- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разра­боткой новых видов продукции, исходя из соображений кон­куренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. На пре­д­п­риятии назначается менеджер или головное подразделение по какому-то направ­ле­нию деятельности предприятия, например, по освоению нового изделия. При этом пол­номочия директора по орга­низации освоения нового изделия передаются мене­дже­ру или начальнику головного подразделения, и их распоряжения становятся обя­за­тельными для всего персонала.

Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законо­да­тельство, социаль­но-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон.

Что касается структуры, ориентиро­ванной на потребителя, то она дает возмож­ность наиболее эффек­тивно учитывать запросы тех потребителей, от которых предпри­ятие более всего зависит.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации страте­гических планов предприятия и достижения его целей.

Адаптивные, или органические, структуры управления обес­печивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных техно­логий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предпри­ятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно вы­деляют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке ор­ганизацией проектов, под которыми понимаются любые процес­сы целенаправленных изменений в системе, например модерни­зация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает оп­ределение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий испол­нителей.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, пост­роен­ную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с дру­гой — руководителю проекта (целевой программы), который на­делен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресур­сами и качеством.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57