Один из таких подходов. Понятие об организационной культуре включает в себя принимаемые большей частью организации. Я философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы.
Другой подход — понятие организационной культуры можно трактовать как образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации, ценности, которых придерживается каждый индивид и «символика», посредством которой цененностные ориентации передаются другим членам организации.
Сравните два подхода и сделайте свое заключение. Далее необходимо разобраться с содержанием организационной культуры. В порядке первого подхода к проблеме можно разобрать этом вопрос на конкретных примерах из жизни самих обучаемых, а затем выяснять более глубокие связи внешних и внутренних составляющих содержания организационной культуры.
Несколько конкретных примеров.
Первый — многие московские молодые люди и «гости Москвы», посещали рестораны быстрого обслуживания фирмы «Макдональдс». На что обратили Вы свое внимание кроме цен на гамбургеры, чисбургеры и проч.? Я Чистота, максимум внимания, быстрота обслуживания, единая форма, обращение между сотрудниками по имени, музыка, удобства и т. д. Но это только внешнее проявление организационной культуры. За всем этим лежит более глубокий пласт внутреннего содержания, громадная работа менеджеров всех уровней управления. Попытайтесь раскрыть эту внутреннюю сущность.
Второй пример. Посещение одной из не самых лучших строительных площадок. Подъезды взрыты большегрузными машинами, без резиновых сапог не пройти, кругом строительный мусор поломанные железобетонные плиты, торчащая из земли арматура, в общении работников брань, недовольство. Ясно, что труд»; здесь не в радость. Это тоже организационная культура с ее внешней стороны. Что необходимо предпринять, чтобы исправить положение?
Таким образом, Вы подошли к проблемам формирования, поддержания и изменения организационной культуры. Выясняя эти вопросы, постарайтесь дать ответ на то, как та или иная организационная культура оказывает влияние на эффективность и успех, работы. Каков «механизм» взаимосвязи между высокой организационной культурой и процветанием данной организации. Может ли быть так, культура высокая, а фирма терпит крах?
В конце занятия сформулируйте систему ценностей, норм и правил, принятых в Вашей учебной группе.
Второе занятие — «Модели организационной культуры» можно подготовить и провести в форме кратких докладов по той или иной модели с последующим их обсуждением.
Модель Сате рассматривает влияние культуры на жизнь организации, в частности: принятия решений, контроля, коммуникаций, посвященности организации, восприятия организационной среды и оправдания своего поведения.
Модель и показывает связь между культурой и успехом в работе: вера в действия, связь с потребителем, поощрение автономии и предприимчивости, люди — главный источник производительности, знание того, чем управляешь, простая структура, сочетание гибкости и жесткости в организации.
Модель Парсонса представляет в общем виде связь культуры и результатов деятельности организации. Это модель «AGJL» — адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность.
Изучая вопрос о национальных особенностях в организационной культуре, необходимо учитывать — не бывает хороших или плохих культур. Национальная культура является определяющим признаком формирования организационной культуры предприятий. Что хорошо для американцев, может совершенно не подходить для японцев или западноевропейских жителей, а в России вообще не восприниматься всерьез.
Однако есть много общих понятий, которые дают возможность понять причины и последствия формирования различных организационных культур.
Рассмотрите приведенную ниже схему системного подхода к изучению национального в организационной культуре.
Для закрепления знаний вопросов организационной культуры выполните практическое упражнение: «организационная культура моей учебной группы» (Рекомендуем выполнять данное упражнение группами по 2-3 человека).
1. Ценностные ориентации, разделяемые всей группой:
2. Отношение к лекциям, семинарам, зачетам и экзаменам:
3. Этика делового общения, наиболее «ходовые» выражения в группе
4. Стиль управления группой и мотивация труда со стороны:
— учебной части;
— профессоров и преподавателей;
— старосты;
— неформальных групп;
5. Использование свободного от аудиторных занятий времени: 1
— в составе всей группы;
— в составе малых групп;
— индивидуально.
6. Условия обучения. Что означает для Вас данное учебное И заведение?
После выполнения упражнений постарайтесь выработать единую характеристику организационной культуры учебной группы.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЛОГИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ
1. Назовите методы поддержания организационной культуры.
2. Объясните, почему при одинаковых внешних условиях формируются весьма различные организационные культуры?
3. Укажите на причины обязательного соответствия избранной стратегии и организационной культуры.
4. Какие причины внутреннего и внешнего порядка ведут к необходимости изменения организационной культуры.
САМОКОНТРОЛЬ
Изучив материал по теме, Вы должны:
1. Иметь общее понятие об организационной культуре.
2. Знать содержание организационной культуры, ее субъективные и объективные факторы.
3. Назвать основные условия, от которых зависим формирование, поддержание и изменения организационной культуры.
4. Иметь представление о национальных особенностях в организационной культуре.
5. Найти применение теоретическим моделям организационной культуры в ходе последующих деловых игр.
Полномочия — это ограниченное право
использовать ресурсы предприятия
для достижения ее целей.
Делегирование — передача части полномочий
и задач лицу (лицам), принимающему
на себя ответственность за их выполнение.
ТЕМА VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ЗАНЯТИЕ 1. ПОЛНОМОЧИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Виды полномочий. Линейные и аппаратные полномочия
2. Права, обязанности и ответственность должностных лиц
3. Полномочия менеджеров высшего, среднего и низового звеньев управления
ЛИТЕРАТУРА
Деловое администрирование на практике. М, 1993
...И проснешься боссом: Справочник по психологии управления. Новосибирск, 1994.
Эффективный управляющий. М., 1994.
Ты - босс. М., 1995.
Секреты умелого руководителя / Сост. И. Липсиц. М., 1991.
Новичок в кресле шефа. М., 1995.
Веснин менеджмента. Учебное пособие. М., 1999. Ч. VIII..
ЗАНЯТИЕ 2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Делегирование полномочий — основа взаимосвязи между уровнями управления предприятием
2. Основные виды делегирования полномочий
3. Эффективная организация делегирования полномочий. Принцип Дуайта Эйзенхауэра
ЛИТЕРАТУРА
и др. Можно ли управлять предприятием вместе? М., 1990.
В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 1993.
Ваше время в ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время. М., 1990.
Михайлов управления персоналом. М., 1995.
Веснин менеджмента. Учебное пособие. М., 1999. XXI.
ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ И ПОНЯТИЯ
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - права и ответственность, передаваемая непосредственно от начальника подчиненному. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения без согласования с вышестоящим руководством в пределах, установленных организацией, законом или обычаем.
АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ - полномочия штабного аппарата, в обязанности которого входит консультирование линейных руководителей, подбор кадров, связи с общественностью, формирование исследовательских и экспертных групп, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и т. д. Эти полномочия называют еще полномочиями обслуживающего аппарата. Разновидностью обслуживающего аппара - ; та является личный аппарат руководителя (секретари, помощники, распорядители).
ПРАВА — установленная законом, постановлениями, нормативами и инструкциями степень компетенций данного руководителя действовать в отношении сотрудников, а равно и сотрудников в отношении руководителей, а также распоряжаться материально-вещественными и финансовыми ресурсами, технологиями и т. д.
ОБЯЗАННОСТЬ — определенный крут действий, возложенных на руководителя или исполнителя и безусловных для выполнения.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Управленческие полномочия являются основой, на которой базируется власть менеджера, стиль управления, роль и место, которое он занимает в делах предприятия. Полномочия определяются и зависят от организационной и управленческой структуры предприятия, коммуникаций, стратегии, организационной культуры и других обстоятельств. Эти вопросы будут рассмотрены в последующих темах. В этой теме следует сосредоточить свое внимание на усвоении основных видов полномочий, правах и обязанностях руководителей и необходимость и возможности делегирования полномочий.
В то же время от полномочий руководителей зависят все организационные вопросы образования и деятельности предприятия, изменения организационной и управленческой структуры и т. д.
СХЕМА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ПО УРОВНЯМ УПРАВЛЕНИЯ
Изучая рекомендованную литературу, обратите внимание на то что многие западные фирмы идут по пути децентрализации, производственной и коммерческой деятельности, а следовательно и передачи части полномочий нижестоящим организациям. Однако это делается до определенных границ, ибо за их пределами высшее руководство начинает терять способность необходимого контроля и эфФективность управления.
При подготовке к первому занятию по теме следует уяснить, что полномочий представляются менеджерам в зависимости от форм собственности данного предприятия: на государственном — органами государственного управления, на частном — советом директоров или общим собранием организации. На государственном директор назначается, на частном избирается.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 |
