Например, если предприятие акционерное, то в зависимости от его размеров и национального законодательства руководство компании назначается собранием акционеров и может насчитывать от 3 до 20 - 30 человек. На крупных предприятиях образуется совет директоров. В его полномочия входит рассмотрение наиболее важных вопросов деятельности организации, кадровые назначения высшей администрации и контроль за их работой.
Совет директоров уполномочен назначать исполнительный орган Например, в США — это высшая администрация, в Германии — правление, во Франции — директорат, в России - администрация.
Исполнительный орган возглавляет президент компании, в полномочия которого входит общее руководство внутренними и внешними связями, а также выработка и реализация стратегии организации, решение кадровых вопросов, расходование резервов и ресурсов (определение приоритетов) и другие, в зависимости от сферы деятельности компании.
В состав высших исполнительных органов входят вице-президенты. Эту должность занимают руководители промышленных групп, филиалов производственных объединений и т. д. Например, в крупной банке работают несколько вице-президентов, что дает возможность клиентам вести переговоры с самим вице-президентом. Крупные компании имеют вице-президента по вопросам организации и управления, который подчиняется президенту и имеет полномочия решать вопросы организации планирования и контроля, а также рекомендательные полномочия по организационной структуре и кадровым вопросам. Вице-президент по административно-организационному планированию полномочен анализировать структуру организации, вести НИОКР по управлению и планированию, устанавливать процедуру для разработки справочника по организационному устройству компании и т. д.
К высшим исполнительным органам относятся должности директоров заводов и других организаций. Они имеют те же полномочия, что и президент компании, только в рамках данной организации. В крупных компаниях могут вводиться должности директора по финансовому планированию, в полномочия которого входит работа по разработке процедуры составления финансового плана, подготовка бюджета головной организации и контроль за его исполнением, анализ финансовой деятельности отделов и служб, ведение НИОКР по технике планирования и контролю. Директор групп по службам управления анализирует деятельность отделов контроль прибыли и активов, рекомендует структуру организации, кадры для отделов, обучает сотрудников технике финансового анализа, представляет аналитические материалы вице-президенту, обеспечивает связь и помощь подразделениям фирмы.
Руководители среднего звена управления. К ним относят: заместителей директоров заводов, главных управляющих отделов и служб, начальников отделов, начальников подразделений и групп центральных контор и др.
В их полномочия входит планирование, организация НИОКР, производство и сбыт, обеспечение информационных потоков, текущий контроль, прибыль и издержки, учет и работа с кадрами и т. д.
В состав низшего звена управления входят сотрудники, непосредственно осуществляющие организацию работы на рабочих местах. Это начальники цехов, мастера, старшие клерки, начальники секций, бригадиры, В их полномочия входит организация и контроль за работой на своих участках, учет результатов работы, обеспечение материалами, заготовками, инструментами и технической документацией и т. д.
НЕПОСРЕДСТВЕННЫЕ ИСПОЛНИТЕЛИ - работники, результатом деятельности которых является производственный продукт или услуги. Полномочия этой категории сотрудников определяется специальностью, и квалификацией. Например, управлять башенным краном, автомашиной, бульдозером, токарным, фрезерным или строгальным станком имеет право только специалист соответствующей квалификации. Здесь передача полномочий не допустима.
На втором занятии необходимо рассмотреть вопросы делегирования полномочий. Эти вопросы связаны с внутрипроизводственным разделением труда и эффективным расходованием paбочего времени. Менеджер не в состоянии охватить своим вниманием все стороны деятельности предприятия, текущих, срочных и сверхсрочных дел. Если он старается сделать все сам, не доверяет своим подчиненным, то зачастую «текучка», что называется, заедает такого руководителя и приводит к утере из вида главных вопросов.
Теоретически признано всеми, что делегирование необходимо, но как дело доходит до практики, то не каждый менеджер применяет его эффективно.
Делегирование (передача выполнения работы подчиненному) может носить разовый характер и может быть длительным, тогда такое делегирование называется генеральным. В процессе делегирования менеджер передает подчиненному не только саму работу, но и функциональную ответственность за ее выполнение. Управленческая ответственность остается при этом за менеджером. Схематично это выглядит так:
ЧТО МОЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ, А ЧТО НЕТ?
Делегировать следует: рутинную работу, отнимающую много времени; решение частных вопросов; подготовительную работу (составление проектов, черновиков, предложений и т. д.); работу, требующую специальных профессиональных знаний; участие в заседаниях и собраниях, где Ваше присутствие не является обязательным; среднесрочные и долгосрочные задачи, которые могут быть важным стимулом для подчиненного.
Делегировать не следует: определение основных направлений развития; принятие устава и внесение изменений в него; руководство сотрудниками и их мотивация; утверждение документов, отчетов, инструкций и издание приказов; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; принятие решения о ликвидации структурных подразделений и всего предприятия; увольнение сотрудников; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени на объяснение и проверку исполнения.
Кому и как делегировать?
Делегировать можно только сотрудникам, находящимся в Вашем подчинении. Не обязательно, чтобы это был самый способный работник, делегирование — это и способ проверки способностей других, возможность для них приобрести определенный опыт и практику. Определенный вид работ можно и нужно делегировать и не подчиненным службам, а например, сервисным службам внутреннего или внешнего характера.
Общих правил делегирования на каждый конкретный случай не существует, конкретных ситуаций великое множество. Подход здесь может быть только индивидуальным, творческим. Вместе с тем, в литературе по менеджменту есть рекомендации в виде критериев «правильного» делегирования: делегировать работу целиком, а не по частям; одну и ту же работу нельзя делегировать нескольким работникам; оформлять делегирование лучше приказом; не вмешиваться в ход работы без крайней необходимости; представить возможность сотруднику, выполнившему работу самому, представить ее высшему руководству, или участвовать в ее представлении; осуществить контроль по итогам работы.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЛОГИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ
1. Назовите виды управленческих полномочий и поясните, какие права и огветственность соответствуют каждому из видов полномочий.
2. Что определяет масштабы представляемых полномочий руководителям различных рангов?
3. Какими правами располагают:
генеральный директор производственного объединения;
главный инженер приборостроительного завода;
главный бухгалтер торговой фирмы;
начальник производственного отдела;
начальник цеха;
мастер цеха;
бригадир производственной бригады;
ректор ВУЗа (директор колледжа);
проректор по АХЧ (заместитель директора по АХЧ);
декан факультета (курса);
староста потока;
староста учебной группы.
За что и какую ответственность несут эти люди?
4. В практике работы управленческие полномочия могут распределяться между руководителями предприятия на основе двух принципов:
А. Принципа единства подчинения, когда распоряжение следует только от одного, вышестоящего, начальника (принцип единоначалия) и четко фиксируются права и ответственность всех рангов руководителей.
Б. Принцип двойного и множественного подчинения. В этом случае права и ответственность вышестоящего руководителя поглощает все права и ответственность нижестоящих руководителей.
Какие положительные и отрицательные стороны Вы видите в этих двух подходах к распределению полномочий?
САМОКОНТРОЛЬ
Ознакомившись с данной темой, Вы должны быть в состоянии:
1. Назвать виды полномочий руководителей.
2. Раскрыть понятия: права, ответственность и обязанность руководителя.
3. Знать основные полномочия высшего, среднего и низового звена управления предприятием.
4. Рассказать о необходимости и возможности делегирования полномочий.
5. Назвать основные виды делегируемых полномочий, какие полномочия делегировать нельзя и по каким причинам.
6. Знать основные принципы делегирования полномочий.
Информация — это сведения
о каком-либо явлении или событии.
Коммуникация (лат.) — делать общим,
связываться, общаться.
ТЕМА VIII. ВЛАДЕЮ ИНФОРМАЦИЕЙ ДОСТОВЕРНОЙ, ПОЛНОЙ, СВОЕВРЕМЕННОЙ
ЗАНЯТИЕ 1.УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Значение информации в работе менеджера
2. Классификация информации.
3. Источники информации. Значение «Интернет».
4. Информация — основа формирования базы стратегических данных.
ЛИТЕРАТУРА
Я Вас слушаю... Советы руководителю как правильно слушать собеседника. М, 1988.
Панасюк общение. М., 1990.
Слово предоставляется Вам. Практическое руководство по ведению бесед и переговоров. М., 1989.
Веснин менеджмента. Учебное пособие. М., 1999. Ч. IX.
ЗАНЯТИЕ 2. КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
1. Коммуникации по нисходящей и восходящей.
2. Коммуникации по «горизонтали».
3. Этапы и стадии коммуникации.
4. Неформальные коммуникации, дезинформация, слухи.
ЛИТЕРАТУРА
Ладанов делового общения. М., 1989.
Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1992.
Веснин менеджмента. Учебное пособие. М., 1999. Ч. VII, IX.
ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ И ПОНЯТИЯ
Коммуникация и информация — разные, но взаимосвязанные понятия. КОММУНИКАЦИЯ включает и то, что передается, и то, как это передается. ИНФОРМАЦИЯ — это сведения о каком-либо явлении.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 |
