ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ — объем производства, номенклатура, качество, стоимость продукции или услуг, уровень рентабельности, стоимость фондов, численность работников, загрузка производственных мощностей и технико-экономические показатели их работы и т. д.
СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ — совокупность органов аппарата управления предприятием, в функции которого входят: аналитическая работа по состоянию рынка, стратегическое планирование, координация взаимодействия субъектов и объектов управления и их полномочий, организация производственной, сбытовой, научно-технической деятельности, работа с кадрами и т. д.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Тема эффективности управления завершает краткую программу обучения основам менеджмента. Все изученные ранее вопросы в известной мере относятся к проблемам повышения действенности руководства предприятия, поэтому при раскрытии темы занятия необходимо использовать эти знания.
Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в нашей системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умение управлять им в условиях рыночной экономики. Кратко повторим наиболее важные черты организации управления на производстве.
На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.
К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это в свою очередь ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).
На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления. Все больший интерес привлекает матричная форма организации управления, которая включает положительные стороны функциональной, линейной и программно-целевой форм.
Матричная система управления корпорации признается наиболее эффективной. Она состоит из следующих звеньев:
совет директоров;
аппарат генерального управляющего;
отделы и подразделения оперативного руководства;
обслуживающие функциональные и линейные органы;
управления подразделениями.
На менее крупных предприятиях такая форма управления упрощается и принимает вид трех - или двухзвеньевой системы.
Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа.
По каким критериям можно судить о том, насколько эффективно управление. Конечно, это состояние дел на предприятии. Но только этого недостаточно. Хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.
Обучаемые должны написать контрольную работу по данному вопросу. При ограниченности времени на занятии можно ограничиться устными ответами.
Охарактеризуем основные показатели эффективности:
1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.
2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.
3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.
4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.
5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).
Для оценки эффективности управления в финансовой деятельности устанавливаются определенные сроки отчетности и вводятся коэффициенты. Например:
По ликвидности:
Кл = П•Та/Тоб
где Кл — коэффициент ликвидности;
П — сумма прибыли;
Та — стоимость текущих активов;
ТОБ — стоимость текущих обязательств.
Если соотношение будет 1:1, то это риск, если 3:1, то высокая способность ликвидного покрытия обязательств активами.
По платежеспособности:
Кп = Кс/Ооб
где Кп — коэффициент платежеспособности;
Кс — стоимость собственного капитала;
ООБ — стоимость общих обязательств.
По эффективности использования активов:
Кэта = РП/Та
где КЭТА — коэффициент эффективности использования текущих активов;
РП — реализованная продукция;
ТА — текущие активы, стоимость обратного капитала.
По эффективности использования акционерного капитала:
СА = КА/ПА
где СА — стоимость одной акции;
КА — стоимость выпущенных акций;
ПА — количество проданных акций.
ДА = ПЧ/ПА
где ДА — доход на одну акцию;
Пч — чистая прибыль;
ПА — количество проданных акций.
ДВ = ДО/ПА
где Дв — дивиденд на одну акцию;
ДО — объявленные дивиденды;
ПА— количество проданных акций.
Для закрепления навыков действия с коэффициентами эффективности необходимо применить простые расчеты из разработанных ранее разделов бизнес-плана.
Завершить рассмотрение данного вопроса следует разбором примера оценки эффективности управления финансовой деятельности с учетом влияния отдельных показателей по формуле:
где Кок — обобщенный комплексный коэффициент;
mi — количество показателей, принятых для оценки вида управленческой деятельности;
qi — коэффициент весомости показателя (устанавливается экспериментально с условием: 
Ai — количество баллов по пятибалльной шкале, оценивающих определенный вид деятельности руководства.
Если этот коэффициент больше 1 (Кок > 1), то это показывает определенную эффективность управленческой деятельности.
Для оценки деятельности в области менеджмента целесообразно применять следующие показатели.
1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КЭД = Д/ЗПР
где Кэд — коэффициент результативности управленческой деятельности;
Д — доход за год;
Зпр — издержки на производство и реализацию за год.
2. УРОВЕНЬ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
Ко = ТЦ/ТО
где КО — коэффициент уровня организации производства;
Тц — длительность производственного цикла;
ТО — длительность одного оборота оборотных средств.
3. УРОВЕНЬ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ
КРП = ДЧ/РП
где КРП — коэффициент рентабельности производства;
ДЧ — чистый доход;
Рп — объем реализации продукции.
4. МАНЕВРЕННОСТЬ КАПИТАЛА
КМ = СОК/КС
где Км — коэффициент маневренности;
Сок — стоимость оборотного капитала;
Кс — среднегодовая стоимость собственного капитала.
5. НАКОПЛЕНИЕ АМОРТИЗАЦИОННЫХ ОТЧИСЛЕНИЙ
КНА = ОФН/А
где КНА — коэффициент накопления;
ОФН — первоначальная стоимость основных фондов;
А — величина амортизационных отчислений.
6. РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПРОДУКЦИИ
КР =П/И
где Кр — коэффициент рентабельности;
П — сумма прибыли;
И — годовые производственные издержки.
7. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ ПО СТОИМОСТИ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ
КЭМР = РП/СМЗ
где Кэмр — коэффициент эффективности использования резервов;
РП — объем реализации продукции;
Смз — стоимость материальных запасов.
Оценку эффективности управления на основе российского и зарубежного опыта надо уяснить каждому. Но рассмотреть данную проблему в рамках учебного времени целиком не представляется возможным, поэтому необходимо избрать лишь один вид управленческой деятельности и дать необходимые сравнения принципиальных черт, отличий, положительных сторон и недостатков управления.
Для примера можно рассмотреть опыт управления запасами. Эффективность управления такого рода — одно из важнейших слагаемых успеха. Цель запасов — создание гарантий для непрерывного производства, исключение случаев простоя из-за отсутствия необходимого сырья, материалов, комплектующих изделий и т. д. Как управляли запасами в нашей стране до недавнего прошлого? Почти на каждом заводском дворе, на складах и базах громоздились строительные материалы, металлоконструкции, иногда станки и оборудование, приборы, инструменты и комплектующие изделия. Каждый директор считал, что чем больше в запасе материальных средств, тем выше гарантии успеха дела.
Однако становилось все более ясным, что лежащие без движения фонды не могут приносить прибыли. Чтобы уменьшить стремление руководителей к такому «накопительству», была введена плата за производственные фонды. Но и эта мера не смогла решить полностью проблему запасов. Тогда было положено начало работе по управлению запасами. Отделы планирования стали более тщательно планировать поставки, их объем, сроки и условия. Госснаб страны, министерства и ведомства в 70-х годах разработали множество инструкций, нормативов и других руководящих документов из центра на места о необходимости сокращения запасов на производстве. Была подготовлена Комплексная программа научно-технического прогресса, в которой поощрялись создание и освоение новой техники и технологии, экономное расходование средств, вводилась аттестация качества продукции и ряд других мер, ведущих к более совершенному управлению производством, в том числе и управлению запасами. Например, устанавливались новые оптовые цены и нормативы чистой продукции на новые товары производственно-технического назначения.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 |
