Менеджмент: практические занятия и деловые игры (стр. 26 )

Но в условиях директивного планирования результаты были весьма скромными. Цены, установленные Госкомцен, не соответствовали реальным затратам труда и не являлись сдерживающим фактором против чрезмерных запасов на производстве.

С началом внедрения рыночных отношений в стране положение с управлением запасами изменилось, но не улучшилось. Запасов сырья, материалов, комплектующих изделий стало катастрофически не хватать. Разбалансированность экономических связей в стране привела к крупным изменениям в поставках, предприятия задолжали друг другу значительные денежные средства, стали требовать предоплаты, ввели бартерный обмен и т. д.

Отделы материально-технического снабжения в современных условиях нестабильности экономики, инфляции, политического, социального и финансового риска, вынуждены, попросту говоря, изворачиваться. В ход идет все: личные связи, давление представителей в Госдуме и Совете Федерации на соответствующие властные структуры, подкуп и взятки, шантаж и угрозы, арест конкурентов и даже их физическое уничтожение. Но и это не решает проблемы. Необходима стабильность. Необходимо в полной мере использовать то, что было положительного в опыте прошлого.

На отечественных предприятиях при оценке запасов прежде всего оцениваются оборотные производственные фонды — предметы труда, во-первых, ожидающие включения в производственный процесс и, во-вторых, уже вступившие в процесс производства.

К первым относятся запасы сырья, основных и вспомогательных материалов, топлива, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, тары и тарные материалы. Управление запасами строится в зависимости от характера производственной деятельности и отрасли промышленности. Так, например, удельный вес производственных запасов сырья, основных материалов и полуфабрикатов в общей сумме стоимости оборотных производственных фондов в конце 80-х годов составлял: в черной металлургии — 20,6 %, машиностроении и металлообработке — 38,3 %; химической промышленности — 33,5 %; пищевой — 50,6 %; легкой — 78,6 %. Это говорит о значительных средствах, рациональное использование которых очень важно.

Стремление к снижению удельного веса производственных запасов и незавершенного производства в современных условиях является положительным показателем роста эффективности управления. Одновременно с этим предприниматели и менеджеры ведут работу по сокращению удельных затрат сырья, материалов, топлива и т. д. на единицу продукции.

АМЕРИКАНСКИЙ ОПЫТ управления запасами (по Мескону и др.) коротко можно свести к следующему:

Цель создания запасов — это образование определенного буфера между последовательными поставками материалов и исключение необходимости непрерывных поставок.

Существуют три основных типа запасов:

1. запасы исходных материалов, закупленных комплектующих деталей и расходуемых материалов для создания буфера между объемом закупок и объемом их потребления в производстве;

2. запасы так называемого незавершенного производства, создающие буфер между последовательными производственными операциями;

3. запасы готовой продукции, которые являются буфером между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции.

Это, по мнению американцев, обеспечивает оперативную гибкость, можно закупать материалы или производить товары экономически выгодными партиями.

Управленческие решения по запасам принимаются по двум направлениям: по времени выдачи заявки на закупку или производство и по количеству, и объему закупки. Эти решения оказывают (влияние на производственные издержки, стоимость предметов закупки( издержки на оформление заказа, хранение материально-технических запасов (по времени, по качеству и т. д.).

ЯПОНСКИЙ ПОДХОД к управлению запасами. Основная концепция — «точно вовремя». При этой системе управления запасами материалы, детали, изделия, инструменты и т. д. поступают точно к моменту, когда они нужны. Мескон, Альберт, Хедоури считают, что японцы опережают американцев по крайней мере в трех отношениях: 1) они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов; 2) они успешнее и эффективнее применяют эти системы; 3) они проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством, внедрением АСУП и т. д.

После ознакомления с примерами управления запасами можно обсудить эти вопросы, учитывая: национальные традиции, обычаи, привычки, территории, исторический опыт предпринимательства и менеджмента, среднюю интенсивность труда, уровень жизни и многое другое, что влияет на выбор форм и методов управления в России.

В конце занятий у Вас должен сформироваться вывод о том, что слепое копирование чужого опыта, механическое перенесение чужих методов управления может и не дать положительных результатов в российских условиях. Как и везде, здесь необходим творческий подход, учет всех сторон и обстоятельств, оказывающих влияние на процесс управления.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЛОГИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ

1. Раскройте понятия интенсивности и производительности труда.

2. Дайте оценку финансово-экономического состояния фирмы (созданной в ходе деловых игр).

САМОКОНТРОЛЬ

Изучение материалов темы должно позволить Вам:

1. Знать основные пути повышения эффективности управления, роста производительности и снижения интенсивности труда.

2. Уметь применить показатели эффективности для оценки улучшения или снижения негативных показателей финансово-экономического состояния предприятия.

3. Иметь представление об отечественном и зарубежном опыте управления запасами.

Деловые игры в менеджменте

Одним из важнейших направлений преодоления разрыва между теорией и практикой обучения в менеджменте является организация и проведение учебных деловых игр. Дело это весьма трудоемкое и требует от участников серьезной подготовки, умения войти в игровую роль и выполнять обязанности по избранной должности по всем правилам.

При подготовке к играм необходимо учитывать:

1. Производственный опыт обучаемых, наличие производственной практики (работу в промышленных, торговых, финансовых сферах, в непроизводственной сфере) и в зависимости от этого ставить целигзадачи, условия игры и определять ее сценарий;

2. Интересы обучаемых, предрасположенность их к определенным видам управленческой деятельности при распределении ролей в игре;

3. Количество времени, выделяемого тематическими планами на проведение практических занятий и деловых игр;

4. Возможности обучаемых получать информацию, необходимую для принятия решений по хозяйственным (производственным, финансовым, сбытовым и др.) вопросам. В случаях ограничений информации необходимо давать «типовые» данные, подготовленные самими преподавателями (справочники, нормативы, положения, указы и распоряжения, типовые формы дело-вой документации и т. д.);

5. Условный характер учебных игр, упрощение ситуаций, сокращение действительно необходимых сроков на выполнение работ.

ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ ДЛЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ И ТЕХНИЧЕСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПЛАНИРОВАНИЕ»

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Приобрести практические навыки в подборе исходных данных для ведения плановой работы, приведение их в стройную систему; ознакомить участников с некоторыми формами планов, последовательностью (этапами) разработки плановых документов.

УСЛОВИЯ ИГРЫ

1. Каждая группа участников должна иметь в своем распоряжении заранее подготовленные формы плановых документов и исходные данные для планирования.

2. В связи с ограниченным количеством учебного времени на игру ее проведение осуществляется по упрощенной схеме: плановые предположения движутся по коммуникации снизу вверх и директивным методом сверху вниз. Предполагается, что по горизонтальным связям все вопросы уже согласованы. Предприятие имеет стратегический план развития продукта, бизнес-план, ТЭО и работает на полную мощность.

СЦЕНАРИЙ ИГРЫ

Руководитель ставит 4 конкретные задачи участникам игры:

определить общий объем производства и реализации продукции,

рост производительности труда

исчисляемый по нормативно чистой продукции,

по себестоимости продукции — снижение затрат на 1 руб. товарной продукции, по качеству продукции — удельный вес продукции высшего качества.

1. Высшее руководство и работники планово-финансового отдела приступают к разработке годовых планов предприятия в целом по четырем показателям, указанным в задании преподавателя.

2. Руководители служб и подразделений разрабатывают квартальные планы для цехов и производств, отгрузки изделий в соответствии с заказами для бригад, номенклатуру продукции в нормочасах; снижение трудоемкости по второму показателю; затраты цеха (производства) на 1 руб. продукции; лимит материальных ресурсов (в натуральном выражении) по третьему показателю; удельный вес продукции высшего качества и продукции, принятой ОТК с первого предъявления по четвертому показателю.

3. Плановые предположения представляются высшему руководству для утверждения по мере их разработки.

4. После выполнения первого задания разработки планов по четырем показателям (годовых и квартальных) руководитель игры усложняет задание и доводит до сведения участников игры, что есть решение высшего руководства о реконструкции одного из производственных предприятий, для чего необходимо подготовить план реконструкции данного предприятия.

5. Для выполнения этой работы преподаватель (руководитель игры) проводит реорганизацию групп участников игры и формирует новые группы:

группа, разрабатывающая общие вопросы проекта реконструкции, — изложение сущности проекта, его месторасположение, виды продукции, продолжительность работ, ее этапы, сроки самоокупаемости и др.;

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28