Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия: целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей; комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей); ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей); ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей); отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия; обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям; обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали). Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций.
В чистом виде встречается только линейное управление. На большинстве предприятий используется смешанная форма управления. Так, в нижнем звене, на уровне бригады, действует линейная, в среднем, на уровне цеха, отдела, линейно-штабная, на уровне предприятия - функциональная и частично матричная форма управления.
7.3. Особенности организации управления в совместных предприятиях
Совместные предприятия различаются по степени вовлеченности материнских компаний в процессы стратегического и оперативного управления. Можно выделить предприятия, все участники которого активно участвуют в управлении, сообща формируют рыночную стратегию и решают технические вопросы. Часто в случае сотрудничества двух крупных компаний-конкурентов, образованное ими предприятие может получить достаточную степень свободы в оперативном управлении; при этом стратегические цели предприятия партнеры определяют совместно.
К другому типу относятся СП, в которых роль всех сторон за исключением одной (чаще всего – принимающей) сводится к пассивному участию в финансировании капитальных вложений, приобретению крупного пакета акций, но без какого-либо участия в процессе оперативного управления. Также существуют предприятия, где один из партнеров (международная компания) занимается стратегическим управлением, а партнер страны базирования СП отвечает за оперативные действия.
В нижеследующей таблице очень обобщенно представлены типы участия материнских компаний в управлении совместным предприятием. В жизни таких типов множество, т. к. каждая из компаний-партнеров выбирает тот уровень участия в управлении совместным предприятием, который позволит ей лучше всего достичь поставленных целей. Нельзя определить однозначно, какой тип эффективнее, все зависит от конкретной ситуации.
На основе анализа деятельности реальных совместных предприятий исследователи этой формы международного сотрудничества пришли к следующим выводам:
- более успешны те предприятия, где разделены сферы управления или доминирует один из партнеров;
- нежелательно включать в сферу самостоятельной деятельности СП маркетинг и послепродажное обслуживание;
- необходима тщательная подготовка кадров совместного предприятия (специальные курсы для менеджеров высшего и среднего звена, чтобы познакомить их с особенностями управления, культурой компаний-партнеров; тренинги для персонала);
- в любом случае лучше иметь совет экспертов в стране размещения СП, не надеяться полностью на местных партнеров при переговорах с правительством и другими стэйкхолдерами, т. к. у них могут быть другие цели;
- лучше начать с проекта, в чей успешности партнеры уверены; тогда у команды будет стимул работать дальше;
- коммуникация – ключ построения эффективного сотрудничества; поэтому необходимо проводить регулярные встречи ключевых менеджеров компаний-партнеров и совместного предприятия;
- необходимо наладить открытый обмен информацией между партнерами, в частности финансовой, установить четкие показатели деятельности, настроиться на гибкое партнерство.
Участие партнеров в управлении совместным предприятием
Сотрудничество | Материнские компании | Особенности управления | Потенциальные проблемы | |
Равное участие в управлении СП | 1) Партнеры наравне участвуют в стратегическом и оперативном управлении; | Международная компания + крупная местная компания; Компании-конкуренты; | -менеджеры топ-звена назначаются по взаимному согласованию партнеров; исполнительный орган составляется из представителей компаний-партнеров; – любые действия совместного предприятия согласуются; – каждый из партнеров отвечает за те функции, выполнять которые он может лучше; | -конфликты стилей управления и корпоративных культур различных компаний; – любые оперативные проблемы требуют согласования с партнером; |
2) СП получает большую степень автономности в оперативном управлении; | Компании-конкуренты; | -СП, как правило, имеет двухуровневую структуру: Совет Директоров материнских компаний и исполнительный орган (местные топ-менеджеры, назначаемые по согласию партнеров); – Оперативное управление – задача местных менеджеров; – Совет директоров определяет направления развития совместного предприятия, предоставляет технологии, осуществляет контроль за деятельностью СП; | -сильная автономность СП ==+ снижается контроль за соответствием деятельности предприятия целям материнских компаний; | |
Неравное участие в управлении СП | 3) Международная компания занимается управлением на высшем и среднем звеньях; местная – на среднем и низшем; | Международная компания + относительно небольшая местная компания | -Международная компания определяет направление развития совместного предприятия, назначает своих представителей на ключевые позиции; задает корпоративную культуру; использует свои дистрибьюторские сети и поставщиков и т. п. – Функции местной компании сводятся к ежедневным техническим действиям. | -угроза полного поглощения международной компанией местной; |
4) Международная компания пассивно участвует в финансировании СП; местная компания берет на себя почти все функции менеджмента. | Международная компания + относительно сильная местная компания | -Международная компания финансирует СП, предоставляет новые технологии, осуществляет периодический контроль над деятельностью предприятия, участвует в принятии важнейших решений; – Местная компания устанавливает свой стиль управления, взаимодействует со стэйкхолдерами; совместным предприятием руководит местный топ-менеджер; | -международная компания не в состоянии достаточно контролировать деятельность совместного предприятия =+ СП не оправдывает вложенных в него средств. |
7.4. Органы управления и контроля в совместных предприятиях
Органы управления совместного предприятия:
- совет учредителей (Правления);
- дирекция;
- ревизионная комиссия.
Высшим органом совместного предприятия является совет учредителей (Правления). Она состоит из членов, каждый из которых является компетентным в области деятельности совместного предприятия. Председатель Правления имеет решающий голос. Дирекция состоит из граждан и иностранных граждан.
Руководство текущей деятельностью совместного предприятия и исполнение решений, принимаемых советом учредителей (Правлением), осуществляется дирекцией во главе с генеральным директором.
Генеральный директор назначается постановлением совета учредителей (Правления) на основании предложения иностранного участника. Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия на основе единоначалия в рамках компетенции и прав, определенных Уставом и решениями Правления.
Контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью совместного предприятия осуществляет ревизионная комиссия, назначенная Советом учредителей (Правлением).
Функции и задачи совместного предприятия определяются Уставом предприятия.
Тема 8. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА И ОПЛАТЫ ТРУДА В СОВМЕСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
1. Организация кадровой политики в совместных предприятиях
2. Организация повышения квалификации кадров совместных предприятий
3. Особенности организации оплаты труда в совместных предприятиях
4. Коллективный договор, его содержание и порядок подготовки
5. Организация социальной деятельности в совместных предприятиях
8.1. Организация кадровой политики в совместных предприятиях
Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.
Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность":
- результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей, эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.
В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 |
