Создание нового действующего предприятия (фирмы) для осуществления определенной производственной деятельности является основной отличи­тельной чертой совместного предпринимательства, рассматриваемого как партнерство, в котором каждый партнер активно участвует в процессе выработки решений этого предприятия.

Европейской экономической комиссией (ЕЭК) ООН выделяются следующие основные обязанности совместного предприятия:

1. наличие соглашения между участниками об общих долгосрочных целях предпринимательской деятельности;

2. объединение участниками для достижения этих долгосрочных целей активов в форме денежных средств, основных фондов, опыта управления, права на интеллектуальную собственность и прочих средств;

3. рассмотрение и оценка объединенных активов как капиталовложений участников;

4. создание самостоятельных органов управления, чья деятельность направлена исключительно на осуществление этих совместных целей;

5. участие сторон в прибылях от достижения согласованных целей и разделение связанных с этим рисков, определяемых процентом участия каждого партнера в совместных капиталовложениях.

7.2.  Организационная структура предприятий и факторы, ее определяющие

Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной струк­туры предприятия, являются: масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия (фирмы, организации).

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, мат­рич­ной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры, которые упоминались в начале данного раздела.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие: развитие специализации и кооперирования производства; автоматизация управления; применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менедж­мента; соблюдение принципов рациональной организации производст­венных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.); перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Линейное управление - наиболее упрощенная система, предусматри­вающая еди­но­началие. Между руководителем и исполнителем отсутствуют промежуточные зве­нья. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает сте­пень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управлен­че­ского аппарата. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейной структуры обыч­но отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию пред­прия­тия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициа­тивы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Недостаток – руководитель не может быть универсальным специа­ли­стом и принимать решения по всем сферам деятельности.

Линейно-функциональная (штабная) форма управления используется на средних предприятиях. Она предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных под­разделений. Ли­нейное единоначалие сохраняется, но для подготовки решений, при­ка­зов, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специали­с­тов, которые осуще­ст­вляют сбор информации, ее анализ, разрабатывают проекты.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправ­лен­ность линейной структуры, дает возмож­ность специализиро­вать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохра­няется единоначалие, но по отдельным функциям управления фор­мируются специальные подразделения, работники которых обла­дают знаниями и навыками работы в данной области управления. Функциональная форма состоит в том, что руководитель часть своих полно­мо­чий передает своим замам или руководителям функциональных отделов и цехов. Ис­пол­нители получают задания не непосредственно от директора, а от руководителей.

Эта форма позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам, стимулирует деловую и профес­сиональную специализацию, уменьшает потребление материальных ресурсов. Но испо­льзование данной структуры приводит к необходимости сложных согласований меж­ду управленческими органами, что снижает оперативность работы, удлиняет сро­ки прохождения документации и сроки принятия решений. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей фирмы, что увеличивает вероятность конфликтов. Такую структуру целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих относительно ограни­чен­­ную номенклатуру продукции (в металлургии, резинотехнической промышленно­сти, отраслях, производящих сырьевые материалы).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной струк­турой становятся не руководители функцио­нальных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглав­ляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:

- по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация),

- по ориентации на потребителя (потре­бительская специализация),

- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разра­боткой новых видов продукции, исходя из соображений кон­куренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. На пре­д­п­риятии назначается менеджер или головное подразделение по какому-то направ­ле­нию деятельности предприятия, например, по освоению нового изделия. При этом пол­номочия директора по орга­низации освоения нового изделия передаются мене­дже­ру или начальнику головного подразделения, и их распоряжения становятся обя­за­тельными для всего персонала.

Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законо­да­тельство, социаль­но-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон.

Что касается структуры, ориентиро­ванной на потребителя, то она дает возмож­ность наиболее эффек­тивно учитывать запросы тех потребителей, от которых предпри­ятие более всего зависит.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации страте­гических планов предприятия и достижения его целей.

Адаптивные, или органические, структуры управления обес­печивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных техно­логий. Эти структуры ориенти­руются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предпри­ятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно вы­деляют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке ор­ганизацией проектов, под которыми понимаются любые процес­сы целенаправленных изменений в системе, например модерни­зация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает оп­ределение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий испол­нителей.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, пост­роен­ную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, кото­рая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с дру­гой — руководителю проекта (целевой программы), который на­делен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресур­сами и качеством.

Матричная структура управления позволяет достичь опреде­ленной гибкости, которая никогда не присутствует в функцио­нальных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная орга­низация дает большую возможность координации работ, харак­терную для дивизиональных структур. Среди недостатков матричной организации обычно подчер­кивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, на­ложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация ис­пользуется во многих отраслях промышленности, особенно в на­укоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроиз­водствен­ной сферы.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23