Управление персоналом организации (стр. 14 )

Минимальная зарплата – это гарантированный минимум зарплаты, у3станавливаемый государством в законодательном порядке, ниже которого труд рабочих и служащих оплачиваться не может.

Величина прожиточного минимума - показатель абсолютного потребления населением важнейших благ и услуг на минимально допустимом уровне.

При расчете величины прожиточного минимума могут быть использованы разные методы:

o  В рамках статистического метода прожиточный минимум устанавливается на уровне доходов, которыми располагают 10-20% самых малоимущих граждан общества;

o  в рамках нормативного он определяется по фактической себестоимости потребительских товаров и услуг, входящих в потребительскую корзину;

o  в рамках ресурсного - исходят из возможностей экономики обеспечить прожиточный минимум;

o  в рамках комбинированного (нормативно-статистического) - исходя из нормативов потребления продуктов питания и по доле в общих расходах потребления непродовольственных товаров и услуг, обязательных платежей, налогов;

o  в рамках медианного в качестве порога бедности предполагается половина среднедушевого дохода населения; в рамках условного прожиточный минимум определяется как треть от уровня стоимости специально сконструированного продовольственного набора;

o  в рамках субъективного прожиточный минимум определяется на основе социологических опросов населения о необходимом минимальном доходе;

o  в рамках социального помимо прожиточного минимума учитывается расширенный набор промышленных товаров.

Реальная зарплата – это количество материальных и духовных благ, услуг, которые можно приобрести на номинальную зарплату. Она зависит от:

·  размера номинальной зарплаты;

·  действующих цен на товары и услуги, налогов, структуры потребительского бюджета.

Организация заработной платы – совокупность мер по регулированию отношений в сфере оплаты труда, как на рынке труда, так и на предприятии, а также по реализации экономической сущности заработной платы на основе законодательных и других нормативных актов и институтов (государственных и общественных), действующих на их основе.

Принципы организации заработной платы – это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.

Следует выделить наиболее характерные принципы организации заработной платы:

§  неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;

§  соответствие меры труда мере его оплаты;

§  материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов труда;

§  обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы.

Организация оплаты труда формируется на трех компонентах:

o  нормирование труда – установление и поддержание оптимального уровня затрат труда на выполнение отдельных работ и операций в ходе производственного процесса в соответствии с используемыми средствами производства;

o  тарифное нормирование заработной платы – установление и описание требований к группировке работ по сложности труда, условиям труда на рабочем месте, интенсивности труда, значимости вида деятельности и другим факторам, учитываемым при тарифном нормировании труда; группировка работ по названным факторам и количественное выражение каждой установленной группы работ в единицах труда, принятого за эталон (редукция труда);

o  разработка и применение форм и систем заработной платы позволяет применить к каждой группе и категории работающих определенный порядок исчисления заработка с тем, чтобы точнее учесть фактически достигнутые результаты труда и согласованную цену рабочей силы между работодателем и работником.

Структура фонда заработной платы работников по отраслям экономики включает в составе средств, расходуемых на оплату труда, следующие основные элементы:

·  оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без доплат и надбавок), которая призвана отражать различия в количественных и качественных параметрах трудового процесса;

·  премии за счет всех источников, включая вознаграждение по итогам работы за год. Премия – элемент заработной платы призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач. Основное назначение премий – обеспечивать поощрение за сверхнормативные достижения в труде, а не выполнять роль элемента оплаты, лишь формирующего необходимые размеры заработка[155]. Разновидностями премиальных вознаграждений являются премии:

·  за основные результаты хозяйственной (или иной) деятельности – для руководителей и специалистов;

·  за соблюдение напряженных или превышение установленных количественных и качественных показателей – для рабочих;

·  единовременно за особые достижения в труде и выполнение особо важных производственных (или иных) заданий и работ;

·  вознаграждение по итогам работы за год;

·  вознаграждение (надбавки) за выслугу лет, стаж работы;

·  выплаты по районному регулированию оплаты труда осуществляются с помощью районных коэффициентов к заработной плате, коэффициентов за высокогорность и пустынность местности, а также надбавок за стаж работы в отдельных районах (Север страны, Дальний Восток, Сибирь и др.). С помощью районного регулирования заработной платы устанавливаются различия в условиях заработной платы по регионам страны с целью обеспечения равных условий воспроизводства рабочей силы, а также создания стимулов для привлечения и закрепления кадров в регионах с неблагоприятными природно-климатическими условиями проживания населения, особенно в недостаточно развитых и обжитых, развитие которых принципиально важно для функционирования экономики[156];

·  другие выплаты: компенсационные и стимулирующие доплаты и надбавки. Компенсационные выплаты призваны обеспечить возмещение потенциальных потерь (трудоспособности и работоспособности, производительного использования рабочего времени, полноценного использования профессионально-квалификационного потенциала) работников по независящим от них причинам. Стимулирующие выплаты имеют целью формировать побудительные мотивы к труду в той или иной сфере, а также к более высокой результативности труда.

Надбавки (за работу в ночное время, в праздничные дни, за сверхурочную работу, за выполнение работ различной квалификации, за наличие учной степени и звания, за присвоение класса или категории, за владение иностранным языком и т. п.) призваны служить компенсацией или стимулом в связи с относительно постоянно действующими факторами труда и производства, относительно устойчивыми характеристиками профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств работников.

Доплаты (за отклонение от нормальных условий труда, совмещение профессий, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, допуск к государственной тайне, бригадирам не освобожденным от основной работы, за обучение высококвалифицированными рабочими и специалистами менее квалифицированных коллег непосредственно на рабочем месте и др.) имеют целью компенсировать воздействие на работника переменных факторов организации труда и производства, а также стимулировать за высокие, прежде всего сверхнормативные достижения в труде.

Контрольные вопросы по разделу 10

1. В чем разница между мотивом и стимулом? Что такое потребности человека?

2. Объясните сущность организации заработной платы в рыночных условиях.

3. Какие сочетания слагаемых образуют социальные типы личностей?

Тема 11. Управление изменениями в организации

11.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ОПЕРАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ. МОДЕЛИ ИЗМЕНЕНИЙ

Существование организации невозможно без изменений (Рис.11.1.). Формирование кадровой политики организации определяется изменениями в производительных силах и зависит от экономической, социально-политической и культурной сред.

Рис. 11.1. Изменения в работе организации с персоналом, вызванные окружающей средой[157]

Процесс организационных изменений показан на Рис.11.2. Изменения бывают стратегические и операционные.

Рис.11.2. Этапы процесса организационного изменения

Стратегические изменения – это движение в будущее состояние, сформированное на основе стратегического видения и возможности[158]. Стратегические изменения связаны с организационной трансформацией (Рис. 11.3.). Они затрагивают масштабные, долгосрочные проблемные вопросы в рамках всей организации.

Рис. 11.3.Классификация организационной трансформации[159]

Достижение устойчивого конкурентного преимущества как конечной цели реализации стратегических изменений зависит от присутствия в организации следующих моментов:

·  Способности организации выявлять и понимать задействованные конкурентные силы и их динамику во времени;

·  Умения организации мобилизовать и управлять ресурсами, необходимыми для осуществления ответной конкурентной реакции на протяжении определенного периода времени[160].

Операционные изменения связаны с новыми системами, процедурами, структурами или технологиями, оказывающими непосредственный эффект на организацию рабочего процесса в рамках части организации[161].

В литературе выделяют пять моделей изменения (Тюрли, 1979 г.):

1.  директивный – навязывание изменений в кризисных ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу. Осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками;

2.  переговорный – признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации;

3.  завоевание «сердец и умов» - проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот подход нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов;

4.  аналитический – последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения следующего этапа в процессе изменений;

5.  основанный на действии – признается, что поведение менеджера на практике расходится с постулатами аналитической теоретической модели. Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

11.2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ. СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Управление изменениями – это разновидность деятельности по их обоснованию и реализации мер, действий, мероприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно-аналитической и организационной задач (Табл.11.1)[162].

Таблица 11.1

Задачи управления изменениями

Принципами управления изменениями являются:

o  достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства;

o  необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре;

o  важно создать рабочую среду которая ведет к изменениям, т. е. развитие организации как «обучающейся организации»;

o  степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам придется мириться;

o  система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений;

o  необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.

Управление изменениями может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности организации:

1.  изменение масштаба оперативной деятельности;

2.  изменение направлений деятельности (структурных изменений);

3.  реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

4.  глобальные организационные изменения (в том числе внешней среды)[163].

При выборе метода управления изменениями следует учитывать два основных параметра:

-  временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющих временной ресурс для их успешной реализации);

-  профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

В зависимости от основных параметров процесса управления изменениями реализуется та или иная возможная стратегия изменений[164]: принудительный метод, метод адаптивных изменений, управление кризисной ситуацией, управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Управление изменениями предусматривает реализацию шести этапов:

1.  создание образа «желаемого будущего» - того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки» (первого подразделения, включившегося в изменения и демонстрирующего результаты изменений) (Рис.11.4);

Рис.11.4. Этапы процесса создания образа «желаемого будущего»

2.  планирование процесса проведения изменений, т. е. необходимо наметить пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему» (Рис.11.5);

Рис.11.5. Этапы процесса планирования проведения изменений

3.  начало изменений, т. е. освоение выбранной стратегии, которое целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка (Рис.11.6);

Рис.11.6. Этапы процесса начало изменений

4.  поддержка изменений (Рис.11.7);

Рис.11.7. Этапы процесса поддержки изменений

5.  мобилизация персонала, т. е. переход от активного внедрения к естественному проведению изменений (Рис.11.8);

Рис. 11.8. Этапы процесса мобилизации персонала

6.  обновление, т. е. организация достигает поставленных целей и функционирует в соответствии со сформулированным видением.

11.3. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Любые действия, связанные с организационными изменениями, требуют в обязательном порядке психологической и социально-психологической оценки состояния организации: сотрудники сопротивляются изменениям. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие[165]:

·  Неприятие нового – работники с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, тем сильнее недоверие;

·  Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости;

·  Неудобство – изменения сделают жизнь более трудной;

·  Неопределенность – изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов;

·  Символический страх – небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке. Это особенно важно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений;

·  Угроза межличностным отношениям – тол, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление;

·  Угроза статусу или квалификации – изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию;

·  Страх несоответствия компетентности – озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Рис.11.9 Методы содействия переменам

Способы преодоления противодействия включают:

o  Предоставление информации, которая дает возможность сотрудникам понимать, почему перемены вводятся и какие будут от этого выгоды;

o  Консультации и/или обсуждение отдельных аспектов перемен;

o  Обеспечение того, чтобы мнение тех, кого эти перемены затрагивают, было принято во внимание;

o  Вознаграждение тех, кто способствует эффективному введению перемен;

o  Разработка программы перемен, чтобы она содействовала вовлечению членов организации в ее осуществление;

o  Использование экспериментальных программ, чтобы уменьшить трудности и позволить сотрудникам осознать преимущества изменений.

Существует несколько методов содействия переменам. Выбор зависит от специфики перемены, которой добиваются (Рис. 11.9).

Контрольные вопросы к разделу 11

1.  Перечислите основные методы и принципы управления изменениями в организации.

2.  Назовите факторы, влияющие на изменения в организации.

3.  Что сходного и отличительного можно выделить в стратегиях изменения?

Тема 12. Организация работы с персоналом: служба персонала, кадровые технологии, принятие кадровых решений

12.1. РОЛЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ) В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Управление персоналом требует тесного взаимодействия и координации усилий для эффективного формирования, использования и развития трудового потенциала организации. Поэтому объективно возникает необходимость в создании функциональной службы управления персоналом (Табл.12.1). Как и любая другая специализированная структура она несет ответственность за весь комплекс функций системы управления персоналом.

6.5  Таблица 12.1

6.5.1  Штат служб управления персоналом[166]

Главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. По мере развития управления человеческими ресурсами целевая функция кадровой службы наполнялась новым содержанием (Рис. 12.1).

Рис. 12.1. Эволюция содержанияе целевой функции службы управления персоналом

Основным содержанием деятельности подразделения по управлению персоналом являются все задачи и решения, связанные с формированием, распределением и использованием персонала для достижения организационной целей:

1. администрирование, соблюдение юридических и социальных обязательств организации по отношению к персоналу, уделяя особое внимание условиям труда и качеству рабочей жизни.

2. разработка социальной политики, предлагаемой вышестоящему руководству для обсуждения и принятия;

3. консультирование и оказание помощи линейным/функциональным руководителям в реализации кадровой политики;

4. контроль за соблюдением и правильным использованием методов и процедур поддержания корпоративной структуры, создающей положительный климат взаимоотношений в организации, а также постоянное их совершенствование;

Рыночными особенностями кадровых служб можно назвать следующие:

децентрализованные структуры; координация деятельности подразделений организации, проведение единой научно-технической кадровой политики; привлечение менеджеров, способных возглавить весь комплекс производственно-коммерческой деятельности в подразделении; повышение значимости функций по разработке гибких методов стимулирования; дифференцированный подход к человеческим ресурсам при выработке общих для всех подразделений правил работы с персоналом; планирование организационных изменений и развития человеческих ресурсов широкое использование услуг внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом; интернационализация управления персоналом.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяется уровнем организационного и финансового состояния, возможностям потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

12.2. ПРИНЦИПЫ, ФУНКЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Принципами построения организационной структуры являются:

1.  Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве. Не менее 1 раза в год нужно пересматривать структуру.

2.  Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

3.  Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

4.  Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия – 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) – 8-20 чел.; нижнее звено (старшие мастера, мастера-бригадиры) – 20-40 чел.

5.  Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.

6.  Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

7.  Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию структур управления организацией подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Выбор оргструктуры управления персоналом зависит от таких факторов, как: размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации, техника и технология, отношение к кадровой службе со стороны руководителей и сотрудников, динамизм внутренней среды, стратегия управления персоналом.

На Рис.12.2. приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом.

Между подсистемами (подразделениями) управления персоналом распространены такие виды структурных связей:

-  линейное (непосредственно административное) подчинение;

-  функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование);

-  соисполнительство (совместное выполнение работ).

Зам. директора по управлению

персоналом (директор по кадрам)

Рис. 12.2. Схема современной оргструктуры системы управления персоналом организации

Наглядно структурные связи, баланс прав и ответственности можно представить путем построения схем функциональных взаимосвязей (Таблица 12.2). Составление схемы функциональных взаимосвязей служит основой разработки должностных инструкций.

Таблица 12.2

Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации

Примечание: 1- юридический отдел; 2 - отдел безопасности; 3 - канцелярию; 4 - финансово-экономический отдел; 5 - отдел социально-бытового обслуживания; 6 - отдел управления персоналом; 7 - лабораторию социологических исследований; 8 - бухгалтерию; 9 - второй отдел; 10 - начальник отдела управления персоналом; 11 - руководитель организации. О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ; П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции; С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18