III. Оценка результатов труда позволяет выявить уровень проблем в использовании персонала. Значение этого показателя является своеобразным сигналом эффективного или неэффективного использования того или иного сотрудника.
Все многообразие показателей, характеризующих результаты труда различных категорий персонала включает: количество и качество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий), соблюдение сроков их выполнения.
Оценка результатов труда аттестуемого работника в формализованном виде может быть представлена так:
l" = å aij * xi
где: l" - оценка результатов труда работника; aij - j-тый уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах по четырех-балльной системе); xi - удельная значимость i-го признака результатов труда для эффективной деятельности сотрудника ( в долях единицы); i - порядковый номер признака результатов труда; j - уровень любого признака у аттестуемого; n - число признаков.
Комплексная оценка качества работы персонала (L) в формализованном виде имеет выражение:
L = k’´ l’ + k² ´ l².
Значение комплексная оценка качества работы персонала (L) позволяет установить квалификационную категорию сотруднику путем формирования интервальной шкалы оценок для каждой однородной по функциональной принадлежности группы работников - инженеров-конструкторов, инженеров-технологов и т. п.
Нижнюю границу первого интервала образует минимальная оценка качества работы (без учета резко выделяющейся из общей массы оценок) - Lmin; верхняя граница - иаксимальная оценка качества работы Lmax. Ширина интервала групп оценок качества работы D определяется как:
D = (Lmax - Lmin) : n,
где n - число квалификационных ступеней (разрядов) для функциональной группы оцениваемых работников.
9.5. ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ (ЦО): СУЩНОСТЬ, ПРЕДПОСЫЛКИ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ И ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ
Центр оценки потенциала сотрудников[137] - это совокупность методов и процедур оценки управленческого потенциала персонала, которые используются в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения компании[138].
Оценочный центр решает две взаимосвязанные задачи:
(1) деловая оценка персонала с определением потенциальных возможностей его профессионального должностного продвижения;
(2) краткосрочная (обычно 2-3 дня) управленческая подготовка.
Технология центра оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие/отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение[139].
В основе технологии лежат следующие принципы[140]:
§ моделирование ключевых моментов деятельности;
§ разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;
§ испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
§ оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями;
§ оценка каждого участника центра оценки несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;
§ оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.
В технологическом плане подготовка и реализация программ центров оценки персонала включает шесть основных этапов[141]:
· подготовка программы центра оценки – работа по определению целей сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретной организации;
· анализ деятельности и формулирование критериев оценки – исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, а также формирование списка критериев оценки;
· конструирование процедур оценки – определение релевантных процедур и методов оценки, а также создание организационного плана реализации программы (цель, задачи, количество участников, сроки и условия проведения программы);
· обучение экспертов – отбор и специальная подготовка ряда ключевых сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интервьюеров в рамках программы;
· реализация программы центра оценки – осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации;
анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику. Большая часть центров оценки однотипна. Типовая программа центра оценки продолжительностью 2-3 дня на группу оцениваемых из 10-12 человек имеет следующее содержание[142].
9.6. АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКОВ: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, НАЗНАЧЕНИЕ, МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ.
Аттестация персонала - это форма комплексной оценки кадров, призванная оценить соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы[143]. По результатам аттестации принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.
Различают четыре вида аттестации служащих[144]:
· очередная аттестация, которая является важным этапом заключительной оценки персонала, обязательной для всех и проводится за период времени, как правило, от 3 до 5 лет;
· аттестация по истечении испытательного срока, проводимая в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте;
· аттестация при продвижении по службе, направленная на выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей;
· аттестация при переводе в другое структурное подразделение.
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях:
1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в должностной инструкции, технологических картах, планах и программах работы организации.
2. Оценка потенциала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. Возглавляет аттестационную комиссию руководитель организации (председатель); директор по персоналу или начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).
2. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение аттестационных документов/анкет, компьютерная обработка результатов. В подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные комиссии. В состав этой группы, как правило, входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, 1-2 специалиста этого подразделения и кадровой службы. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.
3. Непосредственная аттестация, которая заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивание аттестуемых и их руководителей; обсуждение материалом аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.
4. Заключительный этап: аттестационная комиссия обобщает данные по всем аттестованным работникам и составляет сводную таблицу результатов, все полученные предложения подлежат последующему внедрению.
9.7. НЕТРАДИЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ
В настоящее время на российских предприятиях разрабатываются и используются разнообразные практические методики оценки персонала. Хорошо известны система аттестации персонала, оценка непосредственным руководителем, оценка бездефектного труда, методика «Пульсар», система балльной оценки, методика интегральной оценки эффективности руководителя, т. д.
Общим недостатком традиционных систем оценки (аттестации, оценки непосредственным руководителем) является - это отсутствие, во-первых, привязки кадровой работы к стратегическому планированию в организации, к реальности экономики в России; во-вторых, увязки деятельности различных уровней управления в организации, функциональных служб и исполнителей (так сотрудник подразделения, проваливший стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку); в-третьих, возможности оперативно реагировать на изменение условий деятельности фирмы; в-четвертых, индивидуальной ответственности стимулирования персонала за достижение организационных целей; в-пятых, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем: фактически руководитель находится в положении “царя и бога” по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года, полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков[145].
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки и аттестации персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих сегодняшним реалиям.
В рыночных условиях оценка персонала, во-первых, трансформируется в непрерывный процесс, когда аттестационные интервью проводятся несколько раз в год и в значительной степени неформально; во-вторых, главной ее целью становится совершенствование текущей деятельности; в-третьих, ориентирована на результаты достигнутые сотрудниками в их работе, а не на отдельные их личные качества, поведенческие характеристики; в-четвертых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временные коллективы, команды) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе; в-пятых, связана с децентрализацией Аттестационной комиссии различными способами.
Подобная тенденция привела к созданию в современных организациях более гибкой практики оценки эффективности деятельности, нетрадиционных систем оценок персонала.
Нетрадиционные методы оценки и аттестации персонала начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов оценки персонала, безусловно относятся “360 градусов аттестация”, матричная модель аттестация, ПОД, проблемно-ситуационная оценка персонала, психологические методы аттестации и т. п.
Матричная модель аттестации управленческого персонала. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов-характеристик, моделирующих портрет личности человека. При построении характеристик используется "теория весов", позволяющая измерить различные виды поведения аттестуемого от идеального ("ангел") до негативного образа ("черт"). Характеристики позволяют членам аттестационной комиссии сделать "съемку образа" на период аттестации экспертным образом.
Проблемно-ситуационная оценка персонала осуществляется на основе экспертной оценки параметров поведения работника в проблемных ситуациях, типичных для труда руководителя или специалиста определенного ранга.
Методика проблемно-ситуационной оценки персонала (ПСОП) предусматривает не личности работника по его качествам и не деятельность работника по результатам его труда, а личность специалиста в деятельности, в конкретной профессиональной ситуации. Основу методики составляет понятие профессиональной ситуации как единицы анализа труда специалиста, в которой только и возможна оценка его деятельности.
В настоящее время в России активно культивируется так называемая система ПОД - планирование и оценка деятельности персонала организации, основанная на системе индивидуализированных целевых показателей.
Система ПОД призвана обеспечить максимально объективный анализ деятельности персонально каждого сотрудника фирмы с установлением его личного вклада, внесенного за период оценки в успех организации, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого сотрудника. Система индивидуализированных целевых показателей является подвижной (ее можно изменять в какой-то части при необходимости каждый год, иногда в пределах года), гибкой (перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены с учетом должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника), реалистичной (значение показателей соизмеряются с выделяемыми руководителям подразделений и специалистам ресурсами).
“360 градусов аттестация” позволяет преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако ее использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и конфликтов.
Инструментарий нетрадиционных систем оценки персонала наряду с явными преимуществами имеет и недостатки, которые необходимо максимальной степени устранять. Требуются значительные усилия руководства и специалистов кадровой службы по разъяснению целей введения систем оценки, созданию благоприятного психологического климата.
Проблемой в использовании систем оценок является возможность усиления ориентации на показатель. Поэтому система оценки персонала будет особенно эффективной в рамках определенной социокультурной среды, формирующей соответствующие ценностные ориентации и установки.
Еще одна серьезная проблема - субъективизм оценок, которого нельзя полностью избежать ни в одной системе оценок, но требуется, по возможности, свести к минимуму. Чтобы повысить качество оценок, менеджеру необходимо знать традиционные, наиболее часто допускаемые ошибки и научиться избегать их в процессе оценки, а именно:
- результаты оценки могут быть подвержены искажению вследствие субъективного восприятия оценщика, причем не обязательно умышленного. Для преодоления этой ошибки необходима объективизация формулировок показателей оценки наряду с их письменным обоснованием;
- возможные искажения, обусловленные свойствами человеческой психики, так называемые эффекты
1) «ореола» (одно положительное или отрицательное качество оцениваемого работника может заслонить в глазах оценщика остальные качества и смещает соответствующим образом общую оценку),
2) «усреднения» (оценщик выставляет всем оценки в середине диапазона возможных их значений, избегая крайних),
3) «снисходительности» (оценщик завышает выставляемые оценки),
4) «последнего события» (по времени),
5) «схожести» (оценщик более высоко оценивает тех, кто имеет близкие ему качества), т. п.
Контрольные вопросы по разделу 9
1.Что следует понимать под деловой оценкой персонала? Под оценкой деятельности персонала? Под аттестацией персонала?
2.Каковы цели деловой оценки?
3.В чем заключается роль кадровой службы в организации оценки персонала?
Тема 10. Стимулирование трудовой деятельности. Вознаграждение персонала. Оплата труда
10.1 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей[146] (Рис. 10.1). Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным взаимодействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов[147]. Компенсация – совокупность всех факторов, мотивирующих работников к эффективному труду[148].
Рис. 10.1. Процесс мотивации
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека.
Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.
Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы:
· первоначальные теории мотивации ("Х", "У" и "Z"), в основе которых акцент делается на отношении человека к труду (Ф. Тейлор, Д. Мак Грегором, В. Оучи). Теории складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика "кнута и пряника";
· содержательные теории мотивации (теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга). Акцент в этих теориях делается на анализе факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяется внимание анализу процесса мотивации;
· Процессуальные теории (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера) рассматривают то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения (Рис. 10.2).
Рис. 10.2. Модель мотивации по Вруму
С точки зрения эффективного управления персоналом наибольшее значение приобретает социальная типология личностей, которая базируется на трех слагаемых: хочу, знаю, умею. Сочетание слагаемых хочу, знаю, умею свидетельствует о различной мотивации и квалификации человека и предполагает различные производительность и качество труда и применение разных стимулов к труду (табл.10.1).
Таблица 10.1
Социальная типология личностей
Социальная | Потребности и стимулы к труду | Результаты труда | Обучение |
1. Хочу, знаю, умею | Высокий уровень потребностей. | Высокие производительность и качество труда | Высокое самообразование. Помощь со стороны предприятия |
2. Хочу, знаю, не умею | Высокий уровень потребностей. | Средние производительность и качество труда | Необходимость профессионального обучения |
3. Хочу, не знаю, умею | Средний или высокий уровень потребностей. | Средние производительность и качество труда | Обучение по специальности. Получение хорошего образования (вуз, техникум) |
4. Хочу, не знаю, не умею | Средний уровень потребностей. | Низкие производительность и качество труда (брак) | Воспитание и профессиональное обучение. |
5. Не хочу, знаю, умею | Средний или низкий уровень потребностей. Материальное или моральное поощрение | Высокие производительность и качество труда | Повышение уровня культуры и человеческих ценностей |
6. Не хочу, знаю, не умею | Средний или низкий уровень потребностей. Принуждение или вознаграждение | Низкая производительность и среднее качество труда | Воспитание и профессиональное обучение |
7. Не хочу, не знаю, умею | Низкий или средний уровень потребностей. Принуждение и материальное поощрение | Средняя производительность и низкое качество труда | Воспитание и обучение по специальности. Повышение уровня культуры |
8. Не хочу, не знаю, не умею | Низкий уровень потребностей. | Низкие производительность и качество труда (брак), хищения | Практически бесполезны. Полная неготовность к труду |
Стимулирование – это целенаправленное воздействие на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Это - совокупность требований и соответствующая система поощрений и наказаний[149].
Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии[150].
Особенность стимулирования заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто эту ситуацию создавал[151].
Стимулирование как механизм регуляции трудового поведения выполняет функции:
o экономическую, т. е. содействует повышению эффективности производства;
o социальную, т. е. способствует формированию социальной структуры общества и производственно-хозяйственных комплексов через дифференциацию доходов населения;
o социально-психологическую, т. е. воздействует на формирование внутреннего мира работника – потребностей, ценностей, ориентаций и т. п.;
o нравственная, т. е. способствует формированию нравственных качеств работников, трудовой морали;
o воспитательная, т. е. формирует целесообразное для организации трудовое поведение, достигает согласования личных, групповых и общественных потребностей и интересов.
Стимулирование труда может быть эффективным в случае, если его организация отвечает ряду требований: комплексность, дифференцированность, гласность, гибкость, оперативность, участие наемных работников в организации стимулирования.
10.2. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ
Под трудовым вознаграждением понимается совокупность материальных и иных благ, получаемых работником вследствие его участия в процессе труда[152]. Вознаграждение – это то, что человек считает ценным[153].
Следует различать денежные (Рис.10.1) и неденежные формы (Рис.10.2) трудового вознаграждения, внешние и внутренние.
Рис. 10.1. Виды денежного вознаграждения
Рис.10.2 Виды неденежного вознаграждения
Менеджеры используют внешние вознаграждения (это – то, что дается организацией, где работает сотрудник: денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (это – то, что дает сама работа: чувство успеха при достижении цели, осознание общественной значительности труда), получаемые посредством самой работы.
Цели системы вознаграждения с точки зрения менеджера и работника представлены в Табл. 10.3.
Таблица 10.3.
Цели системы вознаграждения[154]
Цели системы вознаграждения с точки зрения менеджера | Цели системы вознаграждения с точки зрения работника |
1. конкурентоспособность, т. е. способность организации привлекать и удерживать предпочтительных работников 2. контроль исполнения, т. е. вознаградить работника за лучшее исполнение обязанностей, поддержать инициативу и качество работы 3. мотивация и продуктивность, т. е. стимулировать работника к высокой производительности и общим результатам 4. внутреннее равенство, т. е. обеспечивать такую структуру заработной платы, которая отражала бы различия между отдельными работами в соответствии с их относительной ценностью 5. прибыльность, т. е. система должна быть рентабельной и соответствовать платежеспособности организации 6. административная легкость, т. е. система поощрения должна быть легкой в использовании, контроле, объяснении и понимании | 1. покупательная способность, т. е. достичь желаемого жизненного стандарта 2. справедливость, т. е. получать вознаграждение, справедливое по отношению к сделанной работе 3. правомочность, т. е. получать вознаграждение, которое отражает общее благополучие (прибыльность) организации 4. относительность, т. е. получать вознаграждение справедливое по отношению к полученному другими работниками организации 5. сравнимость с рынком, т. е. получать вознаграждение справедливое по отношению к аналогичным работникам других организаций 6. сбалансированность доходов, т. е. достичь желаемого баланса между прямой оплатой и дополнительными компенсациями и вознаграждениями |
10.3. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА: ПОНЯТИЕ. ФУНКЦИИ, ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
Заработная плата как форма цены рабочей силы – это основная часть фонда жизненных средств работников, распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным вкладом и зависящая от конечных результатов работы предприятия.
Можно выделить четыре основные функции заработной платы:
· воспроизводственная, заключающаяся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;
· стимулирующая (мотивационная), направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;
· социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;
· учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.
Следует различать номинальную и реальную заработную плату.
Номинальная заработная плата – это сумма оплаты труда в денежной форме за определенный период времени, т. е. это все то, что начислено работнику за его работу.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 |
