Концепция развития транспортно-логистического бизнеса холдинга «РЖД» (стр. 9 )

Каждая из включенных в периметр блока бизнес-единиц создает посредством имеющихся в ее распоряжении активов и/или ресурсов определенный участок стоимости в цепочке создания стоимости продуктов и услуг, оказываемых бизнес-единицами в периметре бизнес-блока.

Основная задача органа управления блоком - обеспечивать максимизацию синергетического эффекта от совместной деятельности бизнес-единиц в периметре бизнес-блока за счет её координации на всех этапах от планирования и распределения ресурсов до непосредственного осуществления технологических операций и мероприятий развития.

Для обеспечения устойчивого развития Холдинга на высококонкурентном транспортно-логистическом рынке модель управления бизнес-блоком и взаимодействия его бизнес-единиц должна основываться на следующих основополагающих принципах:

четко обозначенная роль органа управления блоком, -логистическим бизнес-блоком;

интегрированная клиентоориентированная система продаж с сегментацией ключевых клиентов и дифференцированными стратегиями продаж;

преимущественное приобретение услуг у внутренних поставщиков, преимущественное предоставление услуг внутренним клиентам;

система мотивации, направленная на усиление кооперации между дочерними и зависимыми обществами и устранение внутренней конкуренции;

эффективное взаимодействие между бизнес-блоками в Холдинге для обеспечения роста конкурентоспособности и эффективности всего Холдинга в целом.

Управление входящими в бизнес-блок бизнес-единицами осуществляется органом управления блоком совместно с другими подразделениями Аппарата управления с использованием, как корпоративных процедур, так и через механизм договоров и сквозных общекорпоративных регламентов, вводимых в действие в рамках корпоративных процедур управления.

Основными требованиями к деятельности бизнес-единиц, налагаемыми их участием в Холдинге, являются: безусловное соблюдения корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов взаимодействия, ответственность за решение задач и достижение установленных показателей, а также соблюдение ограничений, накладываемых на стратегии бизнес-единиц единой стратегией Холдинга в целях максимизации общей результативности и эффективности деятельности.

Проведение структурной реформы железнодорожной отрасли, выделение разных направлений бизнеса в отдельные компании с частичной их продажей частным инвесторам привело в некоторых случаях к возникновению внутрихолдинговой конкуренции между бизнес-единицами транспортно-логистического бизнес-блока (как между ДЗО, так и между филиалами и ДЗО).

Основная конкуренция между бизнес-единицами заключается в борьбе за клиента, объемы и долю рынка. Любая конкуренция подразумевает не только рост качества товаров и услуг, но и снижение цены на них. При этом, когда в рамках проводимых конкурсов или тендеров на оказание услуг одна бизнес-единица для переманивания клиента устанавливает более низкую цену, чем другая, финансовые потери несет Холдинг в целом.

В целях устранения проблем внутрихолдинговой конкуренции в области создания и продаж транспортно-логистических продуктов необходимо четко разграничить портфель клиентов и услуг, оказываемых бизнес-единицами.

Кроме того, для организации эффективного взаимодействия всех бизнес-единиц при оказании и разработке новых услуг, ценообразовании, управлении проектами и программами, а также координации реализации стратегии холдинга «РЖД» в области транспортно-логистического бизнеса органом управления блоком при участии бизнес-единиц будет разработан детальный регламент взаимодействия участников транспортно-логистического бизнес-блока.

4.1.2. Принципы организации системы сбыта и клиентской работы

В текущих условиях рынок транспортно-логистических услуг определяют не владельцы вагонов и логистические компании, а владельцы грузов. В связи с этим ключевым фактором успеха становится клиентоориентированность: качество оказываемых услуг, внедрение новых продуктов с учётом индивидуальных потребностей грузоотправителей, изменение системы продвижения и реализации транспортных услуг. Можно выделить следующие ключевые задачи организации системы сбыта и клиентской работы:

развитие института клиентских менеджеров (разработка формата и внедрение операционной инструкции менеджера и клиентского досье), внедрение принципа «одного окна» и формирование клиентоориентированной культуры Холдинга (обучение навыкам работы с клиентами, поощрение инициатив, разработка программ мотивации);

проведение сегментации клиентской базы, т. е. разделение базы на конкретные группы потребителей, для каждой из которых будут определены перечень востребованных услуг и бизнес-единица, которая данные услуги оказывает, либо группа бизнес-единиц (при предоставлении комплексной услуги);

определение перечня наиболее значимых для клиентов Холдинга услуг, ранжирование (упорядочение) услуг, входящих в составленный перечень, по значимости для клиентов и разработка портфеля услуг;

определение стоимостных и качественных характеристик для продуктов и услуг транспортно-логистического рынка, оказываемых Холдингом;

разработка единой базы данных клиентов и внедрение CRM-системы – комплексной системы управления отношениями с клиентами, основанной на единой клиентской базе и отслеживании всех контактов с каждым клиентом в рамках этой системы;

оценка оказываемых услуг и удовлетворенности клиентов, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности Холдинга.

Развитие института клиентских менеджеров и внедрение принципа «одного окна»:

внедрение и развитие института клиентских менеджеров основано на следующих основных принципах:

развитие отношений с клиентами следует рассматривать не как исключительно продажи либо маркетинговую деятельность, а как развитие бизнеса;

менеджеры не должны «ждать» появления клиента, а прикладывать максимум усилий для привлечения новых клиентов;

менеджеры по работе с клиентами должны понять своего клиента настолько, чтобы не просто предложить подходящий продукт, но превзойти ожидания клиента;

Роль руководства Холдинга и бизнес-единиц заключается не только в назначении менеджеров на должности, но и в необходимости обеспечить соответствующую организацию работы и дать менеджеру достаточные для выполнения его роли полномочия.

Подход к работе клиентских менеджеров целесообразно основывать на 10 базовых компонентах в таких сферах как планирование, персонал, информационное обеспечение и оценка результатов.

Часть шагов (1, 3, 4, 5, 6, 7) касается структурных и организационных изменений и может быть инициирована только на уровне руководства бизнес-блока и бизнес-единиц. Остальные шаги (2, 8, 9, 10) должны предприниматься самими менеджерами по работе с клиентами.

В текущей ситуации важно разработать и реализовать в сжатые сроки программу повышения квалификации менеджеров по работе с клиентами, которая позволит им быть осведомленными о возможностях, продуктах и услугах, предлагаемых как отдельными бизнес-единицами, так и Холдингом в целом.

В связи с ограниченность ресурсов Холдинга необходимо произвести ранжирование клиентов. Важно определить какие ресурсы могут и должны быть задействованы для работы с каждой группой клиентов (крупные, средние и мелкие). Крупным клиентам должен быть выделен менеджер, который будет работать только с их компанией. Со средними и мелкими клиентами будет работать менеджер, который ведет несколько клиентов (группу клиентов) и имеет меньше полномочий.

При определении степени важности клиента для Холдинга важно принимать во внимание не только текущий объем продаж, но и перспективу роста продаж, прибыльность и совместимость стратегий.

Для информационного обеспечения клиентского блока Холдинга важно разработать и внедрить CRM-систему по обмену полными и объективными данными о клиентах между бизнес-единицами.

Технология «одного окна» предполагает, что оформление и сопровождение комплексной транспортно-логистической услуги, к оказанию которой вовлечены сразу несколько бизнес-единиц Холдинга, концентрируются в одном месте (клиентский менеджер), что исключает необходимость общения клиента со всеми задействованными подразделениями Холдинга.

Важной составляющей этой технологии является разработка и внедрение единого договора на оказание комплексной транспортно-логистической услуги (с указанием в нем перечня продуктов (услуг), предоставляемых Холдингом), что позволит минимизировать количество документов, которые клиент должен оформлять для получения услуги. Этим будет достигнуто построение развитой и эффективной системы взаимодействия всех бизнес-единиц, задействованных в предоставлении услуги.

При использовании технологии «одного окна» от клиента скрывается процесс внутрикорпоративного информационного обмена, клиент перестаёт быть «курьером» для доставки информации о себе из одного подразделения Холдинга в другое. Клиент сдаёт один раз один минимально необходимый набор документов в одном месте, одной формы, в одну организацию, одному клиентскому менеджеру, и далее клиентский менеджер самостоятельно осуществляет все процедуры согласований и оформления.

Внедрение CRM-системы

Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, сокращение от англ. Customer Relationship Management) – прикладное программное обеспечение, предназначенное для автоматизации взаимодействия с клиентами путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14