Холдинг в соответствии с достигнутыми соглашениями осуществляет создание Объединенной транспортно-логистической компании в рамках ЕЭП (ОТЛК) с включением в нее и Логистика».

В долгосрочной перспективе Холдинг сохранит контрольную долю участия в уставных капиталах профильных дочерних обществ бизнес-блока. С целью исключения внутрихолдинговой конкуренции возможен выход из капитала тройка» в среднесрочной перспективе. По мере реализации Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года в состав блока могут быть включены новые хозяйственные общества, в т. ч. на зарубежных рынках.

Структурные элементы бизнес-блока (ДЗО, филиалы, структурные подразделения ) сохранят операционную независимость.

Целевая структура бизнес-блока определяет схему подчинения, при которой бизнес-единицы будут подчиняться аппарату управления . Координирующую роль в бизнес-блоке будет осуществлять Департамент управления транспортно-логистическим бизнес-блоком.

Структура транспортно-логистическом бизнес-блока

4.2.2. Разделение задач и зон ответственности между подразделениями бизнес-блока


В настоящее время отсутствие четкого разграничения зон ответственности между бизнес-единицами по клиентским сегментам и наличие частичного дублирования функционала в части предоставления услуг способствуют развитию внутренней конкуренции.

В целях ликвидации внутрихолдинговой конкуренции и реализации синергий приоритетной задачей транспортно-логистического бизнес-блока является синхронизация деятельности всех бизнес-единиц, входящих в его состав.

В предлагаемой операционной модели Департамента управления транспортно-логистическим бизнес-блоком будет выполнять следующие задачи:

разработка и достижение целевых параметров развития транспортно-логистического бизнес-блока в целом и каждого из входящих в него подразделений , а также его дочерних и зависимых обществ на основе стратегии развития холдинга «РЖД»;

определение сегментов рынка транспортно-логистических услуг и контроль за их распределением между подразделениями и ДЗО;

повышение степени удовлетворенности клиентов, обеспечение роста конкурентоспособности холдинга «РЖД» и повышение эффективности системы продажи транспортно-логистических услуг в области грузовых перевозок;

формирование и расширение состава транспортно-логистических услуг, оказываемых подразделениями и ДЗО;

проведение гибкой ценовой политики на рынке транспортно-логистических услуг, в том числе в отношении грузовых перевозок, и обеспечение ее реализации подразделениями и ДЗО;

проведение маркетингового анализа для ценообразования в сфере грузовых перевозок;

разработка и поддержание в актуальном состоянии нормативных документов , регламентирующих деятельность по оказанию транспортно-логистических услуг.

Задачи и сегменты рынка между ДЗО, филиалами и структурным подразделением распределяются следующим образом:

3PL/4PL сегмент – «ЖЕФКО», Логистика» - предоставление и продажа услуг экспедирования, контрактной логистики (полный комплекс услуг с высокой добавленной стоимостью) и складской логистики в РФ и за рубежом;

2PL сегмент – операторские компании , , – предоставление и продажа услуги оперирования подвижным составом;

сегмент базовых услуг перевозки – ЦФТО – организация продажи услуги базовой перевозки по железной дороге и услуг с добавленной стоимостью;

сегмент складских, терминальных и прочих услуг – ЦМ, «Белый Раст» и сеть ТЛЦ, которая будет создана с участием сторонних инвесторов (в т. ч. на условиях государственно-частного партнерства). При этом должен быть реализован принцип организации работы, при котором в одной точке работает один контейнерный терминал (либо ЦМ, либо ). ЦТД обеспечит интеграцию таможенных услуг в деятельность терминалов.

Распределение ролей и закрепление сегментов за бизнес-единицами бизнес-блока позволят предотвратить внутрихолдинговую конкуренцию. Целевая операционная модель бизнес-блока содержит ряд принципов, препятствующих внутренней конкуренции:

Четкое разграничение зон ответственности и клиентских сегментов между 2PL операторами. Операторские компании предоставляют подвижной состав и выполняют перевозки грузов для клиентов, не заинтересованных в 3PL услуге, а также для сторонних логистических компаний. Ограничение возможности по выходу 2PL операторов в направлении контрактной логистики (ликвидация конкуренции при оказании услуг добавленной стоимости между операторами 2PL и «ЖЕФКО»/ Логистика», при предоставлении последними комплексной логистической услуги). Разграничение клиентских сегментов между «ЖЕФКО» и Логистика» («ЖЕФКО» фокусируется на промышленных грузах и готовой продукции, Логистика» сырьевых грузах, при этом достигается специализация работы компаний с разными типами подвижного состава преимущественно с привлечением операторов - ДЗО ). Организацию продаж базовой услуги перевозки и услуг с добавленной стоимостью (по принципу «одного окна»), привлечение новых клиентов и грузов на железнодорожный транспорт осуществляет ЦФТО через клиентских менеджеров, используя существующую разветвленную сеть центров фирменного транспортного обслуживания. При этом имеющийся институт клиентских менеджеров ДЗО сохраняется, осуществляя взаимодействие с ЦФТО.

Разделение работы клиентских менеджеров ЦФТО/ДЗО (далее – менеджер) будет формироваться следующим образом. Клиентские менеджеры ведут работу с имеющимися у них клиентами, предлагая им новые продукты (услуги) Холдинга, и осуществляют поиск новых клиентов, согласно внутригрупповой сегментации рынка. При этом, например, если клиентский менеджер найдет нового клиента, которому требуется оказать услугу типа 3PL/4PL (другие услуги с добавленной стоимостью), клиентский менеджер должен привлечь к переговорам клиентского менеджера из профильного ДЗО и вести клиента совместно с профильным ДЗО. В случае если менеджер выявляет у имеющегося клиента потребность в услугах, которые оказывают другие ДЗО бизнес-блока, он также должен привлечь к переговорам менеджера из профильного ДЗО, оставаясь при этом для клиента основным контактным лицом холдинга «РЖД» и взаимодействуя с клиентским менеджером профильного ДЗО.

Продажа складских и терминальных продуктов, как отдельной услуги, осуществляет ЦМ (отвечает за управление, эксплуатацию, модернизацию и развитие терминально-логистических центров и грузовых дворов, реализует услугу «последней мили»). Терминально-логистичесикие услуги оказывают «ЖЕФКО» и Логистика» в составе 3PL/4PL услуг (преимущественно с привлечением ЦМ, терминалов , «Белый Раст»).

Распределение ролей и закрепление сегментов за бизнес-единицами бизнес-блока

4.3. Комплексная система мотивации


В соответствии с действующей в системой премирования работников, на которых распространяются особые условия оплаты труда, размер квартальной премии зависит от результата выполнения плана взыскания выручки за перевозки, при этом учитывается индивидуальная оценка трудовой деятельности работника и значимость занимаемой им должности. Действующая система премирования не учитывает степень удовлетворенности клиентов качеством оказанных услуг и вкладом отдельной структурной единицы транспортно-логистического бизнес-блока в увеличение консолидированной выручки холдинга «РЖД».

Однако, в связи с развитием транспортно-логистического бизнеса, целесообразно пересмотреть принципы мотивации труда для стимулирования работников на реализацию комплексных транспортных продуктов (услуг), повышение эффективности транспортно-логистической деятельности холдинга «РЖД» в целом. Кроме того, новая система мотивации должна способствовать расширению кооперации между бизнес-единицами транспортно-логистического бизнес-блока.

Систему мотивации целесообразно интегрировать с общим планом развития новых транспортно-логистических продуктов холдинга «РЖД», так как для разработки и внедрения данной системы потребуется:

информационное обеспечение;

организационно-структурные преобразования для формирования центров продаж в местах концентрации производства на стыке разных видов транспорта, с обеспечением технологического сопровождения и целостности системы продаж и сбытовой политики;

разработать показатели премирования для работников, задействованных в реализации транспортно-логистических продуктов (услуг);

актуализация перечня ключевых показателей эффективности деятельности и их целевых значений (в соответствии со стратегическими целями) для причастных руководителей ЦФТО и его территориальных центров, дочерних и зависимых обществ и их филиалов, организующих реализацию транспортно-логистических продуктов (услуг).

5. Мероприятия по реализации Концепции


5.1. Основные мероприятия по реализации концепции


В рамках настоящей Концепции выделяются следующие основные и первоочередные мероприятия, которые можно разделить на 3 группы:

1-я группа мероприятий направлена на анализ текущего состояния и проведение регламентирующих процедур и включает в себя:

проведение анализа рынка и клиентской базы для выявления степени удовлетворенности уровнем обслуживания и качеством услуг, причин «ухода» клиентов и повышения клиентоориентированности;

проведение анализа спроса на перевозки и логистические услуги и определение приоритетов в развитии бизнеса и работе с развивающимися существующими и потенциальными клиентами;

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14