•  выпуск новых товаров для реализации на новых рынках;

•  создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Этап сбора информации об альтернативных вариантах представляет собой оценку альтернатив в будущей ситуации в условиях определенности и в условиях неопределенности.

Достаточно четко можно оценить производство того или ино­го ассортимента продукции и услуг исходя:

•  из имеющихся мощностей;

•  денежных средств;

•  квалификации персонала..., иначе говоря, произвести оценку
альтернатив в условиях определенности.

Очевидно, что курс действий, выбранный организацией на ос­нове всестороннего анализа имеющейся информации, определит ее долгосрочную перспективу и явится ее стратегией. Стратеги­ческие решения оказывают сильное влияние на будущее органи­зации, поэтому очень важно, чтобы для их принятия была собра­на точная информация о возможностях организации и экономи­ческой среде.

Объектами долгосрочного планирования являются:

•организационная структура организации;

• капитальные вложения;

• производственные мощности;

• долгосрочные кредиты и займы и пр.

Для выполнения долгосрочных, стратегических решений адми­нистрация организации должна периодически принимать опера­тивные или краткосрочные решения. Примером краткосрочных решений могут быть следующие:

• дополнительный выпуск продукции в связи с увеличившимся спросом;

• премирование работников за более высокое, чем предполага­лось, качество продукции, обусловившее возможность повыше­ния цен;

• снижение цен, вызванное падением спроса на продукцию, т. е. решения по текущей предпринимательской деятельности фирмы.

Для принятия краткосрочных, оперативных решений также не­обходима исчерпывающая информация о спросе на производимую продукцию, о предложении конкурентов, о ценах на материаль­ные запасы и прочая информация, использование которой опре­делит планирование затрат, товарооборота, доходов и расходов

организации.

После того как произведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо прове­сти сравнительный анализ и обсуждение оцененных вариантов, На основании анализа и обсуждения выбирается наиболее подходя­щая для реализации альтернатива, обеспечивающая максимальную степень достижения целей организации.

Затем начинается деталь­ная разработка плана.

2.2. Цели планирования

В общих чертах можно определить следующие цели планиро­вания:

1)детализированное планирование;

2)координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;

3)  обеспечение необходимой информацией всех руководителей
центров ответственности;

4)  стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;

5)  контроль за производством;

6) оценка эффективности работы руководителей.
Детализированное планирование. Разработка долгосрочных пла­нов (смет) основывается на множестве детализированных смет,
которые рассчитываются для различных временных периодов,
производственных процессов и подразделений.

Чем сложнее производственный процесс на предприятии, чем больший ассортимент продукции и услуг оно производит, тем сложнее процесс планирования, тем больше оно нуждается в де­тализации.

До каждого производственного подразделе­ния, каждого центра ответственности доводятся детализированные сметные задания, разработанные на основе годового плана выпус­ка продукции и услуг и обеспечивающие выполнение этого пла­на, в соответствии с производственными функциями подразделе­ний. Все они скоординированы и взаимоувязаны.

Кроме того, в процессе производства возникают различные об­стоятельства, которые вносят коррективы в принятые планы и нуждаются в оперативном реагировании. Наглядным примером может служить аварийный случай, нарушивший техническое со­стояние производственного помещения.

С точки зрения планирования проводятся следующие действия: составляется смета предстоящих расходов по капитальному или текущему ремонту, определяется продолжительность ремонта; , до отдела материально-технического снабжения доводится за­явка на приобретение строительных материалов и оборудова­ния, необходимых для ремонта;

•  бухгалтерия вносит коррективы в смету использования денежных средств;

•  вносятся изменения в смету отдела сбыта в связи с уменьшением объема выпускаемой продукции;

•  претерпевает изменение объем выручки за реализованную продукцию, вносятся изменения в доходную часть сметы;

• производятся изменения и уточнения сметы по заработной плате

и. т. д.

Доведение смет до различных центров ответственности позво­ляет скоординировать работу всех взаимосвязанных подразделе­ний производства.

Информация о принятых руководством предпри­ятия решениях: об ассортименте и объемах выпускаемой продук­ции; объемах, качестве, ассортименте и ценах сырья; о порядке расчетов за реализуемую продукцию; сокращении или увеличении численности персонала; плановых ремонтах и пр. своевременно передается центрам ответственности. Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

Каждый работник должен иметь четкую информацию о пла­нах предприятия. Именно в этом случае будет обеспечено взаи­модействие всех членов коллектива, и каждый работник будет по­нимать свою роль в выполнении сметных заданий. Еще более уси­ливается роль информации в случае внесения коррективов в смету предприятия: изменение ассортимента и объемов выпускаемой продукции, внеплановый ремонт и др.

Стимулирование (мотивация). Как правило, сметы подразделе­ний составляются с участием руководителей этих подразделений, поэтому в них заложены реальные показатели, достижение кото­рых возможно при достаточно напряженном труде. Руководите­ли подразделений знают, что достижение целей предприятия за­висит от выполнения сметных показателей каждого подразделе­ния. Это обстоятельство стимулирует руководителей.

Если в производстве участвует несколько цехов, выпускающих продукцию одного наименования или объемы выпускаемой про­дукции сопоставимы, то сравнение произведенных сопоставимых объемов может также служить мотивацией труда.

«Контроль за производством. Для определения результатов деятель­ности предполагается сравнение фактических показателей с плано­выми. Внимание руководителей подразделений привлекает возник­новение отклонений фактических показателей от плановых. В этих случаях проводится детальный анализ отклонений, и находятся при­чины их возникновения. Могут быть следующие причины:

•  завышенные плановые показатели;

•  низкокачественное сырье;

*  недобросовестное отношение работников к делу;

*  брак по причине неотлаженного оборудования и др.
Сравнение и анализ стимулируют принятие решений, которые

инициируют проведение необходимых корректировок.

Смета служит ин­струментом объективной оценки эффективности работы руково­дителей. Выполнение или невыполнение сметы — очевидный факт как для самих руководителей подразделений, так и для высшего руководства.

Руководство предприятия может и должно стимулировать ру­ководителей подразделений при выполнении и перевыполнении ими сметных заданий. Это выгодно предприятию.

2.3. Бизнес-план как способ выбора перспективного решения

Широкое применение в западных странах имеет бизнес-план. Этот вид планирования представляет собой краткое информатив­ное описание предстоящего бизнеса. В бизнес-плане, как правило, рассмотрены различные ситуации, позволяющие выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения. Бизнес-план предназначается для обоснования предполагаемо­го бизнеса, в нем содержатся предварительные оценки результа­тов за определенный период. В основном бизнес-план использу­ется как средство привлечения инвестиций, он может также служить хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса. То есть с помощью бизнес-плана можно получить ответ на два вопроса:

Стоит ли начинать данный бизнес, что он принесет?

Стоит ли финансировать данный бизнес (если речь идет о
кредите)?

Как правило, бизнес-план разрабатывается на три - пять лет, но в условиях макроэкономической нестабильности этот срок может быть сокращен до одного года. В ходе реализации бизнес-план так­же, как любой план или смета, может и должен корректироваться.

В бизнес-планировании необходимо соблюдать следующие принципы:

Гибкость. Планирование должно обеспечивать организации возможность адаптации к изменениям макроэкономической об­становки.

Непрерывность. Процесс производства, предполагающий непре­рывность, должен быть обеспечен непрерывным планированием.

Коммуникативность. Координация и взаимодействие всех под­разделений, обеспечивающие взаимосвязь и взаимозависимость всех плановых показателей.

Творческие подходы в планировании и тщательная проработка плана.

Многовариантность. Демонстрация разнообразных возможно­стей, предполагающая выбор наилучшей из представленных.

Участие. Вовлечение в процесс планирования всех руководи­телей, начиная с высшего руководства предприятия и включая всех руководителей подразделений, цехов и пр.

Адекватность. В процессе планирования важно реально и пра­вильно отразить проблемы предприятия.

Объем плана обычно составляет 30-40 страниц. Как правило, бизнес-план включает в себя 11 глав, в то же время его структура может изменяться в зависимости от конкретных целей.

Ниже приведен типовой вариант бизнес-плана.

Глава 1. Резюме. Эта глава является кратким изложением со­держания плана, введением в проблему: специфика отрасли, об­щая стратегия предприятия, концепция продукта и т. д.

Глава 2. Описание продукции или услуги. В этой главе необхо­димо показать, какой товар предлагается рынку. Следует дать ха­рактеристику товара: уровень качества, набор свойств, оформле­ние, марочное название и упаковка. Важно подчеркнуть при этом, что товар отвечает требованиям рынка и удовлетворяет конкрет­ные потребности определенных слоев населения.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28