Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей.

И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

-изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т. д.;

-поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

-разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

-пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

-создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

-создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

-разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

-обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

-подготовка операционного бюджета;

-подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

-бюджет продаж;

-бюджет производства;

-бюджет производственных запасов;

-бюджет прямых затрат на материалы;

-бюджет производственных накладных расходов;

-бюджет прямых затрат на оплату труда;

-бюджет коммерческих расходов;

-бюджет управленческих расходов;

-прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся:

-инвестиционный бюджет;

-бюджет денежных средств;

-прогнозный баланс.

При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств локальной компьютерной сети и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета.

По периодичности планирования бюджеты классифицируются на краткосрочные (от одного месяца до года), долгосрочные (более одного года), скользящие (непрерывные). Годовой бюджет разбивается по кварталам, а ближайший квартал по месяцам. В течение года данные обновляются и корректируются многократно. Непрерывные бюджеты постоянно продлеваются путем добавления нового периода планирования (месяц, квартал) по окончании предыдущего месяца (квартала). Этим достигается непрерывное двенадцатимесячное планирование. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

Операционный бюджет и финансовый бюджет

Операционный бюджет

Бюджет продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности предприятия.

Почти у всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых:

-  деятельность конкурентов,

-  общее положение на конкретном рынке продаж,

-  стабильность поставщиков и покупателей,

-  результативность рекламы,

-  политика ценообразования,

-  рентабельность продукта.

Существуют два основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж:

1.  Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т. п.

2.  Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов.

Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что использование сложных методик не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

Следующим этапом в разработке генерального бюджета является составление бюджета запасов товаров на конец планируемого периода.

Бюджет запасов товаров непосредственно связан с бюджетом реализации товаров и вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным т. к. при завышенных товарных запасах высокая вероятность образования товаров на складах с просроченными сроками их реализации, что приведет к неоправданным потерям при их списании, поскольку это продовольственные товары. Кроме того, для увеличения закупки товаров потребуются дополнительные денежные средства для их приобретения.

Бюджет закупок товаров является третьим этапом формирования общего бюджета. Для планирования бюджета закупок товаров воспользуемся формулой (1):

Ок = Он + П – Р (1), где

Ок - остаток товаров на конец планируемого периода;

Он - остаток товаров на начало планируемого периода;

П – поступление (закупка) товаров за планируемый период;

Р - реализация товаров за планируемый период.

Из формулы (1) выводим формулу, по которой будем рассчитывать планируемое поступление товаров:

П = Р - Он - Ок (2)

Четвертый этап генерального бюджета - бюджет коммерческих затрат для составления бюджета затрат на предстоящий период следует рассмотреть структуру затрат и найти возможности для их снижения, это главное, что волнует любого руководителя. Следующим этапом является бюджет себестоимости реализованных товаров. Завершающим моментом формирования операционного бюджета является план прибылей и убытков.

Финансовый бюджет

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Бюджет капитальных затрат

Определение направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Бюджет денежных средств

Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается.

Могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью и наоборот при их отсутствии организация не может расплатиться по текущим обязательствам. Тщательное планирование денежных средств помогает эффективному управлению предприятием.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

1.Ожидаемые поступления денежных средств.

2.Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение кредитов или займов, других выплат.

Бюджет денежных средств важен в любом бизнесе, т. к. он является инструментом управления финансовыми потоками.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28