Управление рисками в коммерческих банках: интегративный подход (стр. 16 )

Банковская холдинговая компания, подобно банку, может быть представлена одновременно как консолидированный балансовый отчет, как регулируемая фирма и как диверсифицированный поставщик финансовых услуг70. Этот подход позволяет удобно и логично построить формат для анализа рисков холдинга. Этот же подход позволяет расширить представление о банковском холдинге, добавив в него небанковские дочерние компании. Основные трудности фактической реализации этого подхода были трудности чисто технические и организационные. Юридически этот подход мог быть реализован уже давно, но эффективное применение соответствующих законов вновь усложнялось трудностями техническими. Широчайшее распространение и доступность мощной компьютерной техники и особенно компьютерных сетей, на наш взгляд, привело к актуализации применения этого подхода к отношениям коммерческого корпоративного банка с его клиентурой. Можно называть эту совокупность организаций с банком в центре фактическим, виртуальным или псевдо-холдингом. Дополнительные возможности такой структуры в сфере риск-менеджмента на рисунке 16. По-видимому, юридическое оформление этого нового типа организаций требует значительного времени и, главное, постепенного накопления знаний и опыта, но уже сегодня можно применять такой подход для построения моделей совокупной оценки рисков банка и его клиентуры как внутренний инструмент риск-менеджмента в самом банке и как опцион для его наилучших клиентов, формирующих собою так называемую корневую клиентуру. Суть этого опциона может состоять в том, что банк и клиент сознательно идут на усиление связей и повышение уровня взаимного доверия, главным образом, в интересах повышения совокупной финансовой стабильности.

Формат анализа рисков рассматриваемой структуры может быть показан рисунком 17. Риски и возможности управления ими порождаются всеми тремя упомянутыми выше ипостасями холдинга. Совокупный риск фактического холдинга складывается из всех этих источников. Основная идея данной работы в том и состоит, чтобы очертить и в меру сил исследовать этот совокупный риск, в поиске путей органичной интеграции его компонент, не сводя все только к чисто банковским рискам, как трактует традиционная теория банковского дела. Введением в рассмотрение групп рисков партнерства, взаимной ответственности, неравномерной эффективности и различия рыночных стратегий участников холдинга мы показываем новый аспект, чреватый большими выгодами и некоторыми опасностями, причем опасности кажутся гораздо меньшими, чем выгоды. Эта возможность главным образом проистекает из новых информационных технологий.

Важнейшая такая возможность проистекает из единства базовой структуры основной финансовой документации всех членов псевдо-холдинга, что приводит к возможности распространения методологии банковского риск-менеджмента на всех его участников. К этой методологии относятся, например, методики управления параметрами активов, управления параметрами обязательств, управления соотношениями активов и обязательств, управления структурой капитала. Скажем прямо, полное решение такой масштабной задачи не под силу одному исследователю, а также требует длительного времени для ожидания результатов и накопления опыта экспериментирования в интегрировании рисков разнородных, хотя частично и связанных общими финансовыми потоками и интересами, организаций. Скромной целью автора данной работы было: поставить проблему в рамках новых современных возможностей и очертить основные пути ее решения.

В американских фирмах и кредитных организациях все большее распространение приобретает интегративный подход к управлению рисками, т. е. формирование специального режима управления совокупностью рисков фирмы. Это находит отражение и во введении на фирмах и в банках должности «главный управляющий рисками» (Chief Risk Officer), и в расширении контактов фирм и банков в области управления рисками. Численность фирм, имеющих должность главного риск-менеджера, по данным, опубликованным в отчете фирмы «Тиллингаст-Таурс Перрин», возросла только с 2000г. по 2002г. с 20% до 38%. Такая тенденция, как показывает обсуждение таблицы 1 с руководителями российских фирм, является отражением внутренней логики бизнеса. Однако реальность показывает и проблемы в реализации этих тенденций даже на внутриорганизационном уровне, не говоря уже о межорганизационном. По данным уже цитированного нами исследования («Тиллингаст-Тауэрс Перрин»), лишь 9% менеджеров фирм считают, что таких барьеров нет. 57% опрошенных считает, что барьером на пути интеграции является отсутствие необходимых ресурсов, 52% - отсутствие у них необходимого времени, 48% - видят проблему в сложившейся организационной культуре, 47% в недостатке знаний, 42% - в разобщенности подразделений, 24% - в дополнительных издержках.

Управление рисками клиентуры в целом вторично по отношению к внутреннему риск-менеджменту самого банка. И внутренняя и внешняя среда любой организации населены и положительными, и отрицательными рисками. Однако, мы замечаем определенные отличия в этом отношении между позициями позитивных и негативных рисков. Именно негативные риски собственных самых разнообразных ошибок являются для банка наиболее опасными. В то же время наибольшие шансы на коммерческий успех банка лежат во вне его – в деятельности его клиентов. Это различие изучено слабо, поэтому даже в материалах соглашения Базель 2 оно проводится недостаточно внятно, по крайней мере – без четкого разделения. Нам кажется, что различие это существенно и должно быть оформлено де-факто и де-юре, а также подкреплено методически. Банк, который умело обустраивает защиту от внутренних негативов и умеет искать новые возможности «на полянах» своих клиентов, иногда даже подсказывая им возможности развития, которые он (банк) готов поддержать финансированием, получает относительно недорогое и мощное конкурентное преимущество перед банком, который только обороняется от своих прямых банковских рисков, источником которых является только суть и технология самого банковского дела.

Рассмотрим подробнее внутреннюю среду банка с точки зрения его, если можно так выразиться, рискового настроя. Опорой в этом деле нам будет служить уже многократно упоминавшийся формат COSO71, который содержит соответствующий раздел, написанный без привязки к отраслевой специфике для любой организации. Внутренняя инфраструктура риск-менеджмента организации является несущей конструкцией всей этой работы – это фундамент всех остальных компонент риск менеджмента в организации, предоставляя ему дисциплину и структуру. Она влияет на то, как вырабатываются стратегии и устанавливаются цели и задачи, как структурируются бизнес-процессы, а также на то, как обнаруживаются, оцениваются и отрабатываются риски. В банках это влияние распространяется и на то, как банк вырабатывает политику и инструкции в отношении рисков его клиентуры. Инфраструктура находится под влиянием истории организации и ее корпоративной культуры. Она включает в себя, кроме прочего, философию высшего руководства и корпоративные ценности, компетентность и развитие сотрудников, методы распределения обязанностей, прав и ответственности. Один из важнейших элементов внутренней инфраструктуры риск-менеджмента является высшее руководство организации.

Управленческая философия риска, как воспринятый критической массой членов организации набор убеждений и правил в отношении того, как следует обращаться с риском, существует в любой организации всегда – осознанно или неосознанно – и отражает ценности фирмы, ее корпоративную культуру и операционный стиль, а также достигнутый уровень развития технологии риск-менеджмента (рисунок 18), сопоставленный с уровнем технологии управления рисками, достигнутым в банке (таблица 14).

Нет ничего неожиданного в том, что агрессивные компании, успешно принимающие на себя значительные риски, имеют системы риск–менеджмента, существенно отличные от тех, которые образуются в более консервативных компаниях, которые воспринимают серьезные экономические и юридические последствия как результат собственной неосторожности. Только когда рисковая философия фирмы хорошо обдумана, письменно сформулирована и воспринята персоналом, можно ожидать, что эта фирма будет иметь здоровую основу для успешного последовательного развития у себя эффективного риск-менеджмента. Философия управления рисками, будучи первично описанной и официально принятой, постепенно развиваясь, начинает проявляться буквально во всем, что делает организация: текстах управленческих документов, фирменных стандартах, схемах оценки деятельности сотрудников и подразделений, устных и письменных коммуникациях сотрудников и в процедурах принятия решений. Критически важно, чтобы общая философия утверждалась и продвигалась не только на уровне деклараций, но и в каждодневной деятельности руководства. Эта философия не обязательно полностью одна и та же для всех подразделений: например, функция маркетинга может быть высокорисковой, а функция производства – консервативной, а проекты организации могут быть различными по своим рисковым установкам, но, работая вместе, все эти подразделения и проекты обязательно должны адекватно отражать и в мере, достаточной для взаимодействия, принимать общую философию управления рисками организации.

То же самое можно сказать и в отношении взаимодействия банка и его клиентуры: клиенты и их проекты, финансируемые одним и тем же банком, могут быть очень различны по мере рискованности, однако, их отношение к потребности управлять рисками, методологии диагностики рисков, принципов ответственности за риск и т. п. должны быть достаточно близки и взаимны. Кажется очевидным, что на уровне общей философии риска корпоративные культуры банка и каждого из его клиентов должны быть сознательно согласованны. Главная трудность достижения такой согласованности – это отсутствие соответствующей методической базы. Как осуществлять такое согласование?

Нами разработан и применен в сфере Агрохимбанка метод согласования философий риск-менеджмента на основе периодических анкетных опросов с дальнейшим информированием об их результатах всех участников. По инициативе банка разрабатываются и рассылаются корпоративным клиентам банка анкеты, содержащие вопросы разного характера, среди которых и вопросы, касающиеся рисковой философии. Получив заполненные анкеты, эксперты банка должны обрабатывать их, попутно вставляя необходимые комментарии, с помощью которых идеи рисковой философии банка продвигаются на его клиентуру. По итогам каждого опроса возможно проведение семинаров-совещаний представителей корпоративной клиентуры, на которых в формате обсуждения итогов анкетирования проводится дискуссия, позволяющая постепенно воспитывать у клиентов философию риска, которая нужна банку. Хотя методика эта находится пока на довольно ранней стадии развития, она уже показала свою работоспособность.

Качественно коммерческий банк и его корпоративные клиенты, все-таки, существенно разные по особенностям их бизнесов: одни управляют рисками определенного производства, а другие – рисками финансирования этого производства (см. рисунок 18). Поэтому, возможно, при согласовании рискованности их отношений придется работать в направлении согласования несколько различных форматов. Базельский формат более ориентирован на особенности банков, а COSO – более на корпорации. В дальнейшем требуется развитие обоих форматов в направлении их слияния в духе гармонизации интересов обоих типов участников договорных отношений. Это широкая теоретическая проблема, хотя и выходящая в общем виде за пределы данного исследования, требующая, однако, констатации и рассмотрения в границах темы, так как при внедрении Базельских требований потребуется дружелюбный учет потребностей клиентуры. И для банков и для корпораций требуется последовательное внедрение и организационное обустройство соответствующих форматов, к которым следует добавить и те идеи, которые образуются на пересечении потребностей и особенностей банка и клиента.

Для того чтобы рассматриваемая здесь расширенная концепция надкорпоративного (группового, холдингового) управления рисками смогла работать на практике, потребуются усилия и урегулирование интересов и возможностей трех сторон, вовлекаемых в этот процесс: самого лидирующего коммерческого банка, корпоративной клиентуры этого коммерческого банка и разнообразных финансовых учреждений (в том числе – других коммерческих банков), выступающих в качестве партнеров лидирующего коммерческого банка. Иначе говоря, нужно последовательно создавать оргпроектное обеспечение внедрения Базеля 2 в России. Для этого, прежде всего, требуется сформулировать совместимые и ведущие к общей интеграции требования:

-  Требования к банкам в развитии их собственных систем интегративного управления рисками в масштабах всего банка как отдельной организации.

-  Требования к корпорациям как к потенциальным заемщикам.

-  Требования к группе («коммерческий банк-клиентура» и «коммерческий банк - другие финансовые учреждения») как к фактическому холдингу.

Независимо от типа коммерческой организации и целей риск-менеджмента в ней хороший риск-менеджмент характеризуется определенными свойствами. Эти свойства должны быть подтверждены практикой. Что такое хороший риск-менеджмент в коммерческой организации? Ответ не слишком прост. Чтобы получить на него ответ, известная консультативная фирма ПрайсУотерхаусКуперс в 2002-2003 годах провела специальное исследование и выявила десять характеристик лучших в мире систем управления рисками. Это результат объективного изучения лидирующих фирм, которые извлекают из своего риск-менеджмента наибольшую пользу. Список критериев превосходства нельзя сократить – все характеристики важны. Коммерческий банк, как лидер фактического холдинга, может использовать эти характеристики в качестве первичных ориентиров, как для самооценки, так и для оценки клиентов и партнеров. Вот этот список:

-  Одинаковое внимание уделяется и рискам, которые можно измерить количественно, и рискам, не поддающимся количественному описанию.

-  Риски идентифицируются, описываются и квантифицируются как только возможно точно, а не хоронятся в общих выражениях и группировках.

-  Осознание риска пронизывает всю фирму. Результаты работы, цены, прогнозы и доходы – все оценивается с учетом рисков, платежные схемы и очередность отражают приоритеты управления рисками.

-  Ответственность за управление рисками четко распределена между всеми сотрудниками фирмы, а не изолирована в отдельном подразделении.

-  Риск-менеджеры «зубасты», они могут настоять на своем.

-  Фирма уклоняется от продуктов, союзов и сделок, которые плохо понимает.

-  Неопределенность воспринимается как естественная данность. В принятии решений рассматриваются разные сценарии.

-  Риск-менеджеры подконтрольны регулярному внутреннему аудиту, стремящемуся сопоставить расходы на управление рисками и его результаты.

-  Риск-менеджмент производит прибавочную стоимость, повышая шансы проектов на успех.

-  Организационная культура признает четко определенные риски. Рисковый аппетит фирмы воспринят и понят всеми членами организации.

Только согласованное внедрение этих требований в практику (как через требования банков к клиентуре и партнерам, так и со стороны регулирующих организаций) может помочь сделать качественно новый шаг в сфере надежности банковских отношений. Условием реалистичности таких требований является опора на общую концепцию интегративного риск-менеджмента, добровольность и постепенность вхождения в фактический виртуальный холдинг и взаимная обязательность в реализации обязательств по управлению рисками в рамках холдинга. Ниже приводятся основные требования к организационному обустройству такого рода отношений, которые являются результатами наших исследований, опыта работы в корпоративном коммерческом банке и обобщения предложений, которые приводятся в специальной литературе.

Прежде всего, следует построить понятную для всех потенциальных участников холдинга концепцию интеграции рисков, которая учитывает принципиальные различия и согласуемость следующих разных видов управления:

-  Управление финансированием предприятия.

-  Управление другими видами рисков предприятия.

-  Интегративное управление рисками предприятия как такового.

-  Управление рисками конкретного кредита.

-  Управление кредитным портфелем банка.

-  Управление другими портфелями банка.

-  Интегративное управление рисками предприятия как клиента банка.

-  Интегративное управление рисками банка.

-  Интегративное управление рисками виртуального холдинга.

Далее следует создать единый формат интеграции рисков в масштабах холдинга, в который необходимо, кроме прочего, включить следующие требования к его участникам.

Требования к банкам в развитии их собственных систем интегративного управления рисками в масштабах всего банка как отдельной организации: Расписать требования в контексте создания интегративных систем управления рисками, которые могли бы управлять внутренними рисками банка в совокупности с рисками клиентуры и партнерства.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18