Необходимо также определить чистые продажи, то есть та часть денег, которая остается в распоряжении предприятия после расчетов с бюджетом (невозмещаемый НДС, акцизы, сборы и другие выплаты, взимаемые с оборота).
Существует два способа получить данную сумму:
1. Скорректировать (в структуре цены необходимо выделить долю выплат в бюджет). Метод корректировки лучше использовать, когда есть уверенность, что на предстоящий плановый период правила налогообложения в части налогов с оборота не изменятся. Иначе корректировка бюджетов нас замучает.
2. Установить лимиты по расчету с бюджетом с общего оборота (% резервации за определенный период для последующих расчетов с бюджетом). Второй метод более выгоден в российских условиях, то есть условиях нестабильности. Лимит чуть больше – это лучше, чем нехватка денег при расплате.
Поскольку в условиях рыночной экономики момент отгрузки и момент оплаты не всегда совпадает по времени, возникает ситуация, когда деньги за продукцию поступает несколькими месяцами позже. Следовательно, общий оборот денежных средств по бюджету продаж и реальный приток денег не будут совпадать.
Наряду с бюджетом продаж составляется еще график поступлений денежных средств от проданной продукции (см. Табл. 8.1.). Именно он и показывает реальное поступление денежных средств по периодам.
В таблице отражен остаток денежных средств, не поступивших в прошлом периоде. Далее важно определить условия оплаты за продукцию. В данном примере, 50% оплачивается в текущем месяце, а остальные 50% в следующем месяце. Сумма из бюджета продаж по строке общего оборота продукции в стоимостном выражении за январь месяц умножается на 0,5 – итог записывается в поступления денежных средств в графике поступлений. Остальная половина в следующем месяце. Часто бывает так, что некоторая часть денег вообще не поступает из-за неспособности покупателя платить (банкротство предприятия-покупателя), либо из-за недобросовестности предприятий-покупателей. Эти средства называют безнадежная дебиторская задолженность (процентов пять можно вообще не учитывать в графике поступлений денежных средств).
Остаток дебиторской задолженности рассчитывается: общий оборот из бюджета продаж за текущий месяц минус реальные поступления в этом месяце плюс остаток за предыдущий период минус сумма задолженности, которая оплачивается в текущем периоде.
Важно еще определять не только сроки и размеры поступлений, но и вид поступлений (взаимозачеты, векселя, налоговые освобождения, деньги).
Бюджет продаж и сопутствующие таблицы будут еще много раз пересчитываться, то есть этот бюджет лишь половина выполненной работы.
После того как бюджет продаж и дополнительные формы будут составлены, можно переходить к следующему этапу – формирование бюджета производства.
Презентация 13. Тема 27: Показатели в планировании сбыта
> Узким местом многих предприятий является обычно сфера продаж. Планирование сбыта проводится, как правило, на основании работы отделов сбыта и прежде всего касается их деятельности. Отделы сбыта имеются практически на всех крупных и средних производственных предприятиях.
> В сферу планирования сбыта входят следующие вопросы:
o Сколько продукции намеревается продать предприятие.
o Кому и каким образом продавать.
o Что следует предпринять для продвижения этой продукции на рынке.
> Первый шаг для составления плана сбыта — сбор исходной информации (вплоть до данных об индивидуальных актах продажи), которая дает наиболее полное представление о положении на рынке. Этой работой могут заниматься и небольшие предприятия.
> В основу планирования кладется идея о развитии рынка.
> Исходя из имеющихся оценок продаж собственных сбытовых организаций (или оценки продаж внешних организаций) и учитывая тенденции развития общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры, руководство отдела сбыта определяет максимально возможную емкость рынка для продуктов и услуг предприятия, а также возможности организации распределения продукции на рынках. В случае если на объем сбыта существенно влияют цены, максимальные объемы сбыта должны определяться для соответствующих альтернативных цен.
> Решение о том, какая часть возможного объема продукции и каким образом должна быть реализована в плановом периоде, принимает не руководитель отдела сбыта, а руководство предприятия в целом, учитывая при этом все влияющие факторы.
> На основании общефирменной оптимальной продуктовой программы, дифференцированной по видам, объемам производства и ценам продуктов, в отделе сбыта разрабатывают детальный план сбыта. Он содержит целевые натуральные и стоимостные показатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, группам потребителей и каналам сбыта на весь планируемый период и его отдельные временные отрезки (квартал, месяц). Одновременно с разработкой сбытовой программы планируется и складской запас готовой продукции (его оптимальные размеры).
> Определив физические объемы продукции по рынкам сбыта, рассчитывают рыночные доли предприятия. Если после пересчета объемов сбыта в показатели рыночных долей получается, что доля рынка, выведенная из оптимальной производственной программы, не соответствует ожидаемым руководством предприятия рыночным позициям, установленным планом генеральных целей деятельности предприятия, то следует отказаться от использования краткосрочных шансов на прибыль и скорректировать плановые показатели физических объемов сбыта таким образом, чтобы гарантировать в долгосрочном плане рыночные позиции предприятия.
Назначение аналитической работы в планировании сбыта.
> Для того чтобы составить качественную сбытовую программу, необходимо провести большую аналитическую работу, которая включает исследование рынка и выявление всех факторов, имеющих значение для успешной реализации продукции. Аналитическую работу проводит планово-экономический отдел совместно с информационно-аналитической службой предприятия и его отделом сбыта.
> Данная аналитическая работа предполагает ответ на вопрос: как достичь наибольшей эффективности сбыта продукции. При этом анализируется не только способ производства, срок службы, упаковка и стиль изделия, правила пользования, но также объем оборота, прибыль от продажи, конкурентоспособность, скорость продажи.
> Кроме того, исследование рынка включает в себя всесторонний анализ потребителя (его характеристика, требования к продукции), его мотиваций (предпочтения, условия приобретения продукции) и потребностей, а также сезонных колебаний спроса, эффективности сбытовых организаций, рекламы, деятельности конкурентов.
> Аналитическая работа также охватывает взаимоотношения контрагентов (торговых партнеров) в процессе товародвижения (сбыта) продукции. Стратегически это выражается в построении вертикальных управляемых систем (вертикальной интеграции). Важно ответить на вопрос, какое звено в системе товародвижения контролирует сбыт и диктует условия своим контрагентам. В зависимости от этого выстраиваются схемы взаимоотношений предприятия со своими торговыми партнерами (заключение договоров, предоставление скидок и других льгот и пр.).
> В ходе аналитической работы оцениваются возможные альтернативы организации сбыта продукции: каким образом будет организован сбыт — самостоятельно или через независимые сбытовые организации; насколько различные формы сбыта позволяют решать предприятию стратегические задачи,
> Только систематическое исследование рынка дает надежную основу для планомерной реализации продукции. Это, в свою очередь, предопределяет эффективность сбытовой деятельности по различным показателям (объем, выручка, время сбыта, территория распространения товара).
Принципы составление сбытовой программы предприятия.
> Контроль за сбытом позволяет сопоставить запланированные данные с полученными результатами. Контроль сбытовой деятельности проводится по нескольким направлениям. Для чего факторы, влияющие на сбытовую политику предприятия, подразделяются на следующие три группы:
o Факторы товара.
o Факторы положения предприятия.
o Факторы рынка.
> Факторы товара, влияющие на сбыт:
o Отличие цены данного товара от цены конкурентных товаров — не является ли цена ограничивающим сбыт фактором.
o Его взаимозаменяемость другими товарами — имеет ли клиент возможность выбрать другой, заменяющий нашу продукцию, товар.
o Зависимость от необходимого для его производства оборудования, возможность быстро переключаться на производство других товаров — сможет ли предприятие быстро изменить свою производственную программу, чтобы приспособиться к меняющимся условиям рынка.
o Косвенная польза товара для покупателя — какие свойства товара, кроме основных, могут привлечь покупателей.
o Уровень платежеспособного спроса на товар — обладает ли клиент необходимыми средствами для покупки нашей продукции.
> Факторы положения предприятия, влияющие на сбыт:
o Общее положение предприятия на рынке — насколько предприятие удовлетворено своим положением на рынке и как его оценивает.
o Давление конкуренции — области, методы и острота конкурентной борьбы.
o Престиж предприятия — оценка продукции и самого предприятия глазами покупателей и контрагентов.
o Финансовые средства, которыми предприятие располагает для проведения сбытовых мероприятий — есть ли финансовые ресурсы для самостоятельного сбыта, организации своих торговых представительств, предпродажного обслуживания продукции.
o Общая структура номенклатуры продукции — какие виды продукции (товарные группы, линии) предлагает предприятие на продажу.
o Гибкость производственной и сбытовой программ — возможности по быстрому выпуску новой продукции.
> Факторы рынка, влияющие на сбыт:
o Общая емкость рынка — тип рынка (развивающийся, стабильный, стагнирующий и др.).
o Соотношение сил предприятия и его конкурентов — позиция предприятие в сравнении с конкурентами (лидирующее, отстающее, проигрывающее, перспективное).
o Эластичность спроса — влияние ценовой политики на величину спроса.
o Звенность товародвижения — число посредников между предприятием — производителем продукции и ее конечными потребителями (оптовая торговля, мелкий опт, розница).
o Распределение рынка между конкурентами — доли рынка основных конкурентов.
> На основании вышеназванных данных можно не только контролировать сбытовую деятельность предприятия, но и намечать важнейшие конкретные задачи, которые необходимо решить в процессе планирования сбыта.
Показатели, которые используются в планировании сбыта.
> Основанием для планирования сбыта являются показатели продаж за предшествующие годы (или другие временные отрезки). Исходные данные представлены обычно в виде таблиц. Анализ оборота предприятия за прошлые годы охватывает многолетний период. В таблицах должны быть показаны:
o Оборот продаж (количество).
o Стоимость продаж (оборота).
o Продажные цены продукции (собственного предприятия и основных конкурентов).
o Собственные прогнозы сбыта, составлявшиеся в прошлом.
o Колебания между плановыми и фактическими показателями, имевшие место в прошлом.
> Такой подробный анализ с показателями по месяцам и возможностью более детально рассмотреть все виды колебаний позволяет предсказать перспективные данные сбыта. Статистика сбыта расшифровывается по следующим позициям:
o Товары и группы товаров.
o Торговые районы и районы представителей (продавцов),
o Группы покупателей.
o Количество и частота заказов.
o Каналы сбыта продукции.
> Расшифровка товаров по группам необходима, так как торговые программы нередко весьма широки, а слишком большие обобщения искажают действительность. К тому же отдельные виды товаров часто подвергаются воздействию различных внешних условий.
> Расшифровка по торговым районам и районам представителей
> позволяет показать развитие отдельных районов сбыта, провести анализ взаимосвязей между работой торгового персонала, эффективностью рекламы и рекламных средств, а также помогает определить уровень заработной платы продавцов.
> Разбивка показателей сбыта по группам покупателей позволяет определить наиболее перспективные сегменты рынка, приспособить в целях увеличения сбыта потребительские характеристики продукции к запросам покупателей.
> Данные по количеству и частоте заказов являются ориентирами для ценообразования и применения рекламных средств.
> Оценка каналов сбыта необходима для того, чтобы достичь оптимальных возможностей (сроки доставки, обеспечение сохранности продукции, ее обслуживание и пр.) распределения продукции и продвижения ее к потребителю.
> Статистические данные сбыта по всем позициям дают информацию о структуре и развитии сбыта. В целом внутрифирменные данные позволяют видеть пути сбыта и возникающие на них расходы.
Осуществление планирования сбыта.
> Сбыт продукции — это завершающий этап работы предприятия. Обычно сбытовая деятельность проводится на основании хозяйственных договоров, заключенных с потребителями продукции. Важным показателем стабильности сбытовой работы предприятия является обеспеченность договорами (заказами) — по срокам (в днях, неделях, месяцах) и объемам продукции (процент от выпуска). Обеспеченность заказами (в днях) определяется по следующей формуле:
o где Зсум — заказы суммарные на начальное время планирования;
o Всут — дневная (суточная) выработка.
> Оптимальная обеспеченность заказами зависит от многих факторов — длительности производственного цикла, наличия устойчивых партнерских связей с контрагентами, партионности продукции, условий отгрузки и др. Для большинства предприятий оптимальным считается срок обеспеченности заказами не менее месяца. Оптимальная обеспеченность заказами создает прочную базу для планирования сбытовой деятельности.
> Значительный срок обеспеченности (несколько месяцев) зачастую сулит предприятию потери, так как свидетельствует не столько о заинтересованности контрагента в получении продукции предприятия, сколько об излишнем спросе на продукцию, который предприятие не может удовлетворить.
> При планировании сбыта разрабатываются следующие направления:
o Объемы сбыта в натуральном и стоимостном измерении.
o География сбыта (потребление внутри страны, экспорт, география поставок).
o Характер поставок (вид транспорта, формы платежа, страхования и ответственности).
o Формы реализации продукции (звенность товародвижения).
> Планирование сбыта и продвижения товаров (услуг) включает разработку программы (плана) управления сбытом и распределением продукции, а также программы управления рекламой и стимулирования сбыта.
Программа управления сбытом и распределением продукции.
> Программа управления сбытом и распределением продукции состоит из следующих разделов:
o Разработка прогнозов конъюнктуры.
o Составление и осуществление планов реализации товаров (услуг).
o Подготовка прогнозов реализации товаров (услуг).
o Планирование оптимальных хозяйственных связей предприятия.
o Выбор каналов распределения.
o Планирование запасов готовой продукции.
o Планирование предоставления дополнительных услуг хозяйственным партнерам.
o Планирование контрактных соглашений.
o Планирование товарооборота по ассортиментным позициям.
> Сбыт планируется по месяцам и неделям. Если не проявляются тенденции к перераспределению, то можно воспользоваться в качестве основы временным распределением сбыта в прошлом. При этом годовое количество принимается за 100%, а месячные обороты рассчитываются как части годового оборота.
> Этот годовой план оказывает влияние на план производства, так как процесс производства протекает, как правило, параллельно сбыту. Для лучшего контроля план сбыта составляется на основе тех же методов, что и статистика сбыта.
> После разработки плана в количественных показателях проводится расчет стоимостных показателей, при этом обычно исходят из средних цен. После чего можно определить плановую прибыль, а с учетом стоимости производства и минимальную предельную продажную цену. Здесь как раз и следует определить максимальные скидки и условия платежа.
> В соответствии с этими планами разрабатываются плановые задания и дополнительные инструкции для всех продавцов.
Программа управления рекламой и стимулирования сбыта.
> Планы рекламы разрабатываются вместе с планом сбыта, при этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами. Поскольку почти никогда нельзя точно определить прямой эффект рекламы в сбыте продукции, предприятия располагают определенной свободой маневрирования при использовании рекламных средств. Вместе с тем используются следующие методы определения рекламного бюджета:
o Определение процента с оборота.
o Оценка собственных запланированных рекламных средств.
o Оценка средств, израсходованных конкурентами.
> Обычно первыми двумя методами определяется общая сумма рекламных средств, а последним — ее распределение. Планы составляются с учетом резервов.
> Программа управления рекламой и стимулирования сбыта включает следующие разделы:
o Планирование рекламной политики (план рекламных мероприятий).
o Стимулирование спроса покупателей (поощрение покупателей).
o Стимулирование работников сбыта (меры материального поощрения).
> В план рекламных мероприятий входят:
o Планы проведения текущих рекламных мероприятий (по рекламным средствам и по времени проведения отдельных мероприятий).
o Планы участия в выставках и экспозициях.
o Заключительный общий план рекламных мероприятий, включающий в себя резерв.
o Отдельные планы проведения специальных рекламных кампаний.
> Чтобы сохранять, а затем и повышать достигнутый уровень сбыта, параллельно с рекламными мероприятиями необходимо планировать меры по поддержанию и улучшению имиджа (престижа) предприятия, от которого зависит, каким образом наше предприятие будут воспринимать клиенты и партнеры по бизнесу.
> Благоприятному имиджу способствует широкая благотворительная деятельность (помощь детским учреждениям, церкви, поддержка общественных организаций), а также одобрительные публикации в прессе (косвенная реклама). Очень важно наличие представительских расходов (приглашение журналистов, приемы и т. п.). Все это имеет самое прямое отношение к организации на предприятии службы связи с общественностью.
Презентация 14. Тема 28: Принципы планирования сбыта
> Принципы продуктового планирования.
o Планирование номенклатуры предполагает подбор различных видов продукции в рамках единого производственного портфеля предприятия. Как правило, в своей производственной политике предприятие ориентируется на выпуск нескольких различных видов продукции (стратегия диверсификации). Объясняется это нестабильностью внутреннего рынка, повышенным риском. В таких условиях предприятие стремится уменьшить свою зависимость от текущего спроса на какой-то отдельный вид продукции. Сегодня этот продукт приносит прибыль, а завтра отсутствие спроса на него поставит под угрозу существование самого предприятия.
o Поэтому в процессе продуктового планирования необходимо решить следующие вопросы:
o Определить количество видов выпускаемой продукции. Некоторые предприятия могут производить значительное число различных видов продукции (иногда до тысячи наименований). Чтобы упорядочить ассортимент, продукция разбивается на товарные группы или линии, которые объединяют различные наименования по каким-либо признакам. В одном случае критерием разбивки может быть общая технологическая принадлежность продукции, в другом — общий сбыт, т. е. реализация продукции через одни и те же сбытовые организации (как оптом, так и в розницу). Применяются и другие принципы, в основу которых положена сегментация продукции. Например, продукция может быть предназначена для различных потребительских или географических сегментов рынка.
o В каждом конкретном случае используется свой принцип разбивки, который определяется исходя из общей стратегии предприятия, применяемой при составлении программы маркетинга. В результате вся производимая продукция разбивается на N групп (линий), которых не должно быть слишком много. Если число групп более десяти, значит, критерий разбивки выбран неверно или предприятие выпускает необоснованно широкий ассортимент продукции.
o Определить оптимальное число товарных групп. На сей счет также не существует изначально заданных ориентиров. Каждое предприятие подбирает оптимальный состав товарных групп, исходя из поставленных при выработке стратегии задач, масштабов своей деятельности, технологических особенностей и пр.
o При подборе продукции важно учитывать цикл товара" href="/text/category/zhiznennij_tcikl_tovara/" rel="bookmark">жизненный цикл товара.
o Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) предполагает подбор продукции, находящейся на различных фазах жизненного цикла товара. Таким образом достигается сбалансированность производства в масштабах всего диверсифицированного портфеля. Считается, что продуктовый портфель должен быть составлен таким образом, чтобы корреляционные зависимости между эффективностью каждого продукта (или группы) были отрицательными, т. е. изменения производственных показателей должны быть разнонаправленными.
o Продуктовый портфель предприятия, построенный по правилам матрицы БКГ, должен быть разбит на четыре группы, что соответствует числу фаз классической кривой жизненного цикла (внедрение, рост, насыщение, снятие с производства). Вместе с тем, используя подходы матрицы БКГ, можно формировать продуктовый портфель предприятия не по различным фазам (или не только по ним), а по различным модификациям кривой жизненного цикла. Тогда один вид продукции будет находиться не просто на фазе роста, но ему также будет соответствовать своя особая модификация кривой жизненного цикла, например кривая бума, кривая модификации и пр.
o Определить взаимозависимость между товарными группами. Большинство предприятий подбирает портфель по принципу связанности продукции (сбытовой или технологической). Экономически это обосновывается возможностью получения синергетического эффекта.
o Определить уровень диверсификации продуктового портфеля предприятия. Это важно для самого предприятия, которое должно отслеживать изменение своей товарной политики. Особенно — для посреднических фирм, у которых ассортимент оказывается наиболее подвижным и которые в наибольшей степени сегодня подвержены риску. Предлагаемые расчеты могут проводиться аналитической службой предприятия и используются при планировании изменения продуктового профиля предприятия.
o На основании разработок Т. Коно можно предложить следующую классификацию предприятий с точки зрения уровня диверсификации. Предприятие не придерживается диверсификации, если на долю одного вида продукции приходится более 95% всех продаж. В этом случае мы имеем однопродуктовую компанию. Не наблюдается диверсификации и тогда, когда на долю одной продукции приходится менее 95%, но более 70% общего объема продаж. В этом случае мы имеем компанию с доминирующим продуктом.
o Говорить о диверсифицированном портфеле мы можем, если на долю одного вида продукции приходится менее 70% общего объема продаж. В зависимости от уровня диверсификации различают следующие компании:
o С продукцией, связанной технологически: на долю одного продукта приходится менее 70% общего объема продаж, на долю продукции, связанной технологически, — более 70%;
o С продукцией, связанной сбытом: на долю одного продукта приходится менее 70% общего объема продаж, на долю продукции, связанной сбытом, — более 70%;
o С продукцией, связанной сбытом и технологией: на долю продукции, связанной технологически, приходится менее 70%, на долю продукции, связанной сбытом, — менее 70%, а на долю продукции, связанной одновременно и сбытом, и технологически, — более 70% общего объема продаж;
o С несвязанной продукцией: доля продукции, связанной сбытом и технологически, — менее 70% общего объема продаж;
o С абсолютно диверсифицированным портфелем — на долю связанной сбытом и технологически продукции приходится менее 25% общего объема продаж.
> Назначение продуктового планирования.
o Коммерческие цели предприятия достигаются через производство продукции и оказание услуг. Чем качественнее товар или услуга — тем выше конечные показатели работы предприятия. Решается это с помощью продуктовой программы.
o При планировании продуктовой программы предприятия устанавливают виды и объемы производства и сбыта продукции. В качестве альтернативы (будущих продуктовых программ) можно рассматривать существующие или новые продукты на действующих или новых рынках. В роли новых продуктов могут выступать готовые товары, закупаемые на стороне, изделия, производимые на основе лицензионных соглашений, а также продукция, появившаяся вследствие внешнего расширения предприятия (приобретения других предприятий) или являющаяся результатом собственных НИОКР.
o Планирование продуктовой программы представляет собой целенаправленную, систематическую подготовку и принятие решений об альтернативных программах продуктов при заданных внутренних и внешних условиях (ограничениях).
o Основная задача продуктового планирования — составить план развития ассортимента и повышения качества товаров и услуг. При планировании продуктового портфеля предприятие преследует такие цели:
o Достижение сбалансированности производства.
o Снижение риска, вызванного перепадами спроса на отдельные виды продукции.
o Обеспечение цельности торговой или технологической политики.
o Главное в продуктовом планировании — это правильно составить набор производимой продукции, т. е. чтобы максимально использовались ресурсы компании, а ее достижения не зависели от жизненного цикла продукта.
o При продуктовом планировании устанавливаются критерии (параметры) продуктовой стратегии предприятия (в маркетинге используется специальная матрица «товар — рынки»). При этом возможен выбор таких стратегий, как расширение старых, открытие новых рынков, разработка новых продуктов или новых качеств существующих продуктов, а также диверсификация. В продуктовом планировании задаются также желаемые параметры качества продукции.
o Концепция продукта планируется в несколько этапов (поиск и отбор идей, разработка и оценка продуктовых предложений). В рамках продуктового планирования по всем существующим и новым продуктовым альтернативам необходимо откорректировать или разработать вновь кривые жизненного цикла товаров. Для определения перспектив продукции важно знать, на какой стадии жизненного цикла находится производимый (а также применяемый для сравнения) товар.
> Структура продуктового плана предприятия.
o Как и другие виды планов, продуктовый план подчинен определенным правилам и состоит из разделов, которые должны ответить на важнейшие вопросы, касающиеся ассортиментной политики предприятия:
o Какие цели преследует товарная политика предприятия.
o Какое место продуктовой политике отводится в стратегии предприятия.
o Каким образом определяются качественные параметры продукции.
o Продуктовое планирование включает в себя следующие разделы:
o Формирование ассортиментной политики с учетом жизненного цикла товаров (или других принципов — сегментации, связанности продукции и пр.).
o Интеграция производственной и сбытовой политики путем разработки ассортиментных концепций. Здесь оцениваются возможности наладить сбыт произведенной продукции.
o Выявление неиспользованных ресурсов и контроль качества продукции. Устанавливаются возможности повышения качества, а также мероприятия, позволяющие избежать возникновения бракованной продукции и предъявления рекламаций.
o Разработка стандартов продукции и обслуживания, включая вопросы безопасности продукции для потребителей. Продукция предприятия должна соответствовать принятым стандартам.
o Приспособление технических характеристик продукции к запросам покупателей. Характеристики продукции должны соответствовать запросам (вкусам) потребителей.
> Оценка продуктовых альтернатив.
o Для оценки продуктовых и соответствующих производственных альтернатив наряду с анализом и прогнозом кривой жизненного цикла используют следующие методы:
o Портфельный анализ для изучения привлекательности и конкурентных позиций полей бизнеса и отдельных продуктов.
o Анализ полезности — построение профилей оценки продуктов.
o Анализ данных калькуляций, особенно о целевых издержках.
o Большой интерес представляет портфельный анализ привлекательности и относительных конкурентных преимуществ полей бизнеса, продуктов и соответствующих производственных процессов, который проводится на уровне предприятия в целом.
o Для анализа полезности и целевых издержек продуктов и производства разрабатывают так называемые профили оценки продуктов на рисунке: сначала грубый профиль, а затем для представляющих интерес продуктов — детальный.
o Эти профили позволяют получить все существенные характеристики продукта, а также их возможные экстремальные и средние оценки, причем особое внимание необходимо уделить анализу и оценке связанных с продуктом плановых и контрольных показателей: величины оборота, сумм покрытия, издержек.
o В продуктовом планировании применяется концепция (метод) управления по целевым издержкам. Чаще всего она используется в сборочных производствах и характеризуется следующими чертами:
o Ориентированное на рынок формирование функций продукта (функции потребления и предпочтения), а также профиля качества, цен и объемов производства; разработка рыночного прототипа.
o Состыковка желаемых продуктовых функций с компонентами (узлами) продукта, реализующими эти функции. Узлы продукта должны быть далее детализированы. Также может иметь место установление взаимосвязи функции продукта с услугами, оказываемыми предприятием по этому продукту (сервис).
o Ориентированная на конкуренцию «обратная» калькуляция допустимых издержек, обеспечивающих сохранение целевой нормы прибыли на единицу продукта.
o Прямая калькуляция себестоимости единицы продукта на базе сложившихся фактических или прогнозируемых собственных издержек.
o Сопоставление рассчитанных допустимых издержек с фактически сложившимися или прогнозируемыми и определение целевых издержек для продукта в целом, его узлов, деталей и связанных с ним услуг.
o Переориентация планирования продуктовых концепций и продуктовых НИОКР на достижение желаемых целевых издержек. При необходимости в продуктовые концепции вносят соответствующие коррективы.
o Утверждение рассчитанных целевых издержек в качестве нового норматива (стандарта).
> Метод управления по целевым издержкам в продуктовом планировании.
o Метод управления по целевым издержкам уже довольно длительное время применяется в продуктовом планировании на немецких предприятиях. Так, если предприятия разрабатывают модель легкового автомобиля с определенным профилем качества или варианты этой модели для различных рынков, то составляют (с учетом существующих на разных географических (страновых) рынках цен и объемов спроса и предложения) «обратную» калькуляцию с ориентированными на конкуренцию издержками по всем узлам, деталям и сервисным услугам и сравнивают ее с собственными фактически складывающимися издержками с учетом их будущих изменений. В ходе многократно повторяющихся обсуждений выявляются все резервы и возможности для снижения себестоимости будущего продукта, и только после этого окончательно утверждают концепцию продукта и составляют его плановую калькуляцию.
o Управление по целевым издержкам имеет особенно важное значение в крупносерийном производстве, но может применяться и в единичном, и в мелкосерийном производстве. Метод управления по целевым издержкам применяется для решения следующих задач:
o Усиление рыночной ориентации, а именно ориентации на потребителей, конкурентов и поставщиков, при продуктовом планировании отдельных полей бизнеса.
o Оказание постоянного давления на разработчиков продукта с целью ориентировать их на требования потребителей, конкуренцию и снижение издержек в процессе разработки продукта (стоимостной инжиниринг).
o Принуждение к осуществлению своевременного контроля собственного производства, поставщиков и разработчиков на всех ступенях производства.
o Принуждение к постоянному анализу всех процессов, связанных с производством, реализацией и утилизацией продукта, а также к анализу их влияния на стоимостные показатели предприятия.
> Разработка альтернативных продуктовых программ.
o Альтернативные продуктовые программы на уровне отдельных полей бизнеса представляют собой возможные в будущих периодах комбинации новых и существующих продуктов определенного качества в необходимых для определенных рынков или этапов производства объемах. Альтернативные программы на уровне предприятия могут разрабатываться как на основе соответствующих альтернативных программ отдельных полей бизнеса, так и непосредственно на уровне предприятия в целом. Продуктовые альтернативы должны соответствовать стратегии роста, стабилизации или сокращения выпуска продукции.
o Альтернативные продуктовые программы составляют вместе с планами сбыта основу для планирования оборота и поступлений средств в будущих периодах. Чем сложнее внешние рыночные и внутрифирменные взаимосвязи, тем сложнее планировать продуктовую программу в целом и по отдельным продуктам. При этом особое значение имеет отношение к риску лиц, принимающих решения.
o Разработка альтернативных программ в большой степени зависит от возможного изменения потенциала, как имеющегося в распоряжении предприятия, так и приобретаемого в рамках инвестирования. В зависимости от происхождения или места нахождения потенциала различают внутреннее и внешнее изменение потенциала (размера) предприятия.
o Внутреннее изменение размера предприятия происходит, когда создаются новые производительные комбинации средств производства, например, путем создания (приобретения) новых средств производства в рамках уже существующих производств или их расширения либо путем - образования филиалов предприятия (отделений, дочерних предприятий).
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 |
