>  Процесс разработки сценария не имеет постоянной структуры, тем не менее, можно отметить несколько общих моментов:

o  Учет возмущающих событий в явном виде.

o  Обработка количественной и качественной информации.

o  Учет взаимовлияния и взаимозависимости многих факторов внешней среды.

o  Гибкость с точки зрения постановки проблемы или приме­няемых в отдельности методов и в связи с этим комбиниро­вание различных методов анализа и прогнозирования.

>  Процесс разработки сценария состоит из 8 последовательных этапов, разбитых на 4 уровня на рисунке. Процесс начинается с постановки задачи, после чего определяется и структурируется область исследования. Этот шаг отнесен к уровню проработки проблемы. Часто можно сразу перейти от этапа постановки за­дач к этапу поиска и отбора решений, а также к этапу его реа­лизации.

>  При решении комплексных проблем стратегического характера наряду с собственно проблемной областью определяют еще про­блемную область внешней среды, влияющую на данную проблему. Далее исследуют влияние, которое может оказать внешняя среда, в частности, на исследуемую проблему, и формулируют требова­ния к альтернативным решениям. Речь идет о 2-м и 7-м этапах процесса разработки сценария, которые можно отнести к уровню проблем внешней среды.

>  Поскольку сценарии ориентированы в будущее, то недостаточ­но только анализировать сегодняшнюю ситуацию. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные пара­метры (дескрипторы) и проецируют в будущее их потенциальное развитие. Этот шаг отнесен к уровню проекций в будущее. Совокуп­ности проекций отдельных параметров дают картины возможного будущего, на основании которых снова делаются выводы относительно потенциального воздействия будущего на проблему (3-й и 5-й этапы).

>  Типичными для процесса разработки любого сценария являют­ся 4-й и 6-й этапы. Поскольку развитие параметров может определяться неоднозначно, необходимы альтернативные гипотезы о различном, но правдоподобном ходе событий, причем развитие отдельных параметров должно быть непротиворечивым. Наряду с этим уточняют предположения о возмущающих событиях, кото­рые могут существенно влиять на развитие, и анализируют потен­циальное воздействие этих событий. Эти этапы (4-й и 6-й) обра­зуют уровень создания гипотез (формулировка альтернативных предположений), на базе которых разрабатываются альтернатив­ные сценарии.

>  Сценарии, в свою очередь, используются в качестве базы для генерального целевого и стратегического планирования, а в дальнейшем — и для контроля планов.

1.42.  Тема: Требования с точки зрения планирования к организационной структуре управления предприятием.

>  Основой для выбора организационной структуры на предпри­ятиях обычно служат перспективный план их развития, объем производства продукции, численность персонала, особенности техно­логического развития и другие характеристики. С точки зрения планирования организационная структура предприятия должна от­вечать следующим требованиям: оперативное поступление информации, полный учет имеющихся ресурсов, достижение наиболь­ших результатов в масштабе всего предприятия, координация работы всех служб предприятия, установление ответственности за выполнение плановых заданий и т. п.

>  Структура управления предприятием может строиться по прин­ципу как линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений.

>  При линейной подчиненности вышестоящий руководитель осу­ществляет в пределах своей компетенции управление всеми ниже­стоящими сотрудниками. Примером линейного подчинения эко­номических служб на крупных предприятиях могут служить последовательные структурные звенья: генеральный директор — главный экономист — планово-экономическое управление — планово-финансовый отдел — планово-расчетное бюро.

>  При функциональной подчиненности право принимать реше­ния и давать руководящие указания, касающиеся конкретных функций, предоставляется независимо от того, кто их осуществ­ляет.

>  Функциональная структура отдела маркетинга приведена на рисунке.

>  Возможны также смешанные структуры управления и их разно­видности.

>  В настоящее время на отечественных предприятиях наиболее распространена линейно-функциональная структура управления ор­ганизацией, построенная по принципу функциональной специали­зации служб или подсистем.

>  В каждой подсистеме формируется состав служб или иерархия организации, пронизывающая все предприятие «сверху донизу». Работа каждой службы оценивается по результатам, характеризующим реализацию ими поставленных целей и задач, выполнение своих функций или обязанностей.

>  Многолетний опыт подтверждает, что линейно-функциональ­ная система управления весьма эффективна при стабильной технологии и организации производства, отлаженных управленческих процедурах, постоянных экономических показателях, четкой рабо­те персонала. Недостатками линейно-функциональной системы управления можно назвать невосприимчивость к различным изменениям рыночной среды, многочисленные вертикальные и гори­зонтальные согласования, усложняющие принятие планово-управленческих решений.

>  Линейно-штабная структура управления, также широко извест­ная в отечественном опыте, строится по принципу функциональной подчиненности различных производственных и вспомогатель­ных служб предприятия. Основная задача линейных руководите­лей — координация действий функциональных служб в целях достижения желаемых конечных результатов, как в плановой, так и в производственной деятельности предприятия.

>  В условиях рыночной экономики существует множество раз­личных систем управления, которые могут быть использованы как в производственной, так и в плановой работе, например: дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и другие системы, рекомендованные современной наукой управления.

o  Товарищество (объединение лиц), в частности полное и ком­мандитное (на вере) товарищества.

o  Общество (объединение капиталов), в частности ограниченной ответственностью (ООО)" href="/text/category/obshestva_s_ogranichennoj_otvetstvennostmzyu__ooo_/" rel="bookmark">общество с ограниченной ответственностью и акционерное общество.

>  Кроме того, интерес представляют альтернативы создания мо­но предприятия или более сложной структуры, состоящей из нескольких взаимосвязанных предприятий, типа концерна.

>  Альтернативные организационно-правовые структуры оценива­ются с точки зрения результата и других целей предприятия. Это предполагает оценку изменений денежных потоков, затрат и ре­зультатов при тех или иных вариантах изменения организационно-правовой структуры предприятия в целом или его подразделений.

2.7.  Тема: Планирование потребности в персонале.

>  Планирование трудовых ресурсов в современных условиях ос­новано на свободном выборе вида и места экономической деятель­ности работников, их перемещения по рабочим местам, предпри­ятиям и территориям с учетом рыночных законов спроса и предло­жения. Использование человеческих ресурсов предполагает их участие в трудовой деятельности, в ходе которой непосредственно потребляется рабочая сила или расходуется способность персонала к труду.

>  Основная задача внутрифирменного планирования социально-трудовых показателей — обеспечить полную и эффективную заня­тость всех категорий работников на каждом предприятии. Профес­сионально-квалификационный состав работников каждого предприятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса на те или иные виды продукции и услуги служит основой планирования необходимой для их производства потребности в рабочей силе.

>  На отечественных предприятиях принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразде­ление работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персона­лу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обес­печения и других непроизводственных подразделениях. Для того чтобы определить потребность действующего крупного предпри­ятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач, следует оценить наличные трудовые ресурсы (анализ численности занятых, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кад­ров, текучести кадров) и разработать программы по их развитию.

>  Программа по развитию трудовых ресурсов предприятия долж­на включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке работников, а также по организации их продвижения по службе.

>  Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах ' осуществляется путем определения потребностей в рабочих, инженерно-технических работниках (ИТР) и служащих по категориям. С этой целью составляется штатное расписание отдельно для рабо­чих и служащих.

Табл.

Штатное расписание (рабочие).

Табл.

Штатное расписание (ИТР и служащие)

>  Потребность в основном производственном персонале можно оценить также исходя из уровня выработки и объема производст­венной программы. Сначала проводятся ориентировочные расчеты численности персонала с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность рабочих вспомогательных производств, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженерно-технических работни­ков, служащих и других категорий административно-управленче­ского персонала (АУП) определяется по штатному расписанию.

Табл.

Расчет потребности в персонале и заработной плате

>  При планировании потребностей в персонале учитываются:

o  Перспективы развития рынка труда, возможный дефицит или переизбыток рабочей силы.

o  Стоимость подготовки персонала, появление новых специаль­ностей и профессий.

o  Необходимость переподготовки персонала.

o  Основные положения трудового законодательства, особенности приема и увольнения кадров, дополнительные выплаты, предусмотренные льготы и пр.

2.8.  Тема: План социального развития предприятия.

>  В современных экономических системах главной производи­тельной силой является человек, персонал организации. Своим трудом он создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал на предприятии, тем лучше оно работает.

>  Всякого работника в рыночных отношениях прежде всего инте­ресуют его личные цели и задачи, затраты и результаты: что он должен делать и в каких условиях, какие затраты умственных и физических сил от него потребуются в процессе производственной деятельности, какими своими свободами он должен жертвовать ра­ди достижения коллективных целей, с какими людьми ему пред­стоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он сможет получить за свою работу и пр. От все­го этого зависит не только удовлетворенность работника собой, но и его личное отношение к работе.

>  В настоящее время данные аспекты деятельности предприятия обычно недооцениваются, а стимулирование труда сводится исключительно к вопросам заработной платы. Так что специальные планы социального развития вообще не составляются.

>  Однако современное предприятие должно учитывать такие по­казатели и факторы, как повышение доходов и качества жизни работников, совершенствование трудового потенциала и социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой работоспособ­ности и продуктивности труда исполнителей, мотивация и удовлетворение потребностей всех категорий персонала, развитие про­фессиональных и творческих способностей работников и т. д. Исходя из этого в простейших формах планируется досуг персонала (связанный с праздничными и юбилейными днями и датами), организация отдыха (преимущественно детского), оказание целевой материальной помощи (лечение, приобретение жилья) и пр. Обычно эти вопросы специально курирует один из заместителей дирек­тора предприятия (заместитель по общим вопросам).

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13