Планирование на предприятии - лекции (стр. 10 )

>  В заключение последовательно устанавливают причинно-след­ственные связи между работами. Это делают, либо задавая параметры одних работ, непосредственно предшествующих другим ра­ботам, либо указывая непосредственно следующие работы. После этого составляют соответствующий сетевой план.

>  При комплексной последовательности работ этот процесс про­текает не последовательно, а интерактивно. На основании первого проекта сетевого плана в перечень работ вносят изменения, преж­де всего «мнимые» (не требующие ресурсов) и дополнительные ра­боты.

1.22.  Тема 12: Стратегические альтернативы.

1.22.1.  Вопрос 77: Какие есть общие положения?

>  Стратегические альтернативы позволяют понять, почему предприятие выбирает одну стратегию, а не другую, а также ситуации, в которых данная стратегия может оказаться успешной. Стратегические альтернативы:

o  Стратегия концентрированного роста = Ограниченный рост.

o  Стратегия интегрированного роста = Внешний рост.

o  Стратегия диверсифицированного роста = Внутренний рост.

o  Стратегия сокращения.

>  Следует отметить, что предприятие может использовать несколько стратегий одновременно, реализуя их либо параллельно, либо последовательно.

1.22.2.  Вопрос 78: Что такое стратегия концентрированного роста?

>  Здесь могут быть выбраны стратегии, которые связаны с изменением продукта, рынка, не затрагивают отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли.

o  Например, стратегия развития продукта,

o  стратегия усиления позиции на рынке,

o  стратегия развития рынка.

>  Цели устанавливаются по методу «От достигнутого результата», корректировка с учетом инфляции. Самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действий.

1.22.3.  Вопрос 79: Что такое стратегия интегрированного роста?

>  Данная стратегия реализуется путем значительного ежегодного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предыдущим периодом.

o  Например, стратегия обратной вертикальной интеграции (рост предприятия за счет приобретения или установления контроля над поставщиками)

o  стратегия предшествующей вертикальной интеграции (рост предприятия за счет приобретения, создания или установления контроля над хозяйствующими субъектами, находящимися между предприятием и конечными потребителями продукции).

1.22.4.  Вопрос 80: Что такое стратегия диверсифицированного роста?

>  Эта стратегия реализуется, когда предприятие не может расти на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли.

o  Например, стратегия концентрической диверсификации (производство новых продуктов на существующей базе),

o  стратегия горизонтальной диверсификации (рост на рынке за счет нового продукта, требующего технологии отличной от существующей),

o  стратегия конгломератной диверсификации (рост за счет изделий, технологически не связанных с имеющимися продуктами, которые реализуются на новых рынках).

1.22.5.  Вопрос 81: Что такое стратегия сокращения?

>  Стратегия оправдана, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с повышением эффективности в периоды спада.

o  Примеры стратегии сокращения: ликвидация,

o  отсечение лишнего,

o  сокращение или переориентация.

1.23.  Тема 13: Анализ рынка. Стратегическая зона хозяйствования.

1.23.1.  Вопрос: 82. Что такое СЗХ?

>  СЗХ – это отдельный сегмент внешней среды, на который предприятие имеет или хочет получить выход.

>  Кроме этого, американская фирма «General Electric» предложила в дополнение идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ).

1.23.2.  Вопрос: 83. Что такое СХЦ?

>  СХЦ – это внутренняя организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций предприятия в одной или нескольких зонах хозяйствования.

>  Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рисунке. Таким образом, предприятие сначала определяет СЗХ, исследует их вне связей со структурой предприятия и его текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в данной области с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии.

>  Эти факторы играют особую роль в конкурентной борьбе с другими организациями. Каждая стратегическая зона хозяйствования обладает определенным спросом и технологией. Например, производство фотоаппаратуры. Первая СЗХ – это производство обычных фотоаппаратов, а вторая СЗХ – производство цифровых фотоаппаратов. Либо производство телефонных аппаратов GSM технологии и производство телефонных аппаратов NMT технологии.

>  Данные примеры дают возможность понять, что едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для компании делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции оказывается устаревшей.

>  После выбора СЗХ предприятие должно разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ.

>  Как только номенклатура изделий разработана, необходимо решать вопрос по реализации прибыли
. Раньше этим вопросом занималось подразделение текущей коммерческой деятельности. Это разделение вызывало разнобой и потерю координации. Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, необходимо распределить отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д.) между СХЦ, которые будут отвечать не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

1.24.  Тема 14: Место и роль планирования в процессе управления предприятием.

>  Планирование является одной из важнейших функций управления любым производством. Именно с планирования и начинается как создание, так и функ­ционирование коммерческой организации. Преуспевающие руководители хорошо знают, что все великие проекты сначала выигрыва­ются на бумаге, после тщательно разработанного плана, и только потом — на практике.

>  Или же сначала все раскладывается в голове и только потом в реальности. Часто человек пользуется интуицией, это своего рода тоже планирование, основанное на опыте прошлых лет, своих или чьих-то других.

>  Опыт советской экономики, благодаря которому в России утвердилось планирование, безусловно, содержал немало архаичного, отвергнутого самой жизнью. Прежде всего, это влияние государства на процесс планирования работы предприятия, излишняя централизация и директивность, отрыв планирования от требований рынка. Вместе с тем в нем было и немало ценного: прогнозирование экономических социальных процессов, научное нормирование использования ресурсов, внутрифирменное планирование.

>  Как отечественный, так и зарубежный опыт показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в рыночных условиях, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству предприятий. Поэтому грамотная экономическая политика состоит не в отрицании планирования, а в его использовании.

>  Заметим, что планирование на государственном и отраслевом уровнях в условиях рыночной экономики носит большей частью рекомендательный характер, в то время как план, разработанный предприятием, — это обязательство, подлежащее выполнению.

>  Спланировать деятельность предприятия — это составить план его функционирования и развития и в дальнейшем контролировать выполнение этого плана. Планирование деятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и в определении наилучших способов достижения намеченных предприятием результатов. Назначение планирования можно выразить словами Огюста Конта: «Знать, чтобы предвидеть; предвидеть, чтобы управлять».

>  Известный современный специалист в области планирования предпринимательской деятельности Дитгер Хан. Он определяет планирование как предвосхищение будущих событий путем целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив, которое основывается на определенных гипотезах о состоянии внешней среды.

>  В современных экономических условиях планирование деятельности предприятия непосредственно связано с маркетингом. Можно сказать, что планирование предпринимательской деятельности — это техническая сторона маркетинга (или же маркетинг представляет собой содержательную сторону планирования).

>  На небольших предприятиях функции планирования и маркетинга часто совмещаются. В этом есть закономерность, поскольку исследование рынка, будучи функцией маркетинга, является отправной точкой плановой деятельности. Если прежде плановая система рассматривалась в качестве альтернативы рынку, то сегодня она — составная часть рыночной экономики.

>  Мы определили, что прежде, чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполнимыми. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки планируемого результата можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.

1.25.  Тема 15: Процессы планирования.

1.25.1.  Вопрос 86: Какие процессы планирования?

>  Планирование на предприятии является важной функцией управления производством. Планирование может включать в себя следующие процессы:

>  Обоснование результатов. Степень обоснованности любых планов во многом зависит от достоверности исходных показателей, характеризующих уровень развития предприятия. Сложность рыночного планирования заключается в том, что некоторые макроэкономические процессы (кризисы, забастовки и т. д.) вообще не поддаются точному планированию, а также многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в целом (деятельность конкурентов, объемы спроса и т. д.) не обладают высокой степенью достоверности точности. Формирование стратегии. Сначала на основе анализа фактических или исходных данных определяется желаемое состояние планируемого объекта или системы, выраженное в качественных или количественных показателях и характеристиках уровня его дальнейшего развития. На этой базе затем осуществляется проектирование или непосредственное планирование комплекса технических, организационных, экономических и других мероприятий, с помощью которых в дальнейшем будет обеспечиваться их выполнение на предприятии. Взаимозависимость всех структурных подразделений обуслав­ливает и согласование всех планов. Содержание двух или более планов можно согласовывать одним из двух способов:

o  последовательное планирование — один план разрабатывает­ся на базе другого;

o  синхронное планирование — содержание планов определяет­ся одновременно.

>  Обычно согласование проводится по ступеням управления (после­довательно). Процесс планирования, в котором на предприятии участвует множество лиц, осуществляется, как правило, комбинированно «сверху вниз и снизу вверх». Представители разных уровней управ­ления должны согласовать свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся совещаний (пла­новых конференций), на основе которых формируется и утвержда­ется план. При комбинированной интеграции разделов плана следует на­чинать с первичного, или исходного, плана, являющегося базой для разработки вторичных (производных) планов, на основе кото­рых, в свою очередь, могут разрабатываться другие планы. Относительно первичных планов следует различать два случая:

o  Первичный план может быть грубым предварительным планом, из которого вытекают все производные детализированные планы. Обе формы планирования различаются только степенью аб­стракции или детализации. Первичный план исходит из наиболее важных наличных ресурсов (финансовых, технологических, кадро­вых и др.) и затем уже детализируется в производных планах (но­менклатуры выпускаемой продукции, закупок сырья и полуфабри­катов, продвижения и организации сбыта и др.). В этом случае ис­ходный план следует рассматривать как черновой вариант, окончательный свой вид план предприятия приобретает лишь после работы над производными планами. В процессе планирования ис­ходные планы не только уточняются, но и корректируются, если выявлены неиспользованные ресурсы отдельных подразделений предприятия.

o  Первичный план может быть доминирующим планом, который в краткосрочном периоде требует подстраивания под себя производных планов, последние в этом случае будут подчиненны­ми планами. Первичный план устанавливает основные цели, кото­рые намерено достичь предприятие в планируемом отрезке време­ни, а производные планы — пути их достижения. Этот случай не предполагает корректировки исходного плана.

>  Проектирование операций.

>  Организация процессов.

>  Координация работ.

>  Мотивирование деятельности.

>  Контроль хода работ.

>  Оценка результатов.

>  Корректировка цели. План можно корректировать не только на уровне руководства предприятия в целом, но и на уровне отдельных его служб (под­разделений). Корректировка проводится на различных стадиях плановой работы: разработки плана, его выполнения, анализа про­межуточных результатов работы предприятия. Планы могут кор­ректироваться в связи с изменением (как правило, увеличением) горизонта планирования, изменением условий внешней среды, возникновением форс-мажорных обстоятельств и пр. Корректировка не должна приводить к изменению контроль­ных показателей деятельности предприятия в целом, в том случае, если она проводится на уровне подразделения предприятия, и к изменению всей системы основных показателей плана, если кор­ректировка осуществляется руководством всего предприятия. В противном случае план был неверен. Также корректировка плана не должна быть частой. Постоян­ное изменение плановых показателей снижает заинтересованность сотрудников предприятия в их достижении и зачастую прикрывает нерадивость и недисциплинированность работников. Частая корректировка планов свидетельствует о существенных недостатках имеющейся системы планирования, например: недос­таточно точный прогноз состояния внешней (рыночной) среды предприятия, излишняя детализация принятого к исполнению плана, не допускающего никаких отклонений, даже непринципи­ального характера, и др. При изменении показателей следует уточнить плановые ориен­тиры работы всех подразделений предприятия. В случае корректировки плановых показателей по инициативе подразделений (цехов, филиалов, отделений) они представляют ру­ководству предприятия ходатайство с обоснованием необходимых изменений. В ходатайстве должны быть изложены причины, обу­словившие необходимость изменения плановых показателей. Кро­ме того, оно должно содержать обоснование реалистичности изме­ненных (откорректированных) показателей. Порядок и сроки разработки и корректировки плана предпри­ятия устанавливаются в специальном Положении по разработке, утверждению и контролю за исполнением плана предприятия, принятом руководством предприятия (в акционерном обществе — его правлением). В Положении специально оговаривается ответст­венность за соблюдение установленных сроков
и качество разра­ботки плана предприятия.

>  Изменение планов и т. д.

1.25.2.  Вопрос 87: Какие стадии планирования?

>  Процесс планирования, включающего разработку нескольких планов с различным горизонтом планирования, можно смоделировать по нескольким стадиям. Одну из таких моделей предложил японский экономист Т. Коно (смотрите рисунок). Его модель состоит из пяти стадий:

o  Формулирование предпосылок.

o  Постановка проблемы.

o  Дол­госрочная стратегия.

o  Среднесрочное планирование.

o  Долгосрочное планирование.

>  Формулирование предпосылок. Определяются философия и цели предприятия. Собирается информация об окружающей среде, отрасли и конкурентах, составляются прогнозы о будущем положе­нии предприятия. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка ре­зультатов прошлой деятельности дает информацию, необходимую для прогнозирования будущих проблем. Сравнение с конкурента­ми показывает сильные и слабые стороны предприятия.

>  Постановка проблемы. Исходя из названных выше предпосы­лок, определяются уровни притязаний. Например, темпы роста долж­ны быть выше 10% в год. Затем прогнозируются важнейшие результа­ты при условии сохранения политики, они сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы и возможности их устранения.

>  Долгосрочная стратегия. Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претен­дует предприятие, разрабатываются новые стратегии, например «продукт-рынок», где исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания филиалов и пр. Это наиболее важная процедура. Изучаются варианты расширения производства и снижения из­держек; здесь можно использовать матрицу «рост — доля рынка». Прогнозируются результаты при использовании той или иной стратегии и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосроч­ные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

>  Среднесрочное планирование. В соответствии с выбранной долгосрочной стратегией намечаются среднесрочные задачи и на­правления, составляются среднесрочные планы. Последние также состоят из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты, осуществляется их хронологическая привязка, распреде­ляются ресурсы. Во-вторых, составляются планы отделений (под­разделений), включая стратегию отделения, план по маркетингу, план по структуре, а также финансовый план. В-третьих, составля­ются функциональные планы всего предприятия. Сюда входят планы сбыта, производства, финансовые планы и др.

>  Краткосрочное планирование. Задачи предприятия конкрети­зируются, устанавливаются их исполнители, осуществляется кон­троль.

>  Особенности данной модели планирования заключаются в том, что вначале выявляются разрывы между проектируемыми и теку­щими показателями и намечаются пути их преодоления. Целью является не максимизация производства, а удовлетворительное ис­полнение намеченных задач. Затем разрабатываются долгосрочная стратегия и директивы для среднесрочных планов. Последователь­ность работы — от самых общих задач к конкретным решениям.

3  Раздел: Долгосрочное планирование. Нормативное планирование. Стратегическое планирование.

1.26.  Тема: Эффективная система планирования.

1.  Вопрос: Предпосылки планирования.

>  Для создания и успешного функционирования системы плани­рования должны быть созданы следующие предпосылки:

o  Кадровые, которые включают готовность руководства управ­лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет­ко сформулированных целей и принципов управления. Выбор це­лей и установление требуемых путей их достижения непосредст­венно входят в процесс планирования. К сожалению, далеко не все руководители отечественных предприятий в сегодняшних условиях придают планированию большое значение. Как правило, они при­бегают к планированию не во избежание трудностей, а уже после того, как предприятие с ними столкнулось. Также для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых сегодня обнаружива­ется на большинстве российских предприятий.

o  Организационные, т. е. дееспособная организация предпри­ятия. На предприятии необходим отлаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион­ную пирамиды, должны перекрывать друг друга. Если с точки зре­ния внешних факторов планирование предполагает предвидение (прогноз) рыночных условий, то с точки зрения внутренних фак­торов — согласованность работы всех подразделений предприятия. Таким образом, планирование предполагает организационное единство предприятия.

o  Методические, т. е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки, опыт их приме­нения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. В отдельных случаях используются общие методи­ческие документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами (например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом) или банками (для получения креди­тов).

o  Информационные, т. е. наличие эффективного инструмента­рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин­формации. К такому инструментарию относятся система управлен­ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ­ки данных и др. Сложность планирования в условиях рыночной экономики объясняется тем, что некоторые экономические процессы на госу­дарственном уровне (например, кризисы, вызванные политиче­ской нестабильностью (частая смена правительств, обострение внутри федеральных отношений), финансовые потрясения, забас­товки) вообще не поддаются точному планированию, а многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це­лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и т. д., не обладают высокой степенью достоверности и точности.

1.27.  Тема: Планирование деятельности предприятия.

2.  Вопрос: плановые работы на предприятии.

>  Существуют особые правила планирования деятельности пред­приятия, которые касаются порядка организации плановых работ, особых приемов (методов) и схем планирования. Различают четы­ре основных этапа плановой работы на предприятии:

o  Анализ ситуации на рынке (в регионе, отрасли, сфере дея­тельности).

o  Анализ текущей и перспективной позиции предприятия (подразделения).

o  Собственно планирование.

o  Контроль выполнения плана.

3.  Вопрос: Анализ ситуации на рынке.

>  Анализ ситуации на рынке. Как отмечал в своих работах , важнейший элемент плановой работы — анализ ситуации на рынке. Он проводится на основе экспертных оценок, подтвержденных кратким статистическим анализом, цель которо­го — выявить основные рыночные тенденции за время, предшест­вующее планируемому. Исследуемый период должен превышать планируемое время или, как минимум, соответствовать ему.

>  Ситуационный анализ включает в себя следующие разделы:

o  Региональный экономический анализ (динамика региона, рынка).

o  Анализ основных отраслей и групп населения в регионе, имеющейся и целевой клиентуры.

o  Анализ конкурентной среды — диагностика основных конку­рентов (доля на рынке, области и методы конкуренции).

o  Анализ направлений технического развития.

o  Оценка перспектив сотрудничества с федеральными и мест­ными органами исполнительной власти.

>  В результате аналитической работы составляются прогнозы, касающиеся положения предприятия на рынке, а именно:

o  Экономические прогнозы — носят преимущественно общий ха­рактер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям (перспективное развитие экономики в целом или рынка отдельных товаров);

o  Прогнозы развития конкуренции — характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их способность пожертвовать своей долей на рынке и т. д.;

o  Прогнозы развития технологии — ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологии.

o  Прогнозы состояния рынка — используются для анализа рынка товаров (структура, степень расширения, изменение вкусов потре­бителей и пр.).

o  Социальные прогнозы — исследуют отношение людей к тем или иным общественным явлениям.

4.  Вопрос: Анализ позиции предприятия.

>  Анализ предполагает оценку:

o  Положения предприятия на местном рынке.

o  Технической обеспеченности.

o  Развития сети учреждений предприятия.

o  Инфраструктуры предприятия.

o  Кадровых ресурсов.

>  На основе проведенного анализа ситуации в регионе, изучения места предприятия на рынке, анализа технического и кадрового потенциала формулируются рыночные'(внешние) и внутренние за­дачи (цели) предприятия на предстоящий плановый период.

>  Постановка целей предприятия неразрывно связана с планиро­ванием его деятельности. Без четких, реально достижимых целей предприятие обречено на провал, так как незнание направления движения фирмы, невозможность контроля за промежуточными результатами, отсутствие плана действий не позволяют предпри­ятию развиваться. Если установить цель, которая превышает воз­можности предприятия, можно понести существенные потери и убытки. Все средства и ресурсы, направленные на достижение та­кой цели, можно полностью потерять, не достигнув при этом ни­какого положительного результата.

>  К рыночным задачам относятся: усиление или сохранение позиций на местном рынке, достижение к концу планового перио­да конкретных объемов производства, формирование универсаль­ного конкурентного спектра продукции и услуг, создание имиджа лидера и пр.

>  К внутренним целям относятся: достижение контрольных показателей деятельности предприятия (финансовых, структурных, качественных), поддержание определенного уровня ликвидности (оптимальные уровни доходности и риска), реструктуризация ак­тивов и пассивов, развитие внутренних ресурсов предприятия (персонал, материально-техническое и программно-информацион­ное обеспечение, совершенствование сети филиалов и пр.).

5.  Вопрос: Собственно планирование.

>  Планирование деятельности предпри­ятия должно осуществляться по принципу оптимального использо­вания ресурсов. В случае перевыполнения или недовыполнения плана решение о привлечении и использовании ресурсов следует принимать в соответствии с утвержденными руководством струк­турными показателями деятельности предприятия.

>  Порядок планирования, перечень видов планов в целом по пред­приятию и их структура устанавливаются руководством предпри­ятия в обязательных для выполнения нормативных актах. Порядок - планирования деятельности отдельных подразделений предприятия определяется непосредственно плановым отделом предприятия.

>  Планы, разработанные плановым отделом, становятся обяза­тельными для выполнения всеми подразделениями предприятия по­сле утверждения их руководством (дирекцией) предприятия, за ис­ключением планов, отнесенных к компетенции его плановых служб.

6.  Вопрос: Контроль за выполнением плана.

>  Контроль, являясь продолжени­ем планирования, сопровождает процесс выполнения планов, Контроль предполагает учет фактических показателей (результатов выполнения решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности, проверку исходных предпосылок, а также методической и содержательной согласован­ности планового процесса.

>  Контроль включает также анализ возможных отклонений от за - J планированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют принятие новых решений, которые, в свою очередь, инициируют проведение корректирующих мероприятий. Таким образом обеспе­чивается долгосрочный обучающий эффект.

>  Главный смысл контроля — создать гарантии для выполнения планов и повысить эффективность управления.

>  Плановый отдел контролирует выполнение планов по предпри­ятию в целом, а плановое бюро подразделений — по подразделе­нием предприятия. Контроль осуществляется в предусмотренные планами сроки (конечные и промежуточные).

>  Контроль неразрывно связан с материальной и административ­ной ответственностью руководителей подразделений за выполне­ние установленных плановых заданий.

1.28.  Тема: Государственное регулирование и его роль в системе рыночной экономики.

>  Государство в условиях современного рынка осуществляет свою деятельность по следующим основным направлениям:

o  Установление и взимание налогов на производство, и оборот товаров, на доходы и имущество юридических и физических лиц, на использование природных ресурсов.

o  Осуществление бюджетных расходов на содержание государственного аппарата, закупки продукции для государственных нужд, на помощь отраслям, регионам и иностранным государствам, на поддержку отдельных категорий граждан.

o  Привлечение, погашение и обслуживание государственных займов.

o  Приобретение, продажа и использование государственного имущества.

o  Планирование деятельности государственных предприятий.

>  Таким образом, государство может либо привлечь денежные средства у предприятий путем налоговых сборов, либо дать в кредит денежные средства для развития экономического субъекта.

>  Кроме того, государство может производить регулирование путем административного вмешательства. Например, предоставление льгот, проведение конкурсов на поставку товаров для государственных нужд, приватизационные конкурсы, осуществление процедур банкротства, зачет дебиторской задолженности предприятий в погашение их просроченных долговых обязательств, лицензирование и т. д.

>  Нормативное регулирование заключается в том, что государство устанавливает совокупность нормативов, параметров, связывающих одни экономические величины с другими, и контролирует их исполнение. Эти нормативы обязательны для всех субъектов. В их число входят нормативы заработной платы в бюджетных организациях, ставка рефинансирования, нормативы обеспечения военнослужащих и сотрудников правоохранительных органов и т. д.

>  Также государство может закупать у предприятий товары, тем самым, обеспечивая организации спросом на их продукт. Это один из важных инструментов государственного регулирования, так как государство выступает на рынке крупнейшим заказчиком, покупателем продукции, работ и услуг.

1.29.  Тема: Анализ конкурентной позиции предприятия.

>  Анализ осуществляется поэтапно:

o  Определение главных конкурентных сил в отрасли.

o  Формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

>  Пять сил конкуренции по М. Портеру:

o  Конкуренты, проникающие в отрасль, производящие подобные товары.

o  Товары-заменители (субституты).

o  Конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке.

o  Воздействие продавцов (поставщиков).

o  Воздействие покупателей (клиентов).

>  Входные барьеры для новых конкурентов:

o  Экономия на масштабе и опыте производства, следовательно, издержки на более низком уровне.

o  Дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговую марку и уникальность (Гжельские народные промыслы, например).

o  Потребность в капитале.

o  Издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т. д.

o  Каналы сбыта.

o  Политика государства (правительства) – установление высоких таможенных пошлин, отсутствие субсидий для новичков.

>  Входные барьеры для субститутов:

o  Проведение ценовой конкуренции (перевод внимания с качества на цену).

o  Реклама.

o  Разработка и производство новых продуктов.

o  Улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

>  Характеристика высокой конкуренции:

o  Большое число конкурентов.

o  Однородность выпускаемых товаров.

o  Высокие выходные барьеры. Выходные барьеры заключаются в том, что предприятие не может покинуть данный рынок, не понеся при этом значительных материальных потерь.

o  Насыщенность рынка

>  Поставщики:

o  Сильные поставщики могут повышать цену на свои товары.

o  Сильные поставщики могут снижать качество продуктов.

>  Сила поставщиков заключается:

o  Наличием крупной компании

o  Отсутствием заменителей товаров

o  Место поставки является не главным

o  Товар самый необходимый для покупателя

o  Способностью присоединить предприятие-покупателя

>  Покупатель:

o  Давление на цены в целях их снижения

o  Требование более высокого качества от поставщика

o  Требование лучшего обслуживания

>  Сила покупателя:

o  Сплоченность группы потребителей

o  Диапазон применения продукции

o  Уровень информированности потребителей

>  Конкурентные стратегии:

o  Преимущество в издержках (свобода в выборе действий при ценообразовании)

o  Дифференциация (уникальность)

o  Фокусирование (сосредоточение на одном сегменте рынка)

o  Риски стратегий отображены в таблице.

>  Данный вопрос решается с помощью множества методов. Очень широко используется «Матрица Бостонской консультативной группой», которая представляет собой прием сопоставления различных СЗХ. В матрице используется для сравнения рост объема спроса – по вертикали. По горизонтали выражено соотношение доли рынка нашего предприятия и доли рынка ведущего конкурента.

>  Чем наиболее точно будет проведен анализ конкурентной позиции предприятия, тем реальней выбор в отношении стратегии роста предприятия.

Табл.

Факторы риска стратегий

1.30.  Тема: Значение прогнозов внешней среды.

>  Планирование невозможно без предвидения вероятностных со­бытий. Предвидение, если оно не превращается в необоснованное пророчество, всегда опирается на знание.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13