Планирование на предприятии - лекции (стр. 3 )

>  Обычно выполнение плана производства оценивается за декаду, месяц, квартал и год. Меньший горизонт планирования (по сменам (дням), партионности продукции (также рассчитанной на неболь­шое время) и т. д.) используется в процессе диспетчирования.

>  Сравнение таких показателей работы предприятия, как соотноше­ние доходов и расходов, состояние денежной наличности, уровень материальных запасов, следует осуществлять регулярно. Например, оперативный контроль расходов (сколько денег выплачено и по каким счетам, какая наличность имеется и т. д.) может быть ежедневным.

>  В качестве оценочных производственные показатели могут применяться в капитальном строительстве (время окончания ра­бот), при организации производства (время выхода на проектную мощность) и т. д. Контрольные точки здесь связаны с решением крупных производственных проблем.

>  На предприятии должна быть предусмотрена специальная сис­тема поощрения работников за достижение установленных плано­вых показателей. Поощрительная система должна распространять­ся и на сотрудников плановых служб предприятия, если плановые показатели были разработаны точно и изначально были преду­смотрены все возможности их достижения.

>  Анализ и оценка планирования на предприятии очень важны для осуществления разработанных планов. Конечные результаты социально-экономической деятельности предприятия во многом определяются двумя взаимосвязанными факторами: качеством составления первоначальных плановых показателей и уровнем выполнения планов всеми категориями персонала.

>  В рыночных условиях качество плановой деятельности опреде­ляется степенью удовлетворения интересов потребителей с учетом имеющихся у предприятия возможностей в процессе производства и реализации продукции. Производство и продажа — есть конечный результат производственно-хозяйственной деятельности каждого предпринимателя. Совокупность отношений производства и сбыта продукции представляет собой динамичное и равновесное состоя­ние предприятия как сложной экономической системы. Если план производства и продажи продукции сохраняет в течение определен­ного периода структуру постоянной, то и производственная дея­тельность предприятия весь этот срок также остается стабильной.

>  Изменение отношений поставки под воздействием рыночных требований приводит к соответствующей перестройке производственной деятельности предприятия. Здесь плановая деятельность экономистов играет определяющую роль в разработке и корректировке основных показателей плана. В этих условиях невозможно получить общие качественные плановые результаты, если не будет качественным каждый показатель, составляющий конечный результат. Для этого мера качества должна быть одинаково высо­кой у всех (или у большинства) запланированных показателей.

>  Для оценки качества плана необходимо использовать систему показателей, характеризующих его реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности, риска и т. д.

o  Первый показатель качества — реальность плана. Как заметил , реальность плана означает воз­можность его осуществления в ближайший отрезок времени. Кри­терий реальности планов может быть установлен на основе анализа действительного положения хозяйства и возможностей его стихий­ного развития, с одной стороны, и анализа имеющихся средств воздействия на этот ход развития, с другой. Реальность планов являет­ся выражением желательных результатов хозяйственного строитель­ства в пределах имеющихся возможностей их достижения. Первым признаком реальности планов может служить уровень их фактиче­ского выполнения в конкретных внешних и внутренних условиях.

o  Второй важный показатель качества разрабатываемых на пред­приятии планов — уровень их напряженности. Данный показатель универсален, он может применяться для оценки качества планов на всех этапах их существования. Коэффициент напряженности планов показывает, насколько рационально используются плани­руемые экономические ресурсы в процессе производства продук­ции. В общем виде коэффициент напряженности планов можно определить путем сравнения соответствующих показателей с уста­новленной мерой или существующим эталоном. В качестве подоб­ного эталонного норматива (или стандарта) могут выступать науч­но обоснованные или оптимальные плановые показатели. Тогда коэффициент напряженности планов определяется соотношением

,

где Апл - планируемый или фактический показатель;

Аэ — эталонный, или нормативный, показатель.

>  Приведенный способ расчета коэффициентов напряженности планов может быть использован для оценки разнообразных разде­лов или показателей планов: производства продукции, потребно­сти ресурсов, продажи товаров, получения доходов, распределения прибыли и т. п. На стадии разработки плановых показателей необ­ходимо обеспечить их равновесие с эталонными, что достигается при коэффициенте напряженности, равном единице. Обычно, оценивая напряженность выполнения планов, сравни­вают фактические и эталонные показатели. Чем больше значение расчетного коэффициента, тем выше уровень напряженности оцениваемых плановых показателей. Если предприятие работает в нормальных условиях, планируемые или фактические показатели, как правило, не превышают соответствующих нормативных или эталонных значений. В противном случае можно говорить о нека­чественном составлении плана. Если имеет место превышение, следует скорректировать плановые показатели до равновесного значения с производственными возможностями предприятия или расширить предложение до рыночного спроса. Сбалансированность многих показателей является необходи­мым условием качественной разработки первоначальных планов, например плана производства или плана продаж, плана численно­сти персонала, плана доходов и расходов и т. д. При оценке качества составления и выполнения планов наи­большая сложность состоит в выборе показателей, которые долж­ны стать эталонами, стандартами или критериями равной напряженности планов. В передовом отечественном машиностроении в качестве эталонных нормативов могут быть взяты следующие от­раслевые или республиканские стандарты: коэффициент использования среднегодовой производственной мощности предприятия — 0,95; показатели загрузки технологического оборудования и рабочих мест - 0,80; удельный вес новой продукции в годовом плане производства и продаж — 0,25; уровень проектной производственной мощности предпри­ятия — 1,00.

>  Сравнивая соответствующие плановые или фактические пока­затели с нормативными, можно определить не только коэффици­енты напряженности планов, но и степень риска плановой дея­тельности. По рекомендации , необходимо устано­вить несколько значений коэффициентов напряженности — верхнее, нормальное и нижнее, а также несколько значений рис­ка — нормальное, высокое, чрезмерное и недопустимое.

o  Степень риска в условиях рыночной неопределенности можно оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10%.

o  Высокую степень риска можно оценить от 11 до 20%.

o  Чрезмер­ную степень риска можно оценить от 21 до 40%.

o  И недопустимую — свыше 41%.

>  Кроме того, следует различать общие, или обобщающие, показатели напряженности планов, а также частные, или индивидуальные. Первые определяют совокупные значения плано­вых показателей, вторые — отдельные плановые показатели. Об­щие показатели можно рассчитать как средние или средневзве­шенные значения основной группы плановых данных.

>  Если фактические показатели коэффициентов напряженности или риска находятся в пределах так называемого нормального ко­ридора, это служит признаком хорошего качества планов.

Презентация 12. Тема 24: Плановые расчеты и показатели.

Планирование прибыли и рентабельности предприятия.

>  . Разрабатывая финансовый план, определяют основные доходы предприятия, приходящиеся на предстоящий период. С бухгалтер­ской точки зрения прибыль предприятия состоит из двух компо­нентов:

o  Доход от основной деятельности, который представляет собой разницу между выручкой от реализации продукции (услуг) и необходимыми затратами (производственными, торговыми и др.).

o  Доход от владения предприятием определенными видами активов, приносящими прибыль (ценными бумагами, деловыми обязательствами и пр.).

>  Процессы планирования и распределения прибыли, полученной от реализации произведенной продукции, тесно связаны и осущест­вляются в ходе текущей финансовой деятельности предприятия.

>  В процессе планирования различают балансовую, или общую прибыль Пб, которая представляет собой сумму всех планируемых доходов и возможных убытков, возникающих в отчетном или пла­нируемом году:

o  где Пр — прибыль от реализации продукции;

o  Ппр — прибыль от прочей реализации;

o  Пвр — прибыль от внереализационной деятельности.

>  Полученная предприятием общая (валовая) прибыль распреде­ляется в установленном законодательством порядке, что предпола­гает: перечисления в государственный и муниципальный бюджеты и другие фонды по существующим видам и ставкам налогов; обра­зование фондов развития, потребления, резервных и других не предприятии; создание фондов оплаты труда, выплату вознаграж­дений работникам и дивидендов по акциям и пр.

>  Расчетная, или чистая, прибыль определяется как разность меж­ду балансовой прибылью и общей суммой налоговых отчислений в год. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия расходуется на оплату труда и образование финансовых фондов.

>  На основании данных о прибыли в процессе планирования рассчитывается рентабельность — один из важнейших показате­лей эффективности конечной деятельности предприятия, а также показатель конкурентоспособности и доходности производства товаров и услуг. В общем виде рентабельность представляет co6oй отношение суммы прибыли к затратам на ее получение. Различают при этом рентабельность изделий и рентабельность производства.

>  Рентабельность изделий Ри определяется в процентах как отношение совокупной прибыли, полученной от производства или peaлизации соответствующей продукции, к общим издержкам на её выпуск и продажу. Она может быть рассчитана по формуле

o  где Ц» — рыночная цена изделия;

o  Си — полная себестоимость изделия.

>  Рентабельность производства Рп является относительным пока­зателем эффективности использования основных фондов и оборотных средств предприятия. Она показывает общую степень при­быльности на 1 рубль затрат всех производственных ресурсов:

o  где П — совокупная прибыль предприятия;

o  Фосн — среднегодовая стоимость основных производствен­ных фондов предприятия;

o  Об — среднегодовой норматив оборотных средств пред­приятия.

Финансовый цикл.

Финансовый цикл – это период времени от оплаты материалов, комплектующих и сырья поставщику до получения денежных средств за товары и услуги от покупателя.

Презентация 12. Тема 25: Формы планирования на предприятии

Различия бизнес планирования и непрерывного текущего планирования на предприятии.

>  Бизнес планирование – это процесс разработки инвестиционного плана, связанного с созданием новых проектов. Например, создание новых фирм, разработка новых товаров и услуг, реконструкция предприятия, совершенствование технологии и организация производства, повышение производительности труда и т. д.

>  В основе бизнес планирования лежит достижение социально-экономических целей:

o  Рост прибыли.

o  Увеличение доли рынка.

o  Удовлетворение требований покупателя.

o  Ускорение оборота продукции.

o  Создание новых рабочих мест.

>  Бизнес-план, в конечном счете, должен дать ответ на важные вопросы рыночных отношений:

o  Какова стоимость проекта?

o  Планируемые доходы?

o  Какова степень риска?

>  Бизнес-планирование существует наряду с планированием на предприятии, дополняя друг друга.

Табл.

Различия между планированием на предприятии и бизнес планированием

Бизнес план.

>  Деловое планирование (составление бизнес-плана) — самостоя­тельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связа­на с предпринимательством, нацеленностью на достижение конкрет­ного конечного результата. В этом смысле важнейшим показателем бизнес-плана является ожидаемая прибыль предприятия. Все осталь­ное (производительность труда, использование оборудования, орга­низация трудовых ресурсов, обеспечение поставок и пр.) имеет под­чиненное, второстепенное значение. В современной практике биз­нес-планирование чаще всего проводится для обоснования будущего предприятия на стадии разработки предпринимательского проекта.

>  Деловое планирование применяется как при открытии новых предприятий, так и при изменении предпринимательской стратегии уже существующих предприятий. Изменение стратегии может быть вызвано открытием новых подразделений, пересмотром продуктовой политики, выходом на новые потребительские сегменты, ис­пользованием новой технологии, изменением условий конкуренции и пр. Деловое планирование при изменении стратегии, как показы­вает практика, более эффективно для самих предприятий. В случае открытия предприятия бизнес-план разрабатывается чаще всего для получения кредита или каких-либо льгот и поэтому имеет, как пра­вило, «лакированный», далекий от действительности характер.

>  Деловое планирование выполняет следующие функции:

o  Разработка общей концепции, генеральной стратегии разви­тия предприятия на перспективный период.

o  Собственно планирование, которое дает возможность оцени­вать и контролировать развитие основной деятельности предприятия.

o  Привлечение денежных средств (ссуды, кредиты) со стороны. Сегодня это наиболее распространенная функция делового планирования.

o  Привлечение к реализации планов предприятия и осуществ­лению проектов потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или предоставить технологию. В этом случае бизнес-план указывает на обоснованность за­думанных проектов.

>  Бизнес-план — это документ, в котором описаны основные ас­пекты будущего предприятия, проанализированы все риски, с которыми оно может столкнуться, определены способы решения проблем. Иными словами, бизнес-план отвечает на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он дохо­ды, которые окупят все затраты сил и средств?».

Назначение бизнес плана.

>  Цель разработки бизнес-плана (бизнес проекта) — спланиро­вать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и воз­можностями получения необходимых ресурсов.

>  В условиях рыночной экономики предприятие в процессе дело­вого планирования решает следующие вопросы:

o  Какой вид продукции или какое новое дело выбрать, чтобы реализовать производственную стратегию предприятия и дос­тичь желаемых показателей его работы.

o  Каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары (услу­ги) и как он будет измеряться.

o  Какова структура рынка и кто является основным потребите­лем нашей продукции.

o  Какие ресурсы и в каком количестве потребуются для реше­ния поставленных бизнес-планом задач.

o  Сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти на­дежных поставщиков.

o  Каковы будут издержки на организацию производства и сбыт продукции на рынках нашего предприятия.

o  Какой может быть рыночная цена на нашу продукцию и ка­ким образом на нее могут повлиять конкуренты.

o  Каков тип конкуренции на рынке и кто является основным конкурентом нашего предприятия.

o  Какими могут быть общие доходы и как их следует распреде­лять между участниками бизнес проекта.

o  Каковы должны быть показатели эффективности производст­ва и как их можно повысить.

>  На начальных этапах составления бизнес-плана достаточно дать приближенные ответы, основанные на укрупненных расчетах, вы­полненных экономистами-управленцами. В, дальнейшем специа­листы должны провести более подробные или уточненные расчеты основных планово-экономических показателей.

>  Как показывает зарубежный опыт, пренебрежение бизнес планом может очень дорого стоить предпринимателю. Практически все, с кем он имеет дело (поставщики, потребители, банки, конкуренты), имеют свои планы, и предприниматель обязан их учитывать, а сле­довательно, и планировать деятельность своего предприятия.

>  Бизнес-план нужен также для того, чтобы все сотрудники имели четкое представление о главных целях и задачах предприятия и об ос­новных требованиях, предъявляемых лично к ним. Кроме того, сле­дует учитывать утвердившуюся в среде мировых банкиров точку зре­ния о том, что самая распространенная причина банкротств состоит вовсе не в нехватке денежных средств, а в неспособности предприни­мателя правильно спланировать свою деятельность. К сожалению, многие руководители, пока бизнес идет успешно, склонны не заду­мываться о его перспективах. Когда же возникают трудности, кото­рые вполне можно было предвидеть, исправить их бывает поздно.

>  Вместе с тем планирование с помощью бизнес-плана сулит немало выгод:

o  Побуждает руководителей изучать перспективы предприятия, четко определять свои цели и пути их достижения.

o  Позволяет более четко координировать усилия, предпринимае­мые для достижения поставленных целей.

o  Определяет показатели деятельности предприятия, необходи­мые для дальнейшего контроля.

o  Делает предприятие более подготовленным к возможным изме­нениям рыночной ситуации.

o  Четко определяет обязанности и ответственность всех руково­дителей предприятия.

>  В успешном завершении и эффективном использовании проекта заинтересованы все его участники. Они, таким образом, реализуют свои индивидуальные интересы. Каждый получает свое, а именно:

o  Инвесторы — возврат вложенных капиталов и предусмотрен­ные дивиденды.

o  Заказчик проекта (владелец, клиент) — реализованный про­ект и доходы от его использования.

o  Руководитель проекта и его команда — плату по контракту, дополнительное вознаграждение (в зависимости от результа­тов работы и полученной прибыли), а также укрепление про­фессиональной репутации.

o  Потребители — необходимые им товары (услуги), плата за ко­торые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта.

o  Органы власти — налоги со всех участников, а также удовле­творение общественных, социальных и экологических нужд и требований на вверенной им территории.

>  Мониторинг в ходе разработки и реализации бизнес проекта позволяет легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для со­временной российской экономики, как:

o  Нестабильность.

o  Дефицит и ограниченность средств и ресурсов.

o  Инфляция и возрастание стоимости проекта.

o  Появление и усиление конкуренции.

o  Социальные проблемы.

o  Возрастающие требования к качеству работ.

>  Если же эти изменения не учитываются при управлении бизнес проектами, это приводит к следующим негативным последствиям:

o  Снижение доходов и прибылей участников.

o  Превышение ранее установленных стоимости, продолжительно­сти и сроков завершения проекта.

o  Увеличение штрафов за невыполнение обязательств.

o  Запаздывание с введением новых технологий.

Особенности бизнес плана.

>  Существуют следующие различия между бизнес-планом и дру­гими видами планов.

o  Бизнес-план по сравнению с другими видами планов меньше детализирован. Главное в бизнес-плане — не процесс достижения конкретных показателей, а обоснованность делового проекта. Важ­но показать реалистичность проекта, для чего необходим учет всех наиболее значимых факторов, а не частных показателей деятельно­сти предприятия (согласованность работы его подразделений и пр.),

o  Структура бизнес-плана зависит во многом от задач, для решения которых он предназначается, в то время как другие ви­ды планов разрабатываются по заранее принятой схеме. Сущест­вуют лишь общие правила, касающиеся выбора структуры биз­нес-плана, — она должна быть понятной и логичной с точки зрения предпринимательской стратегии и не должна быть гро­моздкой. Д. Хан также полагает, что бизнес-план не имеет жест­кой формы, но имеет общие правила, диктующие его структуру. Поэтому, с одной стороны, плановики могут представлять ин­формацию и взаимосвязи в соответствии с их трактовкой бизне­са, а с другой стороны, подчиненная единым правилам структу­ра облегчает взаимопонимание между партнерами и обеспечива­ет полное и систематизированное рассмотрение и обсуждение проблем. Таким образом, при наличии общих правил структура бизнес-плана в значительной степени зависит от предпринимательской стратегии и, следовательно, может с течением времени (или при частичном выполнении задач) меняться.

o  Бизнес-план не имеет строго установленных временных па­раметров. Хотя, к примеру, Д. Хан полагает, что бизнес-план обычно относится к среднесрочному планированию.

o  Бизнес-план может разрабатываться и на полгода, и на полтора года, и на какой-либо другой промежуток времени. Все зависит от тех задач, которые устанавливаются в процессе делового планиро­вания. В одном случае временные рамки могут обосновываться необходимостью окупить вложенные в дело средства или выйти на желаемый уровень рентабельности, в другом — сроком возврата кредитов, в третьем — преодолением конкуренции и т. д.

o  Содержательной стороной бизнес-плана является предпри­нимательская стратегия, в то время как остальные планы пред­приятия представляют собой систему конкретных мероприятий, направленных на выполнение разработанной стратегии. Страте­гия предприятия — это неотделимая часть делового планирова­ния. Предприятие в своей стратегической линии выбирает ори­ентацию на один из следующих факторов: клиентура, товар, кон­куренция, технология, деловой имидж. В отдельных случаях в основу стратегии может быть положено приспособление к какой-либо конкретной ситуации. Также применяются смешанные (многофакторные) стратегии, они широко распространены на практике, но в деловом планировании применяются достаточно редко. Примером построения многофакторной стратегии может служить сочетание факторов цены, типа конкуренции и техноло­гического развития (цена — конкуренция — технология), исполь­зованное Т. Коно.

o  В бизнес-плане наибольшее значение имеет аналитическая часть (анализ рынка, клиентуры или ситуации), в других планах предприятия — технико-экономические расчеты. Именно на осно­вании аналитической работы определяется структура бизнес-пла­на. Если предприятие ориентировано на клиентуру, то основным разделом бизнес-плана становится «Описание (анализ) клиенту­ры», включающее сегментацию клиентуры, определение своей ка­тегории клиентов, их характеристик и запросов. Если предприятие ориентировано на конкуренцию, тогда в основе бизнес-плана ле­жит раздел «Анализ конкуренции», предполагающий сегментацию конкуренции, выделение основных конкурентов и т. д. Однако, чтобы выбрать конкретную предпринимательскую стратегию и разработать структуру бизнес-плана, в аналитической части необходимо определить ключевые факторы успеха предпри­ятия, т. е. ответить на вопрос, что предопределяет успех (или неуда­чу) данного бизнеса.

o  Бизнес-план разрабатывается, как правило, по решению выс­шего руководства предприятия. Другие планы в большей степени составляют компетенцию планирующих органов предприятия (планового отдела).

>  В небольших фирмах бизнес-планы нередко составляются при непосредственном участии руководителей предприятия. Разработ­ка бизнес-плана может сопровождаться проведением производст­венных совещаний под председательством руководителя предпри­ятия и с участием руководителей функциональных и структурных подразделений.

Разработка бизнес плана.

>  Особенности делового плана обуславливают и особый порядок его разработки. Поскольку бизнес-план не имеет жестко установ­ленных временных границ, то заниматься этой работой могут при­влеченные специалисты, призванные решить конкретную задачу. Использовать привлеченных специалистов целесообразно и с дру­гой точки зрения. Как правило, бизнес-план предполагает сущест­венные изменения на самом предприятии, что связано или с его открытием, или с изменением условий бизнеса. Это, чаще всего, затрагивает частные интересы сотрудников предприятия. Если бизнес-план составляется сотрудниками предприятия, то в игру вступают их интересы, в большей степени ориентированные на со­хранение текущего положения. А это противоречит основам дело­вого планирования.

>  Внешние специалисты не склонны держаться за существующую ситуацию. При необходимости они могут пойти на изменение управленческой структуры предприятия, перераспределение обя­занностей отдельных его подразделений, открытие новых отделов (цехов, филиалов и т. д.), внедрение новой продукции и пр. Кроме того, специалист по деловому планированию должен хорошо знать условия бизнеса, что возможно при сопоставлении различного опыта. Для этого мало знать положение на одном конкретном предприятии, нужно владеть информацией о многих производст­вах в различных отраслях бизнеса, что характерно для специали­стов в области делового консультирования, а не для постоянно ра­ботающих сотрудников одного предприятия.

>  Внешние специалисты, как правило, лучше владеют вопросами стратегии бизнеса. При их участии аналитическая часть бизнес-плана становится более фундаментальной. Приглашение внешних специалистов более оправдано при стратегиях, ориентированных на клиентуру, конкуренцию и деловой имидж предприятия.

>  С другой стороны, приглашенный специалист едва ли может досконально вникнуть в тонкости производства, для которого разрабатывается бизнес-план, особенно если стратегия ориентирована на технологию (предприятие обладает уникальной технологией, применяет новые технические разработки и пр.). Тогда для точно­сти бизнес-плана создается специальная временная группа с участием как приглашенных, так и своих специалистов. Приглашен­ные специалисты в большей степени определяют предпринимательскую стратегию, а специалисты самого предприятия обеспечивают конкретность и согласованность разделов бизнес-плана.

>  Для предприятий с небольшим числом сотрудников и объемом производства составить бизнес-план может сам руководитель, если он обладает достаточным деловым опытом и необходимыми эко­номическими знаниями. И уже на заключительной стадии ему лучше пригласить независимых экспертов, которые дадут общее за­ключение по разработанному бизнес-плану.

>  Для подобных предприятий бизнес-план может быть единст­венным плановым документом, на основании которого они строят свою деятельность. В этом случае бизнес-план может разрабаты­ваться в соответствии с заранее установленными сроками
.

Объем бизнес плана.

>  На сей счет не существует единого мнения. Зачастую из литера­туры, посвященной этому вопросу, можно сделать самые различ­ные выводы. Иногда даже предлагается одновременно составлять два вида одного бизнес-плана:

o  Официальный, объемом до 50 страниц, содержащий три типа расчетов: оптимистический, пессимистический и оптималь­ный.

o  Повседневный рабочий, куда больший по объему документ, в котором сосредотачивается оперативный информационный материал.

>  Существование различных мнений об объеме бизнес-плана вполне закономерно, поскольку в деловом планировании нет изначально заданного единого стандарта.

>  Объем бизнес-плана зависит от многих факторов — цели дело­вого планирования, размеров бизнеса, структуры предприятия, сложности избранной предпринимательской стратегии и пр. Если это план внутрифирменного развития, то объем его изначально строго не регламентируется.

>  Бизнес-план, подготовленный для получения небольших или средних инвестиций, обычно состоит из 20—25 листов, а бизнес-план, цель которого — привлечь крупный инвестиционный капи­тал, вместе с приложениями может достигать объема в 50 листов.

>  Объем не должен быть слишком маленьким, иначе создается впечатление, что проект недостаточно проработан. Однако объем и не должен быть слишком большим, так как теряется основной смысл проекта — ответ на вопрос, что должно обеспечить успех предприятию. При большом объеме бизнес-план страдает из­лишней описательностью, включает множество ненужных под­робностей, отчего трудно понять, в чем состоит конкретная стратегия бизнеса предприятия, какова основная идея делового проекта.

>  Содержательной стороной бизнес-плана является предприни­мательская стратегия, которую исповедует предприятие. Объем бизнес-плана должен быть таким, чтобы оставалась понятной его идея — разработанная предпринимательская стратегия. Поэтому объем бизнес-плана зависит от выбранной предпринимательской стратегии. Если используется однофакторная стратегия — объем меньше, если предприятие исповедует смешанную (многофактор­ную) стратегию — объем больше.

>  Особо следует сказать о стиле написания бизнес-плана. Он не должен быть слишком лаконичным («рубленым»). Бизнес-план должен быть написан просто и понятно, так как излишнее увлече­ние узкоспециальными терминами не позволяет инвесторам (или партнерам) уловить смысл бизнес-плана. Однако он не должен от­личаться «литературностью» изложения. Бизнес-план — профессиональный документ, и он должен быть составлен в соответст­вующем стиле: простота в форме изложения, научность в содержа­нии.

Структура бизнес плана.

>  Структура бизнес-плана разрабатывается применительно к каж­дому отдельному проекту. Состав разделов может изменяться в за­висимости от стоящих задач, проблемной ситуации, размеров биз­неса и особенностей рынка. С помощью структуры описывается модель поведения предприятия в той или иной ситуации.

>  Однако существует несколько правил, касающихся разработки структуры бизнес-плана. Число разделов не должно быть слишком большим, иначе трудно понять основную идею проекта. Не­большое же число разделов создает впечатление недостаточной проработанности (осмысленности) проекта. Обычно для описа­ния предпринимательской стратегии число разделов составляет 10—12.

Бизнес-план может разрабатываться по следующей форме:

>  Титульный раздел. Содержит наименование документа, назва­ние проекта, профиль предприятия (или ситуацию, для которой разрабатывается бизнес-план), ссылку на секретность, фамилии разработчиков, реквизиты предприятия и указание на время, и место разработки бизнес-плана.

>  Резюме. Этот документ — краткое изложение дела (предпри­нимательского проекта) и, может быть, наиболее важная часть плана. Она должна обеспечить точность изложения и вызвать ин­терес к просмотру всего плана. В резюме указываются:

o  Суть и эффективность проекта.

o  Общие сведения о фирме.

o  Команда управления.

o  План действий.

o  Источники финансирования.

o  План и гарантии возврата инвестиций.

>  Описание предприятия и отрасли. Описывается текущее со­стояние, организационная структура, учредители, персонал, достижения предприятия, место на рынке, основные клиенты и парт­неры.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13