Организационное поведение тесно взаимосвязано с такими дисциплинами, как психология, социология, социальная психология, экономика, теория организации, история и философия.
Значение науки о поведении в организации никогда не было так велико для менеджеров, как в последние десятилетия. По существу ОП образует социально-психологическую основу построения эффективной системы управления. Для того, чтобы найти подтверждение этому, уместно еще раз обратиться к определению того, кто такой менеджер, к его функциям, роли и мастерству.
Менеджеры – это люди, которые достигают цели, стоящие перед организацией, посредством других людей. Они принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации. Под организацией при этом принято понимать координируемый союз двух или более людей, который функционирует на относительно постоянной основе для достижения общих целей. Организациями являются, например, промышленные и торговые предприятия, магазины, государственные службы, а также школы, институты, больницы, церкви.
Функции и роль менеджера
В начале ХХ в. французский промышленник А. Файоль писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций: планирование, организация, руководство, координация и контроль. После того, как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая результаты достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранные направления или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).
В 60-е годы ХХ века Г. Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были поделены на три группы:
- роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждениях и т. п.);
- информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации, например, узнав о планируемых изменениях в конкурирующей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она покажется ему важной) до высшего руководств, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции своей фирмы;
- роли, связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.
Мастерство управления
Для характеристики работы менеджеров целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами они должны обладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Катц выделяет три вида этих профессиональных качеств:
- техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы, например, в области бухгалтерского учета, финансов, использования оборудования и т. п.);
- мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать их, разрешать конфликты);
- концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные).
Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические последствия.
В связи с этим представляют интерес результаты обследования, проведенного Ф. Лузенсом и его коллегами. Они обследовали 450 менеджеров и пришли к заключению о том, что их работу можно свести к следующим видам управленческой деятельности:
1. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль).
2. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений).
3. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т. п.).
4. Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, поставщиками, клиентами,; переговоры. Усилия по созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).
Исследования показали, что в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% - на взаимодействие с работниками внутри организации, 20% - непосредственно на управление человеческими ресурсами и 19% - на поддержание рабочих контактов за пределами организации. Эффективный менеджер (тот, который добивается наилучших качественных и количественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% - на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человеческими ресурсами и 11% - поддержанию рабочих контактов за пределами организации. Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие.
Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более увеличилось, что обусловлено рядом объективных причин. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми.
Все большего внимания к себе требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях.
Поведение в организации и показатели ее работы
Важная особенность ОП состоит в том, что все проблемные вопросы рассматриваются в непосредственной корреляции с вопросами правления и показателями социально-экономической эффективности работы организации: производительностью, дисциплиной, текучестью кадров, удовлетворенностью работой.
Производительность. Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может быть использован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность. При этом под эффектом следует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т. е. полученный результат. А под эффективностью – отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение. Например, организация может получить эффект посредством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результата работы будет неполной без учета того, ценой каких затрат эффект был получен. Показателями эффективности в этом случае могут выступать прибыль и выработка продукции в единицу времени.
Дисциплина. Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнении со средними показателями по отрасли (по группе предприятия) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например, по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем, они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости.
Текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы у принятого на предприятие нового работника. Конечно, организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев текучесть может рассматриваться и как позитивное явление, например если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако, чаще всего для организации текучесть означает потерю работников, которых не хотелось бы терять.
Таким образом, когда уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.
Удовлетворенность работой. Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить. В отличие от приведенных ранее критериев, удовлетворенность работой характеризуется не столько поведением на работе, сколько отношением к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важных оценочных показателей в силу следующих обстоятельств: принято считать, что работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов; отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только высоком уровне производительности и уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которой является удовлетворенность выполняемой работой.
ОП изучает еще немалое количество весьма интересных и современных аспектов деятельности людей в организации. Например, межнациональный аспект организационного поведения, гендерные особенности ОП, теорию личности, социально-демографические особенности, способности и личностные качества работников, ценности и удовлетворенность работой, теории мотивации, практические аспекты мотивации, динамику групп в организации, вопросы лидерства и власти. Важным, изучаемым многими науками вопросом, является конфликтология в организации и способы разрешения конфликтов, поведение работников в условиях стресса и т. д. Особой областью организационного поведения становится сейчас организационная культура. Тщательность, с которой данный вопрос изучается на Западе, говорит о значимости и перспективности проблем ОК. Российские исследователи тоже переходят к изучению ОК в современных российских организациях на основе своего и иностранного опыта. Перспективность данного направления исследований очевидна.
Тема. Организационная культура
Организационная культура (ОК) – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения (ОП), которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности. Для каждого вида организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое в организации.
Организационная культура – это совокупность общественно-прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.
ОК – весьма подвижная категория, зависящая от мирового общественного развития: развития страны, компании и т. д. В противоположность ОК существует псевдоорганизационная культура (ПОК), сформированная на базе гипертрофированных общественных условий, например, ОК террористических и мафиозных организаций, ОК наркобизнеса. Конечно, влияние ПОК ничтожно по сравнению с естественной ОК.
Обобщая сказанное, дадим более общее определение ОК. Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
Организационная культура личности
Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр ОК, которую приносит человек в организацию, весьма широк. Он определяется уникальностью каждого человека. Чем же объясняется уникальность личности? Каждый человек имеет единственный и неповторимый набор генов. Ген – это единица наследственного материала, ответственная за формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех генов организма составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей.
Особенности ОК человека в том, что это функция зависит от индивидуальности личности и окружающей среды, кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.
На ОК человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.
Стабильной, постоянной чертой человека является упрямство. Одни люди более упрямы, другие - менее. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? Пока еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявления в сравнении с другими людьми. «И по делам их узнаете их».
Важнейшая черта личности – честность и порядочность, которые имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что человека. который проявляет большую честность при оплате подоходного налога будет также честен при сдаче экзаменов, заполнении заявлений о приеме на работу, игре в карты.
Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т. е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.
Сформировать позитивный набор качеств можно обучаясь этому. Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них - неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдения определенных правил поведения, низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп, особенности географической среды.
Организационная культура в компании
ОК в организации может формироваться различными путями – в результате долговременной практической деятельности, деятельности руководителя или собственника (своя ОК), искусственного формирования ОК специалистами консультационных фирм, естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.
Первый, второй и четвертый пути формирования ОК иногда в литературе называют корпоративной культурой. Термин ОК имеет более общий характер.
Об ОК можно говорить только в случае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разделяют данную систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание между ними и внешним окружением. Совокупность ценностных ориентаций и моральных норм формирует фирменный стиль.
ОК организации может стать ее главной силой, когда она согласуется с ее стратегией. Часто в компаниях формируется ОК, в которой воплощаются ценности и методы их лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную направленность. Другие – религиозную и т. д. В этом нет ничего плохого, если этот набор соответствует миссии, целям и назначению организации. Важная роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом производства и управления, но и ценностными установками организации. В теории организации существует объективный закон функционирования компании - каждая организация имеет или будет иметь набор общих черт и индивидуальных особенностей, отличающих ее от других. Особенно это касается ОК. Закон может быть реализовать разными путями.
Особенности ОК каждой структурной единицы организации также влияют друг на друга и формируют общую часть ОК компании.
ОК организации включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. ОК может быть основана на ОК власти, роли, поступков и личности. Культура власти определяется профессионализмом руководства и лояльностью подчиненных.
Особенности ОК находят отражение в символике, в зависимости от приоритета в ОК власти, роли, поступков или личности: паук – символ приоритета в ОК власти, греческий храм – приоритет в ОК роли, статуя Ники – приоритет в ОК поступков, изображение земного шара – приоритет в ОК личности.
Данная символика иногда отражается в рекламных проспектах на продукцию компании и во внутреннем интерьере офиса.
Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в ОК. ОК может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существуют предпринимательская ОК, государственная, ОК лидера, ОК при работе с персоналом и др.
ОК – это статика принимаемых и исполняемых позитивных норм, правил и стандартов в организационных отношениях. Динамикой является культура организации, представляющая набор принятых и исполняемых в организации норм, правил и привычек, постоянно пополняемых и уходящих в прошлое.
Процесс формирования ОК всегда должен находиться в поле зрения руководителя. ОК в широком понимании не может рассматриваться вне контекста общего культурного развития человека, технологии, общества. Культура – это социальная категория, характеризующая цивилизацию. ОК компаний тесно связана с культурой воспитания детей, работой театров, развитием книгопечатания и т. д. Таким образом, чтобы понять и проанализировать ОК компании, в первую очередь, необходимо разобраться в ОК внешней среды ближайшего и дальнейшего окружения. Нельзя забывать, что в ОК имеются в явном или неявном виде элементы нашего прошлого. «Чтобы сделать шаг вперед, необходимо одной ногой стоять на уже известном – прошедшем, может быть забытом».
В состав ОК входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.
Признаками, характеризующими ОК руководителя, являются пружинистая спортивная походка, опрятный внешний вид, современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах, положительный имидж руководителя во внешней среде.
Раздел 8. Будущее современных организаций
Тема. Перспективные направления развития организаций
Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры. Координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.
Главной чертой переходного периода российской экономики является создание принципиально новых условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий.
В переходный период предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий не могут переноситься на российскую почву автоматически. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности.
Другие важнейшие аспекты деятельности – участие акционеров в управлении компаниями, формы и методы работы советов директоров и правлений, договорные отношения. Формирование жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Основное значение здесь имеют современные информационные системы, что открывает возможности для получения точных данных о состоянии производства, позволяет разрабатывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успешно вести конкурентную борьбу на мировом рынке.
Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к фактору издержек производства. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом – коренная проблема управления в переходный период.
Все более очевидным становится то, что главной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу - проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основным направлением изменений в аппарате управления.
Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие: осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.
Новые требования к построению организаций
Если попытаться обобщить основные требования к организации управления. прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности:
1. Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только тогда предвидение будет служить базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижение которой они могут сосредоточить усилия.
2. Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др.
3. Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволила бы ей действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости.
4. Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.
5. Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании, но интересы держателей капитала тоже станут одним из приоритетов корпоративного управления.
6. Гибкость и адаптивность. Организация ХХI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности.
7. Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами.
8. Ориентация на создание добавленной стоимости и качества работы.
9.Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии.
Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно.
Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средством достижения успеха, увеличения акционерного капитала. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демографические факторы и др.
Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в управленческой деятельности, изменения в ее содержании и характере, стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работы, функций, знаний. Повышение специализации работы требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает.
Для более четкого понимания основных тенденций развития управления можно выделить две основные фазы его эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности. Управление стало профессиональным со своим кругом задач, функций и собственных правил. Вслед за Джорджем Сименсом в Германии, Дейл Карнеги и Джон Рокфеллер в США провели реорганизацию предприятий и железных дорог, что способствовало повышению престижа наемного управляющего, вооруженного стратегией, тактикой, методами принятия и реализации решений.
Второе изменение фундаментального характера управления произошло спустя 20 лет. Развитие этого направления до последнего времени можно было наблюдать в современных корпорациях, основы которых заложил Пьер Дюпон в начале 1920-х годов и продолжил Альфред Слоун в результате организационной реконструкции «Дженерал Моторс» несколькими годами позже. Была, в частности, внедрена административно-командная организация с ее вертикально-соподчиненным характером, прогрессирующей ориентацией на децентрализацию, централизованным обслуживающим аппаратом, профессиональным управленческим персоналом, бюджетным контролем и, что весьма важно, с разделением функций политики и оперативной деятельности. Эта фаза завершилась реорганизациями крупных компаний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, распространившаяся впоследствии во всем мире.
В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно-базирующейся» организации, организации специалистов.
Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация ХХI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность руководителей составит 1/3 современного состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.
Если коротко перечислить основные свойства организаций будущего, какими они видятся в перспективе, то это - гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации.
Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха должны стремиться функционировать как транснациональные. Их рынок может оставаться местным или региональным, но их конкуренция на этом рынке будет на глобальном уровне. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения. Это также относится и к организациям, которые не занимаются бизнесом.
Тема. Виртуальные корпорации
В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продукция (или услуга) может создаваться благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развитию производственных систем.
Виртуальный продукт (как физический, так и услуга) существует до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в умах группы работников, программах компьютеров и гибких производственных линий. Другая отличительная особенность виртуальной продукции – возрастание роли потребителя и сопроизводителя продукции – может быть прослежена на примерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавливать прочные и длительные связи с поставщиками. Всего лишь за 2 десятилетия создание интегральных схем прошло путь от новых проектов, которые разрабатывались группами специалистов, а затем выполнялись в дорогостоящих лабораториях, до виртуальной продукции, создаваемой в течение нескольких часов и «строящейся» за несколько минут инженером, которому нет необходимости покидать свой кабинет, используя настольную «фабрику».
Виртуальная продукция становится результатом комбинации многочисленных и разнообразных достижений в технологиях. Например, новые процессы в печати связаны с использованием лазеров, ксерографии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростных коммуникационных процессов, технологий дисплеев и достижений в программном обеспечении. Одним из основных принципов производства виртуальной продукции является интеграция производственных процессов с поставщиками, выпускающими абсолютно взаимозаменяемую продукцию.
Большую значимость для потребителей имеет не только виртуальная продукция, но и появление корпораций нового типа, предназначенных для производства такой продукции. Для того, чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производственные навыки. Принципы образования виртуальной организации следующие:
упразднение отношения преимущественного подчинения, создание центров индивидуальной выгоды (прибыли), географическая рассредоточенность субъектов бизнеса, отделение выработки политики от принятия решений, использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов, свобода немедленного доступа к информации, совместная собственность и меняющиеся альянсы, объединение ключевых технологий и компетенций, ускоренное производство и обслуживание, возросшие индивидуальные права, образование в рамках организации, совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей. исполнителей, государственных органов.
Виртуальная корпорация зародилась в воображении футуристов, превратилась в вероятность для теоретиков управления и теперь стала экономической необходимостью для общества. Это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продукции, услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами.
Отличительными чертами виртуальной организации являются:
непостоянный характер функционирования; осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности; частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным; договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.
Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее организаций. Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворять возникший спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.
Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распространяется по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с использованием компьютерных сетей. Системы пейджеров, радио - и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника позволяют мгновенно преодолевать огромные расстояния, устанавливая связь с нужными работниками в заданное время, в любом месте их нахождения.
Такой подход к организации дела может быть рассмотрен на следующем примере. Компания «Nike» осуществляет продажу спортивной обуви и одежды. Основная деятельность «Nike» - разработка моделей продукции, маркетинг и торговля.
На протяжении всего существования компания не занималась производством своих продуктов. Эти продукты производятся более эффективно с помощью большого числа компаний-поставщиков, расположенных в Азии или других регионах и специализированных на определенных моделях обуви и одежды. Все компании вместе, образующие альянс, связаны между собой договорными отношениями..
В структурах виртуального характера важно поддерживать и способствовать развитию нового элемента – управления знаниями. С его помощью решается двуединая задача: приобретение знаний, поднимающих уровень деятельности организации, их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирменного пользования. Этого можно достичь с помощью тщательно разработанной концепции централизации, институционализации и практического использования накопленных знаний.
В практике компаний известны случаи введения должности штатного эксперта (так называемого брокера знаний), который выступает в роли координатора между сферами предложений и потребления знаний. В интересах управления знаниями образуются межфункциональные проектные группы, создаются специальные компьютерные системы. Деятельность по использованию уже накопленных знаний и обеспечению поступления новой информации создает предпосылки для формирования обучающих организаций. В виртуальной организации служебные обязанности будут постоянно меняться, так же как и полномочия. Даже само определение служащего по найму изменится по мере того, как потребители и поставщики будут проводить в компании больше времени, чем сами работники этой компании.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
