Вопросы для самоконтроля:

1.  Сильные и слабые стороны мозговой атаки.

2.  Сильные и слабые стороны метода номинальных групп.

3.  Сильные и слабые стороны Метода Зельфи.

4.  Сильные и слабые стороны Метода группирования результатов.

Список рекомендуемой литературы

1.  , Миндел инновационного менеджмента: теория и практика, Экономика, Москва, 2004 г.

2.  Управление креативности, Питер, С. Петербург, 2012 г.

3.  Управление мотивацией, Юнита-Дана, Москва, 2009 г.

Тема 4. Особенности в организации инновационной деятельности предприятия

1.  Факторы, сдерживающие инновационной деятельности

2.  Факторы для успешного проведения инновационной деятельности

3.  Модели организации инновационного процесса

Основные вопросы (положения) и краткое содержание

Факторы, сдерживающие инновационной деятельности. К этим факторам можно отнести:

-  Стоимостные факторы – чрезмерные предвидимые риски; высокие расходы и/или недостаточное внутреннее и внешнее финансирование.

-  Состояние и возможности инновационного потенциала фирмы – нехватка инновационных разработок; нехватка квалифицированного персонала; отсуствие или недостаток информации о новых технологиях; отсуствие или недостаток информации о состоянии рынка.

-  Рыночные факторы - нехватка спроса на инновационные продукты; господство на рынке определенных предприятий (монополия) или группы предприятий (олигополия).

-  Институциональные факторы – внутренние, связанные с плохим менеджментом; внешние, связанные с недостатками в законодательстве, с плохой защитой интеллектуальной собственности и т. д.

Факторы для успешного проведения инновационной деятельности. По словам проф. Петера Друкера "У бизнеса есть... две основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации дают результаты, все остальные действия фирмы порождают только расходы". Непременными свойствами инновации является одновременное наличие научно-технической новизны, производственной применимости и коммерческой реализуемости. Для инновации в равной мере важны все три компонента: научно-техническая новизна, производственная применимость и коммерческая реализуемость.

Модели организации инновационного процесса. Классическая модель это модель Томаса Эдисона. Она основывается на роль отдельной личности, на роль изобретателя. Пример Томаса Эдисона злободневен и по сей день. Именно он создал одну из первых в мире инновационных компаний - лабораторию в Менло-Парке, которая занималась "броккерингом знаний" - выработкой и тестированием новаторских идей в различных отраслях. Сами изобретатели не были "привязаны" к какой-либо области знаний или товарному сегменту, а большинство разработок опиралось на прежние изобретения, которые применялись в иных отраслях или ситуациях. Организуя, таким образом, работу своей лаборатории, Эдисон выдавал "небольшое изобретение раз в десять дней, а что-либо крупное примерно раз в полгода" – как сам он заявлял. Лаборатория Эдисона получила более 400 патентов, а позднее превратилась в крупную корпорацию Дженерал Электрик.

Модель „Кайдзен” это концепция непрерывного улучшения. Масааки Имаи, главный идеолог кайдзен, приводит следующий пример реализации этой системы: "В 1970-е компанией Тойота руководил очень талантливый топ-менеджер – господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных. Он часто применял такой подход. Например, Тойтоа ставила цель – производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции...".

Для развития инновационной деятельности современной компании нужна как система кайдзен, так и система качественных прыжков в инновационном процессе, связанные с американским типом управления. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. С помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой "прыжок" – внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх – и опять совершаете рывок. В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить неуклонный подъем. Японская система инновационной деятельности узко связана с системой управления качества – Quality management system, которая теперь повсеместно внедряется в мире.

 Вопросы для самоконтроля:

1.  Основные факторы, которые сдерживают развитие инновационного процесса в фирме.

2.  Основные факторы, которые благоприятствуют развитию инновационного процесса.

3.  Отличия модели Эдисона от модели Кайдзен и сочетание обеих моделей в инновационном процессе современных корпораций?

Список рекомендуемой литературы

1.  Мухамедьяров менеджмент, ИНФРА-М, Москва, 2008 г.

2.  , , Голов менеджмент, Издательство Академия, Москва, 2010.

3.  Виханский Кайдзен, МГУ, Москва, 1997 г.

Тема 5. Технология бизнес-планирования инновационного процесса

1.  Общий обзор инновационного процесса

2.  Этапы бизнес-планирования. Содержание модели „Этап – Ворота”

3.  Фазы принятия решений

Основные вопросы (положения) и краткое содержание

Общий обзор инновационного процесса. Инновационный процесс, это процесс, который включает не только НИОКР, но и организация производство нового продукта и его рыночной реализации. Инновация – это понятие более широкое, чем научно-техническая деятельность. Инновационный процесс, в конечном итоге, включает следующие основные виды деятельности:

ü  научно-техническую деятельность,

ü  организационную деятельность,

ü  финансовую деятельность,

ü  коммерческую деятельность.

Инновационный процесс проходит следующие основные этапы:

•  Создание собственной технологии или приобретение неовеществленной технологии со стороны в форме патентов, лицензий, раскрытия ноу-хау, торговых марок, конструкций, моделей и услуг технологического содержания;

•  Приобретение овеществленной технологии (машин и оборудования, по своему технологическому содержанию связанных с внедрением продуктовых или процессных инноваций);

•  Обучение персонала для производства и сбыта нового продукта.

•  Производственное проектирование (подготовка планов и чертежей, предусмотренных для определения производственных процедур, технических спецификаций, эксплуатационных характеристик).

•  Инструментальная подготовка и организация производства (приобретение производственного оборудования и инструмента, изменения в них, а также в процедурах, методах и стандартах производства и контроля качества изготовления нового продукта или применения нового технологического процесса);

•  Пуск производства и осуществление следпроизводственных разработок, включающие модификации продукта и технологического процесса, переподготовку персонала для применения новых технологий и оборудования, а также пробное производство, если предполагается доработка конструкции;

•  Организация маркетинга новых продуктов (виды деятельности, связанные с выходом нового продукта на рынок, то есть предварительное исследование рынка, адаптация продукта к различным рынкам, рекламная кампания);

Этапы бизнес-планирования. Содержание модели „Этап – Ворота”. Наибольшее влияние на подход к разработке новых продуктов в западных компаниях оказала концепция, разработанная в NASA в 60-х годах ХХ века, позволяющая упростить менеджмент больших сложных проектов оборонного заказа. Первая версия этой концепции называлась „Фазовое планирование проекта” („Phased project planning”) и описывала последовательный подход, состоящий из четырех фаз: предварительный анализ (фаза А), определение (фаза В), проектирование (фаза С), выполнение (фаза D).

Многие исследователи развивали эту концепцию. Одна из наиболее известных работ в области бизнес-планирования инновационного процесса, является модель „Етап – Ворота” („Stage-Gate Model”), канадского профессора Робертом Купером (Robert G. Cooper). Она описывает инновационный процесс как система, состоящая из последовательных этапов и вех /”ворот”. Основное внимание уделяется процессу принятия решения.

Фазы принятия решения. Инновационный процесс этой модели линейный, без возможности возврата на предыдущие этапы. Он проходит следующие фазы (этапы):

ü  Фаза 0: Отбор идеи (Screening). Цель - найти необходимую идею для компании путем рассматривания результатов разных научных исследований. Можно применять мозговой штурм или другие формы группового мышления. Как только команда разработчиков выбрала подходящую идею, то необходимо пройти „первые ворота” (Gate 1). Здесь проходит первое обследование со стороны менеджеров организации. Необходимо также консультироваться с внешними консультантами и с ведущими пользователями о возможности рыночното применения идеи.

ü  Фаза 1: Определение воздействия (Scoping). Если идея пройдет первую вороту, то на первом этапе (на первой фазе) инновационного процесса проводится анализ сильных и слабых сторон будущего продукта, как его реализация скажется на производстве, на рынке, на финансах фирмы. Необходимо анализировать эффект введения инновации на конкуренцию. В конце этапа находится „Вторая ворота” – (Gate 2) - менеджеры должны принять важное решение идти вперед с производством продукта или отказаться от идеи. Если их решение положительно наступает „Фаза 2”.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10