По степени активности в реализации своего творческого потенциала в профессиональной работе в коллективе можно выделить три основные модели поведения людей - „энтузиасты”, „последователи”, „противленцы”. В основе их выделения лежит отношение к творческой деятельности. По данным исследований проф. Лукьянова, полученных различными путями - деловые игры, опросы о распределении работников по данным категориям, данные о числе активно участвующих в подготовке предложений по совершенствованию работы предприятия, о количестве рационализаторов и т. д., распределение работников по этим группам может заметно отличаться на различных предприятиях и в организациях. В то же время в целом прослеживается общая тенденция к существенному преобладанию доли работников, относимых к группе „последователей” - 50 – 70 %. Доля „энтузиастов”, как правило, не превышает 10 - 15 %. Знание таких социально-психологических различий в поведении людей определяет содержание и эффективность мер по использованию творческого потенциала предприятия или организации.

Инновационный потенциал предприятия. Инновационный потенциал организации - совокупность характеристик предприятия, определяющих способность компании к осуществлению деятельности по созданию и практическому использованию нововведений.

Для оценки инновационного потенциала компании могут быть использованы следующие показатели:

Ø  Научно-технический потенциал (численность сотрудников, имеющих научную степень, количество рациональных предложений на одного сотрудника, количество патентов и др.)

Ø  Показатели коммерциализации (доля новой продукции в общем объеме производимой продукции, количество лицензионных договоров и др.)

Ø  Продолжительность выполняемых работ (величина инновационного лага - период времени от появления новации до воплощения ее в практическую деятельность, приносящую эффект.).

Ø  Характеристика управляющей системы (формы стимулирования инновационной деятельности на предприятии, участие в реализации инновационных проектов руководства, уровень свободы, предоставляемой участникам инновационной деятельности).

Развитие инновационного потенциала. Для развития инновационного потенциала предприятия можно использовать т. наз. „Модель инновационных промоутеров”. Слово „промоутер” происходит от английского глаголя “to promote”, что в переводе на русском означает „содействовать, продвигать”. Этот модель организации инновационной деятельности предприятия предусматривает использование т. наз. промоуторов инноваций. Модель разработана проф. Еберхардом Витем (Eberhard Witte) из университета в городе Манхайм (Германия). Суть модели в определении группы промоутеров, на которую далее возлагаются очень важные задачи. Группа промоутеров включает как представители правления фирмы, так и инженеры, и представители администрации. Представители правления фирмы – это силовые промоутеры. Их задача преодоление нежелания внедрять новых технологий и продуктов. Инженеры – это специалисты, чья задача преодоление неумения внедрять новых технологий и продуктов. И наконец, промоутеры из администрации должны помочь преодолеть барьер перед внедрением новых технологий и продуктов, преодолеть организационные неполадки в инновационном процессе. Промоутеры – это энтузиасты, которые составляют 10-15% коллектива предприятия.

Необходимо также сделать выбор – как предприятие будет решать свои инновационные задачи – используя только свой собственный потенциал, закупаю чужие научные результаты или прибегая к сотрудничеству для решения общих инновационных задач. Это так названный выбор о том сделать сам или купить, или получит в сотрудничестве. Данный выбор существенный элемент стратегического планирования фирмы. Если политика предприятия направлена на развитие внутрифирменных связей и на развитие внутрифирменной специализации, что обычно происходит в транснациональных корпорациях, то необходимо развивать собственные НИОКР. Если наоборот – это малое предприятие, которое не имеет таких амбиций, то тогда лучше идти на сотрудничество в НИОКР или закупать лицензии на чужие патенты.

Вопросы для самоконтроля:

1.  Факторы, которых необходимо учитывать для понимания творческой самореализации личности.

2.  Содержание понятия „инновационный потенциал предприятия”.

3.  Роль инновационных промотеров для развития инновационного потенциала предприятия.

Список рекомендуемой литературы

1.  , Миндел инновационного менеджмента: теория и практика, Экономика, Москва, 2004 г.

2.  Васильев менеджмент, НГУ им. „Ярослава Мудрова”, Великий Новгород, 2006 г.

3.  Управление мотивацией, Юнита-Дана, Москва, 2009 г.

Тема 3. Техники стимулирования креативности

1.  Мозговая атака (брейнсторминг)

2.  Метод номинальных групп

3.  Метод Дельфи

4.  Метод группирования результатов

Основные вопросы (положения) и краткое содержание

Мозговая атака (брейнсторминг). Организация включает следующие шаги:

Во-первых, руководитель должен быть уверен, что каждый понимает основное правило: «Все идеи хороши». Можно повесить соответствующие призывы в зале заседания. Затем руководитель ставит вопрос или называет проблему и приглашает участников поделиться своим мнением, не совершая обход помещения и не принуждая каждого присутствующего прокомментировать сказанное или выразить свои идеи.

Обычно первое высказанное мнение побуждает присутствующих предлагать свои идеи и, если процесс хорошо запущен, то все больше людей будет вовлекаться в беседу и предлагать свои идеи. Так как никто не может отклонить идею другого, некоторые из них бывают будоражащими – это часто происходит, когда всплывают действительно творческие идеи. Самая большая проблема для руководителя – это поддерживать непринужденность обстановки, не давая увязнуть в потоке идей, и каждое мнение должно быть записано. Забота руководителя – предоставить возможность каждому высказать свою идею. Необходимо самым активным образом стимулировать всех сотрудников принимать участие в обсуждении.

Метод номинальных групп. Этот метод похож на брейнсторминга, но все ответы здесь записываются самими участниками. Обычно, включает в себя пять этапов:

Введение и объяснение: Ведущий приветствует участников и объясняет им цель и порядок проведения собрания. Анонимная генерация идей: Координатор предоставляет каждому участнику лист бумаги с вопросами, которые должны быть рассмотрены и попросит записать все идеи, которые приходят на ум при рассмотрении вопроса. В течение этого периода, ведущий просит участников не обсуждать свои идеи с другими. Этот этап длится около 10 минут. Обмен идеями: Координатор предлагает участникам поделиться идеями, которые они записали. На данном этапе не проводится дебатов, а участникам предлагается записать любые новые идеи, которые могут возникнуть от прослушивания чужих предложений. Этот процесс гарантирует, что все участники получают возможность сделать равный вклад и предоставляет письменные записи всех идей, порожденных группой. Этот этап может занять 15-30 минут. Групповая дискуссия: Участникам предлагается дать словесные объяснения или дополнительную информацию о любой из идей коллег. Задача посредника заключается в обеспечении право участников внести свой вклад и контроль сроков дискуссии. Важно, чтобы этот процесс как можно более нейтральным, избегая суждений и критики. Группа может предложить новые темы для обсуждения и комбинировать предметы по категориям, но идеи не должны быть потеряны. Этот этап длится 30-45 минут. Голосование и рейтинг: определение приоритета записанных идей по отношению к первоначальному вопросу. Вслед за процессом голосования и рейтинга, результаты должны быть доступны участникам для признания их заслуг.

Количество номинальных совещаний групп, которое состоится, будет зависеть от характера вопроса и доступность для ключевых заинтересованных сторон.

Метод Дельфи. Это метод обмена корреспонденций между экспертами, участвующими в аналитической группе. Он включает следующие этапы:

Ø  Отбор группы экспертов, обычно до 20.

Ø  Постановка проблемы. Экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся подвопросы.

Ø  Вопросник рассылается экспертам. Их спрашивают можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге получаем 20 вариантов ответов с дополнительными аспектами и информацией. На основе этого составляется следующий улучшенный вопросник.

Ø  Улучшенный вопросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом, выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.

Ø  Операции повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.

Ø  Проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций

Метод группирования результатов. Сначала применяется метод номинальных групп. Потом все идеи (результаты) записываются на специальных карточках и фиксируются на панели, где группируются по определенным признакам в столбиках. Так можно установит преобладающие тенденции, и сделать важные выводы о качестве отдельных проектов (идей).

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10