2.  Голиченко факторы развития национальной инновационной системы: уроки для России/Центральный экономико-математический институт РАН.-М.:Наука,2011.-634с.

3.  Сурин менеджмент: учебник/ , . - М.: ИНФРА-М, 2009. - 368 с.

Дополнительная литература:

1.  Ивасенко менеджмент: электронный учебник/ , , . - М.: КНОРУС, 2009. – 1 электрон. опт. диск.

2.  Сурин менеджмент: учебник/ , . - М.: ИНФРА-М, 2008. - 368 с.

3.  Фатхутдинов менеджмент: учебник/ . - СПб.: Питер, 2007. - 448 с.

4.  Инновационный менеджмент: учебное пособие/ отв. ред. . - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2005. - 276 с.

5.  Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие/ под ред. , . - М.: Дело, 2006. - 584 с.

6.  Медынский менеджмент: учебник/ . - М.: ИНФРА-М, 2007. - 295 с.

Тема 2. Инновационный проект и управление

Вопросы:

1.  Понятие инновационного проекта. Его состав и содержание. Этапы научно-технического инновационного процесса.

2.  Прогнозирование инноваций. Типы прогнозов.

3.  Методы поиска инновационных идей.

4.  Планирование нововведений на предприятии.

5.  В чем состоит проблема горизонта планирования?

6.  Календарный план, сетевые методы. Программно-целевое планирование.

7.  Понятие менеджмент-рисков. Риск и доход.

8.  Классификация рисков.

9.  Управление рисками в инновационном менеджменте. Методы снижения риска при вложении средств в научные исследования и разработки.

10.  Управление персоналом научных организаций.

Практические задания:

КИАМ – ЕДИНЫ ЗНАЧИТ НЕПОБЕДИМЫ?

Введение. 24 марта 2010 г. Якименко Павел (Томск, Россия) – президент управляющей компании КИАМ» обсуждал со своими коллегами – руководителями подразделений Компании КИАМ положение дел в компании, перспективы и планы рест - руктуризации компании в 2010 – 2011 гг. Г-на Якименко не устраивал уровень рентабель- ности бизнеса Компании КИАМ, уровень услуг оказываемых компанией (уже несколько раз поступали неудовлетворительные отзывы от заказчиков и безупречная репутация Компании КИАМ была под угрозой). Президент интересовался мнением по поводу теку - щей ситуации и предложениями руководителей подразделения. Как сохранить Компанию в кризис и усовершенствовать все бизнес – процессы, вот что было самым важным для Павла Якименко.

О компании. КИАМ, работая на рынке с 1990г., достигла лидирующих позиций на рынке оборудования и услуг для геолого-промысловых и гидродинамических исследова - ний скважин (ГДИС).

Направления деятельности:

1.  производство оборудования для исследования скважин,

2.  сервисные услуги по проведению исследований нефтегазодобывающих скважин и интерпретации исследовательских данных,

3.  инжиниринговые услуги по анализу, оптимизации.

4.  сервисные услуги в энергетической отрасли.

1.  Производство оборудования для исследования, новые технические решения в традиционой продукции (уровнемеры, динамографы, манометры), а также новинки – ряд лебедок с электрическим приводом. Система менеджмента качества «КИ - АМ» сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001.

2.  Сервисные услуги по проведению исследований нефтегазодобывающих скважин и интерпретации исследовательских данных осуществляют подразделения компании - Мастер» и Восток». Это направление начало развивать- ся в 2000г., ежегодно расширяя географию своей деятельности, увеличивая объемы ока - зываемых услуг, совершенствуя технологии исследований.

12 филиалов и производственных участков в Западной Сибири, европейской части и на юге России, на Сахалине работают для нефтяных и газовых компаний: Роснефть, Газ - пром, ЛУКойл, ТНК-ВР, РуссНефть и других.

Успешная деятельность Мастер» обеспечивается, прежде всего, высоким научно-технологическим потенциалом, развитием внутренней инфраструктуры, ростом качества оказываемых заказчику сервисных услуг от проведения исследований скважин до предложения решений по оптимизации разработки месторождений, четкой работой квалифицированной команды и эффективным использованием многолетнего опыта работы с нефтяными компаниями России и Казахстана.

3.  Инжиниринговые услуги по мониторингу разработки месторождений охваты - вают широкий спектр аналитических задач – от планирования исследований и интерпре - тации данных ГДИС до подготовки проектной документации для защиты в ЦКР, в т. ч.:

·  гидродинамические исследования скважин: дизайн исследований и интер- претация данных,

·  подготовка проектной документации.

Инжиниринговое направление деятельности быстро развивается, наращиваются объемы выполненных проектов. -Инжиниринг» - подразделение с высоким научно-исследовательским и аналитическим потенциалом. В компании работает более 80 специалистов геологов и нефтяных инженеров, среди которых доктора и кандидаты наук, а также выпускники британского университета Heriot-Watt. Компания использует передо - вые технологии и комплекс аналитических и численных методов обработки информации с применением современных программных продуктов.

4.  Сервисные услуги в энергетической отрасли Диагностика, построенная на принципах методики комплексного обследования силового оборудования. Сервисные услуги по поиску мест повреждений кабеля Поиск неисправностей в кабельных линиях напряжением до 10 кВ и в линиях связи, проведения широкого спектра высоковольтных и других испытаний электроустановок.

Мобильные комплексы для поиска мест повреждения электрических кабелей и испы - тания электрооборудования.

Руководство компании полагает, что основные факторы, способствующие успеху компании следующие:

–  Идеология комплексного подхода к организации ГДИС.

–  Программы повышения качества.

–  Инвестиции в новые технологии и научные разработки.

–  Привлечение персонала высокой квалификации.

–  Развитие региональной сети филиалов.

Текущая ситуация в компании: Мастер». Рентабельность общего бизнеса ниже возможной и желаемой. Политика ценообразование и затрат в компании выглядит следующим образом: полевые операции приносят выручку выше уровня издержек, а аналитическая деятельность характеризуется только издержками, причем постоянно растущими, поскольку аналитическое направление предприятия возникло как результат объединения структурных подразделений различных нефтяных компаний, выведенных на аутсорсинг. Отсутствие профессионалов-менеджеров, способных создать единую концепцию аналитического направления бизнеса. Как следствие, отсутствие единой концепции (развития, предоставления услуг, технологического процесса) в структуре аналитического отдела из-за географической удаленности.

Замкнутая структура персонала из-за крайне узкой сферы деятельности. Трудно удержать персонал, так как отсутствуют условия профессионального роста в компании. Из-за низкого зарплатного бюджета трудно удержать перспективного сотрудника, но в большом числе профессиональных аналитиков не было потребности.

Неудовлетворенность со стороны заказчика качеством предоставляемых услуг. На этом рынке действует рынок покупателя (например, Роснефти). Отсутствие единого подхода, разобщенность со стороны продавцов, отсутствие обмена положительным опытом не дает возможности противостоять требованиям по качеству. Инжиниринг». Нестабильность (по срокам, суммам, покупателям) выручки. Большинство контрактов разовые и краткосрочные (до года). Удаленность офисов компании и заказчика требовала затрат (временных. финансовых) на командировки для презентаций услуг до и после заключения контракта.

компания КИАМ». Отсутствует единый органа управления аналитическим подразделением компании тормозило ротацию кадров. Кризис потребовал сокращения персонала, и оно было проведено паритетно (например, везде было сокращение пропорционально выручке). При наличии единого управления можно было сократить только неквалифицированных, независимо от локации.

В управляющей компании было принято решение все аналитические подразделения Мастера» выведены в Инжиниринг, чтобы объединить аналитику в общую структуру и освободить Мастер» от непрофильного бизнеса, а также было проведено сокращение персонала пропорционально потерям выручки.

Заключение. Г-на Якименко интересовал вопрос о том, насколько данные решения смогут обеспечить рост выручки Мастера» и Инжиниринга». Каковы будут последствия для холдинга в целом, как данное решение поможет развиваться Компании КИАМ в будущем, каким должно быть это развитие?

Вопросы для самоконтроля:

1.  Сформулируйте определение понятий «инновационный проект», «управление инновационными проектами».

2.  Опишите основные элементы инновационного проекта.

3.  Приведите отличия инновационных и инвестиционных проектов.

4.  Дайте классификацию инновационных проектов по масштабности решаемых

5.  Раскройте содержание экспертизы инновационных проектов.

6.  Охарактеризуйте этапы разработки концепции инновационного проекта.

7.  Объясните сущность творческого процесса и методов поиска инновационных

8.  Опишите стадию реализации инновационного проекта и применяемые организационные формы управления.

Основная литература:

1.  Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров/под ред. , .-Москва:Проспект,2013.-424с.

2.  Голиченко факторы развития национальной инновационной системы: уроки для России/Центральный экономико-математический институт РАН.-М.:Наука,2011.-634с.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15