, антикризисное управление (стр. 2 )

Наблюдение. Если несмотря на проведение досудебной санации за­явление о признании должника банкротом было принято судом, то в тече­ние недели вводится процедура «наблюдение», которая может длиться до трех, а иногда до пяти месяцев.

Наблюдение — процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должни­ка банкротом до момента, определяемого в соответствии с законом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния.

Введение наблюдения не является основанием для отстранения ру­ководителя предприятия-должника и иных органов управления должни­ка, которые продолжают осуществлять свои полномочия с ограничениями. Внешнее управление (судебная санация) — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособно­сти с передачей полномочий по управлению предприятием внешнему управ­ляющему.

Внешнее управление имуществом должника состоит в назначении арбитражным судом специального управляющего, если есть основания полагать, что причиной тяжелого финансового положения предприятия-должника является неудовлетворительное управление, и имеется реаль­ная возможность восстановить платежеспособность должника с целью продолжения его деятельности путем осуществления соответствующих организационных и экономических мероприятий.

Внешнее управление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, за исключением случаев, предусмотрен­ных федеральным законом.

Мораторий означает, что в период внешнего управления штрафы и пени не увеличиваются. По окончании этого периода кредиторы могут требовать выплаты неустоек, штрафов и пеней, накопившихся к моменту введения внешнего управления. Мораторий распространяется на старые долги предприятия, срок которых наступил до введения внешнего управ­ления. При этом не допускается безакцептное списание средств со счета должника, а исполнение ряда имущественных взысканий приостанавли­вается. Мораторий не затрагивает интересы только отдельных лиц: зара­ботная плата, алименты и компенсация за вред, причиненный жизни и здо­ровью, должны быть выплачены в первую очередь.

Если цель внешнего управления достигнута и платежеспособность восстановлена, то арбитражный суд на основании отчета внешнего управ­ляющего может прекратить процедуру банкротства; в противном случае — либо продлить внешнее управление, либо начать конкурсное производство.

Конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворе­ния требований кредиторов.

Конкурсное производство имеет целью:

Ø  соразмерно удовлетворить требования кредиторов и объявить долж­ника свободным от долгов;

Ø  охранить стороны от неправомерных действий по отношению друг к другу.

С момента признания должника несостоятельным:

Ø  без согласия собрания кредиторов запрещается отчуждение или передача имущества банкрота (кроме некоторых видов платежей, связан­ных с функционированием банкрота, расходов по ведению конкурсного производства);

Ø  сроки исполнения всех долговых обязательств должника счита­ются наступившими;

Ø  прекращается начисление пеней и процентов но всем видам за­долженности.

Все имущественные требования предъявляются к банкроту только через конкурсное производство.

Конкурсное производство осуществляет конкурсный управляющий. Он распоряжается имуществом банкрота, формирует конкурсную массу, взимает дебиторскую задолженность, оценивает финансовое состояние должника, управляет банкротом и пр., имеет право обжаловать в арбит­ражном суде сделки банкрота, заключенные в последние шесть месяцев, предшествовавших объявлению предприятия банкротом.

Конкурсный управляющий назначается арбитражным судом; его кандидатуру выдвигает собрание кредиторов.

Собрание кредиторов решает вопросы о сроке начала, форме про­дажи имущества банкрота и начальной цене этого имущества, может при­нять решение о заключении мирового соглашения.

Все имущество (активы)должника образует конкурсную массу, в ко­торую не включаются:

Ø  жилищный фонд, детские дошкольные учреждения, отдельные важные для данного региона объекты производственной инфраструктуры (они передаются на баланс местных органов власти);

Ø  имущество, являющееся предметом залога;

Ø  имущество, не принадлежащее должнику на правах собственно­сти (арендованное, принятое на ответственное хранение, личное имуще­ство работников должника).

Конкурсный управляющий учитывает все претензии к банкроту, анализирует их, затем либо отклоняет, либо вносит в список с указанием сумм и очередности удовлетворения.

В процессе конкурсного производства конкурсная масса продается на аукционной основе. Полученные средства используются в порядке оче­редности, предусмотренной Гражданским кодексом Российской Федерации.

Анализ норм, введенных Законом о банкротстве, и режимов дея­тельности предприятия позволяет выделить три хронологически связан­ные его состояния (режима). Введем их условные названия:

1) самостоятельное хозяйствование (самостоятельная санация);

2) принудительная реструктуризация (досудебная и судебная сана­ция);

3) банкротство.

Отметим, что банкротство в соответствии с названным Законом диаг­ностируется только по финансовым показателям. Более того, выбор меры финансового оздоровления, установленной как правовая норма, зависит от природы ошибок, которые условно можно отнести к двум родам: недо­статки в управлении организации и несоблюдение нормативной дисцип­лины.

Ошибки первого рода определяются на уровне менеджмента, ре­ально сложившемся на предприятии. Он определяется полнотой и соот­ветствующими качественными характеристиками. Прежде всего подра­зумеваются такие виды менеджмента, как стратегический, информацион­ный, инновационный, производственный, финансовый, сбытовой (маркетинговый), закупок и персонала, а также уровень организации про­цессов на предприятии, в первую очередь бизнес-процессов, определяю­щих его основную деятельность. Недостатки менеджмента данного вида являются причиной значительных негативных последствий для предприя­тия. Вместе с тем именно эти ошибки особенно сложно диагностировать и исправлять. Более того, такого рода диагностика состояния управления на предприятии — предмет основного внимания наиболее известных консалтинговых фирм за рубежом. Этим вопросам посвящены, к частности, работы известного западного аналитика А. Тоффлера, занимающегося системами управления.

Ошибки второго рода заключаются в нарушении исполнителями нормативной дисциплины. Например, следствием несвоевременных вы­плат установленных налоговых сборов являются штрафы. Другие приме­ры: при несвоевременном проведении рекламной кампании, неправиль­ном выборе географии и социальных групп получателей рекламных сооб­щений эффективность затраченных средств низкая; инвестирование проекта без тщательного анализа риска вложения средств, как и предо­ставление кредита без залоговых обеспечении, приводит к его невозврат­ности. Иными словами, несоблюдение нормативной дисциплины стано­вится причиной изменений финансовых потоков, которые диагностируются посредством известного набора финансовых показателей.

Ошибки такого рода относительно просто диагностировать, но кро­ме этого необходимо выработать систему мер по их устранению и тем са­мым улучшению финансовых показателей.

Указанные режимы работы предполагают определенную динамику кризисных явлений. Выделяя кризисные явления по критерию уровня удов­летворительности структуры баланса, предусмотренного Законом о банк­ротстве, можно условно установить четыре этапа кризиса в деятельности и развитии предприятия (рис. 1.11).

Самостоятельная санация. Речь идет о таком контроле за уровнем эффективности менеджмента, который не позволяет переходить рубеж­ные значения финансово-экономических показателей. Ухудшение рубеж­ных показателей ведет к установлению уровня эффективности хозяйство­вания, который признан неудовлетворительным. Следствием такого раз­вития внутриэкономических процессов становится разрушение субъекта хозяйствования. Важнейшей особенностью этого периода является то, что контроль за мерой эффективности хозяйствования лежит на менеджере (генеральном директоре) предприятия. Более того, вывести предприятие из ухудшившегося экономического состояния менеджер должен за счет как повышения эффективности управления организацией, так и за счет привлечения дополнительных финансовых ресурсов, отсрочки платежей, уменьшения дебиторской задолженности. По сути, это задачи любого ру­ководителя, стремящегося не допустить кризисных режимов работы пред­приятия как низкоэффективных и порождающих новые организационные, экономические и социальные проблемы.

Рис. 1.11. Динамика кризиса на предприятии:

пунктирной линией обозначено изменение уровня удовлетворительности структуры баланса для положительных результатом санации; уровень удовлет­ворительности структуры баланса — интегрированный показатель, разрабо­танный с учетом ликвидности, обеспеченности собственными средствами, возможности восстановить платежеспособность

Досудебная санация. Это внешняя по отношению к менеджеру (ге­неральному директору), акционерам и кредиторам поддержка. Внешней стороной выступает арбитражный суд. Его действия направлены на вос­становление предприятия. Главным способом восстановления платеже­способности предприятия является помощь в поиске компромиссов меж­ду претензиями акционеров, инвесторов и менеджера, а также способов привлечения дополнительных финансовых ресурсов для предприятия-должника. При этом должен быть достигнут главный показатель ликвид­ности, обеспеченности собственными средствами — удовлетворительная структура баланса. Арбитражный суд создает условия для того, чтобы за­интересованные лица могли прийти к компромиссу.

Судебная санация. Это внешняя по отношению к предприятию мера. Данное воздействие арбитражный суд вводит в форме, установленной нор­мами закона. Это прежде всего помощь руководителю и только затем за­мена его на специального (внешнего) управляющего. Цель действий ар­битражного суда и назначенного им управляющего — добиться восста­новления платежеспособности предприятия-должника. Главным критери­ем выступает уровень удовлетворительности структуры баланса.

Банкротство. Это внешнее воздействие на должника с целью со­размерного удовлетворения требований кредиторов и изъятие хозяйству­ющего субъекта из экономической жизни. На данном этапе развития кри­зисных процессов на предприятии задачу восстановления платежеспособ­ности решить уже невозможно. По сути, речь идет о выполнении установленной законом процедуры продажи имущества должника и рас­пределении вырученных средств среди кредиторов. При этом банкротство, как показывает российская практика применения Закона о банкротстве, является мерой наказания кредиторов и акционеров за неумение и неже­лание находить баланс между целями текущего и долгосрочного периодов хозяйствования. Банкротство — это форма преодоления проблемы, при которой текущие задачи решаются за счет перспективных, причем как за счет средств кредиторов, так и за счет средств акционеров.

Общая схема проведения антикризисных процедур дана на рис. 1.12. Содержание работ по этапам кризисных процессов приведено в табл. 1.1.

Рис. 1.12. Порядок осуществления антикризисных процедур

Таблица 1.1

Содержание работ по антикризисному управлению

Таким образом, разрешение проблемы антикризисного управления может быть растянуто до полутора лет. Установленная Законом о банк­ротстве процедура, с одной стороны, предусматривает поэтапное ужесто­чение контроля за работой предприятия, с другой — предоставляет воз­можность участникам предприятия прийти к компромиссу на любой ста­дии развития кризисных процессов. Неумение (нежелание) находить компромисс наказывается банкротством, при котором неизбежны потери для каждого участника. Однако, как показывает российская правоприменительная практика в сфере антикризисного управления, несмотря на это удельный вес предприятий, восстановивших платежеспособность с помо­щью данной процедуры, еще очень низок.

Такой результат не только обусловлен низким уровнем менеджмен­та, неумением идти на компромиссы, отсутствием эффективного собствен­ника, но и является характеристикой структурных изменений российской экономики, когда из хозяйственной жизни изымаются предприятия, про­дукция которых не имеет спроса, т. е. не нашла потребителя.

1.5. Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий ан­тикризисного управления, в которых, на наш взгляд, должны найти отра­жение два важнейших методологических аспекта:

1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;

2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоле­ния кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:

Ø  выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т. е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению дело­вой активности;

Ø  обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;

Ø  определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на предприятии.

В осуществлении антикризисного управления можно выделить сле­дующие векторы.

1. Управление на базе всестороннего контроля за исполнением принимаемых решений. Деятельность предприятия, находящегося в кри­зисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т. е. обеспечивается реактивная адаптация пред­приятия. Согласно традиционному подходу, принятому в менеджменте, будем считать, что основной целью предприятия является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать,— адаптация к из­меняющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внут­ренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.

2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое ре­ализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикри­зисного управления стратегическое планирование понимается как про­цесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента вы­пускаемой продукции; периодической реорганизации предприятия; воз­можном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурент­ной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обосно­ванный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к актив­ной деятельности, а также сокращение издержек производства и обраще­ния.

3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в ава­рийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешатель­ства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершен­ствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.

В рамках данного направления стратегического менеджмента эф­фективность достижения целей предприятия но многом связывается с по­иском рационального соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к выполнению этих правил.

Опыт российских предприятий показывает, что в условиях децент­рализованного управления проблема обеспечения эффективного испол­нения каких-либо правил не может быть решена одним лишь администра­тивным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а так­же венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасче­тов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изме­нения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направлен­ных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотно­шений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достиже­нию намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии пред­приятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публи­кации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как сис­тема долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

Главными компонентами экономической стратегии финского менед­жмента выступают широта охвата интересов разных взаимосвязанных групп, рациональное использование ресурсов на основе оригинальных навыков, увязка различных интересов в условиях конкуренции, взаимо­действие с окружающей средой.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственно­стью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой — достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Отсутствие единого взгляда на понятие экономической стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а так­же уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специ­фические моменты антикризисного управления (см. раздел 4.5).

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих предприятий были выделены следующие элементы экономической стра­тегии промышленного предприятия.

1. Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправ­ленного развития, который предполагает: постановку обоснованных це­лей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансиро­ванность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы по достижению целей предприятия (основ­ные составляющие экономической стратегии):

ü  поиск новых рынков;

ü  разработка новой продукции;

ü  обеспечение высокого качества товаров;

ü  улучшение сервиса;

ü  разработка и внедрение новых технологий;

ü  приобретение и рациональное использование природных ресурсов;

ü  обеспечение роста производства;

ü  эффективное продвижение товара на рынке;

ü  обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

ü  сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия; » ассортимент и качество продукции;

ü  распределение ресурсов на стадии продаж;

ü  ценовая политика;

б) в области производства:

ü  необходимый уровень производства;

ü  покупка комплектующих или их собственное производство;

ü  срок запасов материальных ресурсов;

ü  политика набора или обучения персонала;

в) в области финансов:

ü  объем текущих и капитальных затрат;

ü  сроки и направления инвестиций;

ü  источники финансирования;

г) в области инновационной деятельности:

ü  направления исследований;

ü  сроки и характер проведения изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, рав­ной периоду действия стратегии (это дает возможность определить при­оритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

ü  определение ориентации товарной массы на потребителя (пози­ционирование выпускаемой продукции);

ü  определение конкурентоспособности продукции по качеству, из­держкам, сервису;

ü  определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;

ü  прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятно­стного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений на предприятии;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также послед­ствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

ü  охват всех сфер деятельности предприятия;

ü  согласованность с внешними обстоятельствами;

ü  согласованность с ресурсными возможностями;

ü  учет миссии предприятия;

ü  практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

ü  не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;

ü  планировать изменения;

ü  уделять главное внимание инновациям;

ü  каждый день создавать условия для будущей деятельности.

Основные трудности, возникающие перед руководителями предприя­тия при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему.

1.  Изменение стратегии может разрушить сложившийся на пред­приятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т. е. конфликт корпоративной культуры.

2.  Применение новых способов достижения выживаемости на рын­ке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой про­дукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3.  Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды пред­приятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.

1.  Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессио­нальных кадров.

2.  План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необхо­димо выдерживать его до определенного рубежа.

3.  Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последова­тельность плюс доверие равны экономической уверенности.

4.  Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо возна­граждается.

5.  Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной груп­повых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфлик­ты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии по­ведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведе­ние обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.

Исходя из изложенного процесс стратегического менеджмента про­мышленного предприятия представим схемой, приведенной на рис. 1.13 (с. 60).

Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии про­мышленного предприятия способствует применение следующих методов:

Ø  классификация по характерным признакам;

Ø  составление двухмерных матриц;

Ø  метод логического квадрата.

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1)  стратегия концентрированного роста предполагает совершенство­вание или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучше­ния положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2)  стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых произ­водственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение пред­приятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том слу­чае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается it перегруппировке сил, струк­турной перестройке или ликвидации.

Основной идеей механизма банкротства является ликвидация низ­корентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не мо­жет в дальнейшем вести бизнес.

При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возник­новения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотно­шение данных четырех типов стратегий.

Необходимо отметить, что первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения предприятия и менеджера — активность в области основной деятель­ности, т. е. поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным на­правлениям: наращивание темпов накопления собственных средств для последующего стратегического маневра или углубления связи с устояв­шимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и тех­ники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

Итак, одна из качественных составляющих развития — сокраще­ние производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная страте­гия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией предприятия. Это понятие бу­дем отождествлять с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотрен­ных ранее стратегий.

Рис. 1.13. Процесс стратегического менеджмента

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне ред­ко. Процессы сворачивания и роста предприятия в рыночной системе хо­зяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление мож­но представить как целенаправленное комбинирование четырех страте­гий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалиро­ванию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмот­ренных стратегий — это увеличение в деятельности предприятия удель­ного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стра­тегии развития.

Представляя управление предприятием как процесс целенаправлен­ного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие — сворачивание».

Состояние 1 — активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борь­бе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удель­ным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 — стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т. е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 — реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концент­рации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии соз­дается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого со­стоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются марке­тинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента — с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сво­рачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным ве­сом.

Состояние 4 — банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличе­нием доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т. е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останав­ливаются.

Схема перехода из одного состояния в другое в координатах «разви­тие — сворачивание» приведена на рис. 1.14.

Проведенный анализ состояния предприятия позволяет сформули­ровать основную задачу антикризисного управления. Это организация ста­бильного процесса последовательной смены состояний 1—2—3—1. Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с уче­том которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования яв­ляются:

Ø  взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность орга­низации;

Ø  сложность и количество факторов, на которые организация долж­на реагировать (их вариантность);

Рис. 1.14. Смена состояний предприятия

Ø  подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение;

Ø  неопределенность, которая рассматривается как функция коли­чества информации о конкретном факторе, которой располагает предпри­ятие, а также степень уверенности в ней.

Стабильность одного из трех состояний предприятия обеспечивает менеджер посредством грамотно выбранных и последовательно реализу­емых стратегий менеджмента и, в частности, маркетинга. Поддержание устойчивого баланса процессов управления является необходимым усло­вием осуществления стратегии продукта — товара и в конечном итоге успешности поведения на рынке. Задача менеджера осложняется тем, что недостатки в ситуационной оценке факторов, недостижение баланса ука­занных процессов могут вызвать «скоротечный» неуправляемый переход каждого из состояний 1 —3 в состояние 4 — банкротство. Особого вни­мания и профессионализма требует управление переходом из состояния стабильного развития в состояние реструктуризации. Решение о формах и способах перевода предприятия в состояние 3 менеджер принимает в условиях неопределенности, следовательно, вероятность оказаться в со­стоянии банкротства очень высока. На рис. 1.14 принятие решения о пе­реходе в состояние 3 обозначено точкой изменения существующей гло­бальной стратегии. Такое название позволяет выделить эту стратегию из четырех стратегий, рассмотренных выше и отличающихся больше «тех­ническим» содержанием.

В западной литературе это явление и связанные с ним условия при­нятия решений обозначаются термином «Strategic Infection Point», вве­денным Гроувом, главным управляющим корпорации «Intel». Указанная точка получила также название точки стратегического сгиба, точки из­менения существующей глобальной стратегии и точки трансформации. По сути, данная точка в развитии предприятия показывает момент, когда простое изменение линии поведения оказывается недостаточным и при­ходится изменять представление менеджера об управляемом бизнесе, а также определять, чем следует заниматься дальше. Принципиальным моментом является то, что, попав в эту точку, предприятие может пройти ее, сделавшись более сильным (через реструктуризацию и подготовку — к выходу в новый сектор рынка и к новому бизнесу), или погибнуть.

Для развития предприятия, связанного с этой точкой, важны анализ многообразия факторов конъюнктуры в различных секторах рынка, дина­мики научных открытий и технологий, предвидение развития общества и др. Но главное — это интуиция менеджера, его умение прогнозировать изменения рыночной конъюнктуры при выборе направления развития предприятия. Управление реструктуризацией, а также расширением сво­его присутствия в новом секторе рынка — следствие выбора новой страте­гии развития бизнеса. Без этого сворачивание деятельности неминуемо. Рассмотрим технологическую сторону процесса выбора менедже­ром комбинации из четырех рассмотренных выше стратегий.

Необходимо отметить, что стратегия сворачивания, по сути, разъяс­няется в документах, устанавливающих нормативно-правовую базу банк­ротства, осуществляемого как в принудительном, так и в инициативном порядке. Первые три стратегии характеризуют инициативный поиск пред­приятием путей улучшения своего положения.

Если инициативность менеджеров, их предприимчивость составля­ет основную движущую силу, обеспечивающую выживание предприятия на рынке, то упорядочивает их деятельность, делает ее результативной определенный набор принципов работы над стратегией. К числу главных принципов относятся следующие:

1)  стратегический менеджмент предприятия ориентируется на про­изводство товара в зависимости от рыночных предпочтений;

2)  критерием действенности стратегии выступает динамика произ­водства;

3)  экономический рост обеспечивается за счет совершенствования выпускаемой продукции или создания новой продукции, приобретения собственности, обеспечения контроля за работой поставщика и системой распределения;

4)  сокращение объема производства осуществляется в ходе струк­турной перестройки или ликвидации предприятия.

При этом опыт работы фирм в странах с развитой рыночной эконо­микой, по мнению западных исследователей, указывает на следующие на­правления формирования эффективных стратегий.

1.  Устойчивый темп роста объема производства обеспечивается за счет нововведений (инновационного процесса).

2.  Высокая доля рынка достигается благодаря уникальности харак­теристик товара, применению действенных каналов продвижения товара, эффективной рекламе.

3.  При широкой рыночной ориентации нужно обеспечивать сниже­ние издержек и дифференциацию в регионально-территориальном аспекте.

4.  При ориентации на отдельный (специфический) сегмент рынка важнейшим стратегическим направлением выступает эффективное управ­ление маркетингом.

5.  Конкурентная позиция на рынке во многом определяет динамику непроизводственных расходов и ценовую рыночную политику.

Приведенная на рис. 1.13 схема стратегического менеджмента ли­нейна по своему содержанию. Как показывает анализ отечественного опы­та организации стратегического планирования деятельности предприятия (см. раздел 4.5), форма этой схемы при ее воплощении на практике зави­сит от специфики предприятия. Вместе с тем опыт отдельных предприя­тий показывает, что повышение действенности стратегического менед­жмента при неопределенности российского рынка возможно лишь посред­ством усложнения плановых процедур. Речь идет о переходе к парал­лельной реализации четырех блоков, взаимосвязанных по схеме, приве­денной на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Нелинейный процесс стратегического менеджмента

Суть организации работ по стратегическому менеджменту сводится к достижению согласованности как непосредственно между блоками, ока­зывающими влияние друг на друга, так и опосредованно в условиях посто­янно обновляющейся информации. Подобную схему назовем нелинейной организацией стратегического управления. Главное ее назначение — по­вышение качества стратегического управления. Основной инструмент — согласование внутренней среды предприятия с внешними изменениями (закономерными и случайными). Практика прогрессивных западных фирм показывает, что такой подход значительно превосходит линейную схему организации в условиях неопределенности внешней среды независимо от ее природы. Иными словами, подобная организация процесса стратеги­ческого менеджмента эффективно противостоит формированию кризис­ных явлений в деятельности фирмы.

Все многообразие и различие разрабатываемых экономических стра­тегий поддается логическому упорядочению при помощи широко распро­страненного метода логического квадрата. Применительно к анализу экономических стратегий промышленного предприятия логический квадрат выглядит так, как показано на рис. 1.16.

Рис. 1.16. Анализ экономической стратегии предприятия методом логического квадрата

Главные блоки в этой схеме: «принцип»; «процесс»; «результат» — имеют определенное содержание и взаимосвязи.

Горизонтальное взаимодействие. Принцип — обоснование акцента в управлении предприятием. Наиболее распространенным в кри­зисной ситуации является целевой подход, высокая эффективность кото­рого подтвердилась в российских условиях. Процесс — выражение эво­люционного подхода к достижению цели через развитие организации.

Иными словами, процесс целедостижения распределен во времени и пред­полагает изменение структуры предприятия. Результат — описание цели, преследуемой в процессе управления. На практике описание желаемого результата осуществляется через систему целей. Такое положение не по­зволяет рассматривать цепочку «принцип — процесс — результат» как поэтапную процедуру получения результата. В условиях динамичной ры­ночной среды данная цепочка по характеру является итерационной и на­целенной на поиск баланса результата, способа его достижения (процес­са) и основного правила построения процесса.

Вертикальное взаимодействие.

1. Цепочка «принцип — обоснованность — нормативно-правовое обеспечение». При разработке экономической стратегии в качестве ос­новополагающего может выступать принцип ключевого положения це­лей — приоритетности проблем, которые выдвигаются перед предприя­тием в пространстве и во времени. Реализация данного принципа возможна за счет обоснованности разрабатываемых стратегических мероприятий на базе солидного информационного обеспечения. Стратегические мероприя­тия разрабатываются при современной нормативно-правовой поддержке хозяйственной деятельности как процесса развития.

2. Цепочка «процесс — организация — руководство». Экономи­ческая стратегия представляется как процесс целенаправленного разви­тия предприятия. Реализация процесса предполагает рациональную орга­низацию посредством сочетания таких операций, как оптимальное рас­пределение ресурсов, выбор графика движения, подготовка производства. Четкость в организации разработки и реализации экономической страте­гии обеспечивается при помощи таких управленческих инструментов, как делегирование полномочий и ответственности, выбор наиболее рациональ­ного стиля управления для достижения планируемого результата.

3. Цепочка «результат — координация — контроль». Результата­ми осуществления экономической стратегии и условиях переходной эко­номики могут выступать стабилизация производства, выход предприятия из кризисного состояния и достижение устойчивого роста прибыли — рен­табельности продукции. Достижение данного результата обеспечивается путем координации целей структурных подразделений и всех работников. Инструментами координации являются: обсуждение проблем; принятие обоснованных управленческих решений; бизнес-планирование. Коорди­нации действий по достижению результата способствует контроль за при­нятыми управленческими решениями, включая самоконтроль работников. В условиях нестабильности главенствующую роль в разработке стра­тегии предприятия играют внешние условия, прежде всего сбытовые. Важ­нейшее требование при разработке стратегии — проведение комплексного анализа конъюнктуры рынка, а также нормативно-правовых актов, в том числе в сфере налоговой политики. Это требование можно выпол­нить путем согласования методов стратегического менеджмента и страте­гического маркетинга посредством комплексной разработки стратегии продукта. Схема формирования стратегии продукта — товара приведена на рис. 1.17.

Рис. 1.17. Взаимодействие стратегического менеджмента и стратегического маркетинга:

грань А — совершенствование продукта — товара на основе запросов потребителей: определение внешнего вида — стайлинг, конкурентоспособной упаковки, торговой марки; грань Б — ценовая политика, разрабатываемая на основе изучения спроса на рынке; грань — выбор места на рынке в широком смысле как фактора управления: от выбора хозяйственной ниши до торгового обустройства; грань Г — продвижение продукта — товара на рынке.

Ключевым стратегическим требованием выступает также обес­печение со стороны производителя поддержки создаваемого товара на протяжении его жизненного цикла, прежде всего на стадии эксплуатации. Это требование выполняется при следующих условиях: учете запросов за­казчиков (потребителей); оптимизации материальных потоков, исключе­нии нерациональных и встречных материальных потоков; минимизации уровня разделения труда и размера заказа и в то же время обеспечения непрерывности производства.

Как показывает анализ, вопросам разработки действенной страте­гии продукта на промышленных предприятиях уделяется недостаточное внимание. По-прежнему далеки от требуемого уровня качество, внешний вид и упаковка выпускаемых товаров, явно недостаточен уровень органи­зации процесса продвижения товаров в системе управления. На многих промышленных предприятиях отсутствует стратегия «передовых рубе­жей», основанных на инновационных преобразованиях, а также страте­гия тотального качества по этапам и фазам жизненного цикла товара.

Проявляется положительная тенденция — более действенно ис­пользуется на промышленных предприятиях стратегия договора. Портфель заказов на поставку продукции в 1999 г. по 23 базовым предприятиям в сво­их отраслях составил 87% от объема продукции; это больше, чем в 1998 г. Таким образом, анализ характерных тенденций в разработке эконо­мических стратегий на промышленных предприятиях показывает острую необходимость в их изменениях в соответствии с рыночными требования­ми. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся к наце­ливанию производства на потребителя, а не на абстрактный рост или со­кращение объемов. Это обеспечивается путем координации целей и со­гласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.

Следствием недостаточной предприимчивости, с одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии — с другой, является кризисное состояние большей части российских предприятий. Иными сло­вами, наиболее распространенной является стратегия сокращения про­изводства, предполагающая перегруппировку сил и структурную пере­стройку предприятия.

В этих условиях эффективность действия государственного регули­рования антикризисной деятельности предприятий должна оцениваться по величине доли предприятий, активно реализующих первые из четырех рассмотренных экономических стратегий. Предприятия, способные реа­лизовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качества­ми: во-первых, менеджмент опирается на команду предприимчивых руко­водителей разного уровня управления и, во-вторых, их действия профес­сионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.

Вместе с тем применение подобного критерия оценки государствен­ного регулирования антикризисных процессов в национальной экономи­ке позволяет корректировать эту деятельность также на государственном уровне. Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уров­нях управления экономикой является необходимым условием эффектив­ности системы антикризисного управления.

Такое положение во многом объясняется высоким уровнем монопо­лизации советской экономики, когда производство конкретного вида то­вара, особенно малосерийное, было организовано на одном-двух предприятиях. Эти предприятия накопили большой технологический опыт. В на­стоящее время давно работающим отечественным предприятиям для под­держания своей конкурентоспособности по сравнению с предприятиями, пришедшими на рынок в последние 3—5 лет, достаточно перестроить внут­рифирменную структуру в соответствии с рыночными требованиями.

1.6. Финансовые потоки в условиях антикризисного управления

Самая злободневная проблема российской экономики — неплате­жи. Продолжающийся кризис платежных отношений в широком смысле (в том числе проблема взаимоотношений с бюджетом) остается главной угрозой возобновления спада в экономике и препятствием для начала ус­тойчивого экономического роста.

Неплатежи обусловлены многими макро - и микроэкономическими причинами. К числу макроэкономических причин неплатежей относится неуравновешенность спроса и предложения. Для восстановления балан­са необходим соответствующий ценовой механизм. При неплатежах фак­тические цены снижаются и предприятия не получают того, что заложено в расчетах. Вследствие этого рабочие не могут полностью получить зара­ботную плату, хозяева — прибыль, а государство — налоги.

Перечислим и другие причины возникновения кризиса, обусловлен­ные перекосами в государственной политике регулирования экономики:

Ø  накопление отсроченной инфляции (девальвация, объем внутрен­него и внешнего долга и т. д.) в таких масштабах, какие экономика страны не в состоянии обслужить;

Ø  неоправданно низкая доля накопления, т. е. государство живет не по средствам, проедая доходы будущих поколений;

Ø  спекулятивный характер фондового рынка, не отражающий реаль­ное состояние экономики;

Ø  отсутствие государственной программы экономического роста и развития промышленного производства;

Ø  непродуманная фискальная политика.

К числу микроэкономических причин отнесем различные формы сла­бого менеджмента. Известно, что жизнеспособность предприятия опре­деляется долей денежных средств от основной деятельности в источниках наличности. Но поскольку предприятие не в состоянии обеспечить такой уровень наличности, чтобы покрывать текущие расходы, руководство вы­нуждено прибегать к краткосрочным кредитам. Ухудшает финансовое по­ложение предприятия и пассивное поведение на рынке. Если предприя­тие не предпринимает серьезных шагов для завоевывания новых рынков, то при постоянном сворачивании старых рынков это означает сокраще­ние объемов сбыта. Когда уменьшение объема продаж приобретает значительные масштабы, это свидетельствует о резком уменьшении рыноч­ной доли предприятия. Иными словами, пассивность в поведении на рин­ке имеет следствием резкое ухудшение стратегических позиций, необхо­димых для расширения основной деятельности предприятия.

Кроме того, отсутствие диверсифицированного подхода к подбору поставщиков и работе с ними не способствует стабильной работе пред­приятия. Так, на практике многие российские организации ориентируют­ся на работу с одним поставщиком как по причине сложности организа­ции параллельной работы с несколькими поставщиками, так и в силу боль­шого разброса цен из-за их неравноудаленности. Неумение или нежелание решать проблему поставок подрывает рыночную позицию предприятия.

Отмеченные недостатки в управлении поведением предприятия на рынке вызывают, как показывает практика, сокращение объема выпуска продукции и соответственно объема реализации. Следствием такой дина­мики является уменьшение оборотных средств. Более того, если очистить от влияния инфляции суммы поступлений за реализованную продукцию, то проявляется тенденция снижения месячного объема продаж.

Уровень жизнеспособности предприятия во многом зависит и от нор­мативной базы, определяющей учет и устанавливаемой на государствен­ном уровне. Так, изменение стоимости и структуры основных фондов пред­приятия оказывает негативное влияние на процесс ценообразования. За счет величины амортизации, включаемой в себестоимость продукции, не­зависимо от предпринятых хозяйственным субъектом действий растет цена продукции.

Анализ работы ряда сибирских предприятий показал, что основны­ми статьями задолженности являются расчеты по товарам, работам и услу­гам, а также расчеты с бюджетом. Последняя статья составляет около половины долгов предприятия. Значительная часть задолженности — долги перед фондами социального страхования и обеспечения. Измене­ния, произошедшие в структуре пассива баланса, свидетельствуют о не­обходимости срочных решений по обеспечению роста оборотного капита­ла и положительного потока денежных средств от основной деятельности. Подобные решения в сфере установления нормативов учета принимают­ся на уровне государства и способны изменить степень жизнеспособности многих предприятий в относительно короткие сроки. Помимо рассмотренных условий хозяйствования можно выделить и ряд других, свойственных рыночной системе хозяйствования. Так, рабо­та в условиях инфляции определяет возрастание роли управления денеж­ными средствами: с одной стороны, необходимо выгодно вкладывать обес­ценивающиеся деньги в ликвидные запасы, а с другой — денежные сред­ства должны обеспечивать нормальную работу предприятия. Золотая середина в рассмотренных процессах противоположной направленности достигается накоплением опыта хозяйствования, которого многие россий­ские руководители еще не имеют.

Следствие рассмотренных негативных явлений — нехватка оборот­ных средств для возобновления производства. В этих условиях привлече­ние внешних займов представляется вынужденной мерой, позволяющей быстро исправить текущее состояние. Вместе с тем решение сегодняш­них проблем таким образом предполагает не менее активную работу ру­ководителей предприятия над изменением стратегии хозяйствования на рынке. В противном случае обращение к кредитным ресурсам для попол­нения оборотных средств чревато в будущем тяжелыми последствиями — неплатежами и даже банкротством предприятия.

Итак, причины неплатежей российских предприятий в современных условиях подразделяются на две группы. В первую входят недостатки в государственном управлении экономикой, в определении условий хозяй­ствования предпринимателя, хозяйствующего субъекта и недостатки в управлении предприятием в условиях рынка. Вторую группу причин мож­но обобщенно охарактеризовать как слабый менеджмент. Вместе с тем проблемы антикризисного управления предприятием — это в основном проблемы менеджмента, а значит, решаются они в зависимости от про­фессионального уровня антикризисного управляющего и уровня грамот­ности предложенной программы финансового оздоровления предприятия. Именно низкий уровень управления служит основной причиной кри­зисного состояния большей части российских промышленных предприя­тий, являющихся основными плательщиками налогов. Таким образом, решение проблемы налоговых неплатежей напрямую связано с осущест­влением антикризисного менеджмента предприятия.

Особо отметим различия в понятиях «антикризисное управление» и «антикризисное регулирование».

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что антикризисная деятельность в усло­виях рыночной экономики — процесс, включающий в себя два блока про­цедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление — применение антикризисных процедур на микроуровне к конкретному предприятию. Антикризисное управление направлено на отношения, складывающиеся на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий. Ан­тикризисное управление осуществляется по специальной программе при использовании определенного набора административных методов. Чаще всего такое управление реализуется специальными руководителями.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Как мы уже говорили, они выражаются в колебаниях объ­емов производства продукции, возникновении сложностей с ее сбытом, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и пр.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управле­ния начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприя­тия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося посто­янной неплатежеспособностью предприятия.

Антикризисное регулирование понимается как воздействие на пред­приятие-должника на макроуровне. Данный вид макроэкономического воздействия предполагает принятие организационно-экономических и нор­мативно-правовых мер со стороны государства, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности дальнейшей работы этих предпри­ятий.

В российской практике ключевыми направлениями государствен­ного антикризисного регулирования являются:

Ø  совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

Ø  осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприя­тий, в том числе оказание государственной поддержки неплатежеспособ­ным предприятиям и привлечение инвесторов;

Ø  принятие Правительством РФ мер, направленных на преодоле­ние кризиса неплатежей;

Ø  приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должни­ков;

Ø  создание института арбитражных и конкурсных управляющих. Введенная Законом о банкротстве норма регулирования процессов санации экономики предполагает определенную организацию антикризис­ного процесса на уровне хозяйствующего субъекта. Антикризисный про­цесс — применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур — начинается с комплексной оценки его финан­сово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспо­собности предприятия могут быть назначены неправильные антикризис­ные процедуры, что приведет к ликвидации вполне перспективных пред­приятий, санации явно несостоятельных предприятий, обострению кон­фликтов между должниками и кредиторами.

Основными этапами антикризисного управления являются:

Ø  диагностика финансового состояния и оценка перспектив разви­тия производственного потенциала;

Ø  разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприя­тия;

Ø  реализация антикризисных процедур.

Необходимо отметить, что государственные органы могут выступать участниками антикризисного процесса в случае, если в цепочке «руково­дитель — акционеры — кредиторы» «нездоровое» предприятие не мо­жет само урегулировать свои проблемы. Практически процедура не ме­няется, если руководитель и кредиторы хотят самостоятельно выйти из кризиса.

Предпосылки неплатежеспособности предприятия

Банкротство является результатом кризисного финансового состоя­ния предприятия, при котором оно проходит путь от временной до устой­чивой неспособности удовлетворить требования кредиторов.

В странах Западной Европы и США, где законодательство о банк­ротстве действует и совершенствуется десятилетиями, термин «неплате­жеспособность» отождествляется с термином «банкротство».

В российском механизме банкротства оценка и признание неплате­жеспособности является процедурой предварительной, почти автомати­ческой. Ее последствия могут быть очень тяжелыми. При признании не­платежеспособным предприятие попадает в реестр ФСФО России непла­тежеспособных предприятий. Следствием такого положения является ухудшение репутации, потеря партнеров, невозможность получить креди­ты, смена директора.

Поэтому исследование причин и предпосылок неплатежеспособно­сти предприятия является ключевым вопросом антикризисного управле­ния. Основной сферой наблюдаемого проявления неплатежеспособности (в форме нарушения финансового оборота) выступают финансы предприя­тия.

Предприятие, осуществляющее производственную и коммерческую деятельность, - вступает в отношения с налоговыми органами, банками, другими предприятиями — поставщиками и потребителями. В процессе этих отношений у предприятия возникают обязательства, в силу которых оно становится должником и будет обязано в определенный срок совершить платеж, поставить товар, оказать услугу в пользу другого лица, по отношению к которому возникло обязательство и которое является для предприятия кредитором.

Все обязательства предприятия можно разделить на внутренние и внешние.

Внешние обязательства предприятия на практике подразделяются на следующие группы:

1) обязательства перед фискальной системой — по налогам, штра­фам, пеням перед бюджетами, платежам в Пенсионный фонд РФ, фонды обязательного медицинского страхования, дорожный фонд и др. Эти обя­зательства должны выполняться в установленном налоговым законода­тельством порядке независимо от воли предприятия;

2) обязательства перед финансово-кредитной системой — банка­ми, финансовыми компаниями. Эти обязательства возникают в случае, если предприятие взяло заем в денежной форме либо в виде ценных бумаг на основе кредитного договора;

3) обязательства перед кредиторами за поставленные ими товары, выполненные работы или оказанные услуги. Эти обязательства возника­ют перед предприятиями или предпринимателями в результате заключе­ния договора.

К внутренним обязательствам предприятия относятся обязательства перед своими работниками и акционерами — по оплате труда, выплате премий, дивидендов и т. д.

Обязательства предприятия, возникающие в процессе финансово-хозяйственной деятельности, имеют определенные сроки исполнения. Нарушение этих сроков свидетельствует или о дефиците возможностей для погашения долгов, или о необязательности как о стиле взаимодей­ствия с партнерами, когда предприятие располагает ресурсами для вы­полнения обязательств. Предприятие, которое из зоны своевременного исполнения обязательств переходит в кризисную зону ненадежного их ис­полнения, становится неплатежеспособным партнером и наносит ущерб своим кредиторам.

Хроническая неплатежеспособность предприятия наносит серьез­ный урон интересам многих категорий участников рынка. Такое состояние предприятия означает поглощение ресурсов или средств кредиторов (де­нежных средств, товаров, услуг), а также образование недоимки по нало­гам и другим обязательным платежам, что блокирует поступления в до­ходную часть государственного бюджета. Таким образом, неплатежеспо­собное предприятие, продолжающее участвовать в хозяйственной жизни, оказывает на кредиторов депрессирующее влияние посредством изъятия их ресурсов.

Кредиторы, пытаясь истребовать исполнения обязательств, оказы­ваются перед выбором: либо выставить требования о ликвидации пред­приятия-должника и продаже его имущества с целью полного или частич­ного удовлетворения обязательств, либо установить предприятию кон­кретный срок для преодоления финансового кризиса. Следовательно, нарушение сроков исполнения обязательств обусловливает необходимость оценки ситуации.

Целевой анализ финансового состояния предприятия и оценка его платежеспособности должны дать ответы на следующие вопросы:

Ø  имеет ли предприятие ресурсы для погашения текущих обяза­тельств?

Ø  способно ли предприятие удовлетворить всех кредиторов в уста­новленные сроки?

Ø  каковы причины ненадежного исполнения обязательств, носит такое состояние временный характер или является индикатором финан­сового кризиса на предприятии?

Оценка финансовой деятельности в целях диагностики банкротства должна основываться на анализе финансового оборота предприятия (дви­жения денежных средств, обслуживающих процесс производства и реа­лизации продукции).

Исходным моментом для анализа, совпадающим с возникновением предприятия, является образование уставного капитала. Участники пред­приятия вносят денежные средства, материалы, оборудование, чтобы при­обрести производственные ресурсы (имущество предприятия — внеобо­ротные и оборотные активы) и привлечь персонал для производства про­дукции. В дополнение к собственному капиталу предприятие берет банковские займы (т. е. возлагает на себя определенные обязательства), приобретает товарно-материальные ценности и ресурсы с условием по­следующих расчетов. Общая сумма взятых обязательств образует заем­ные средства, или заемный капитал, находящийся в распоряжении пред­приятия.

Производя продукцию, предприятие должно размещать привлечен­ные заемные средства таким образом, чтобы в любой момент можно было исполнить обязательства.

Невозможность предприятия ответить по своим обязательствам оз­начает следующее: средства финансирования размещены так, что их нельзя быстро и безболезненно мобилизовать для расчетов по обязательствам. Иными словами, проблемы неплатежей связаны с нецелесообразным раз­мещением и использованием капитала предприятия, т. е. с неправильной организацией работы с денежными средствами.

Предприятие размещает все источники капитала — собственные и заемные — в активах предприятия, которые подразделяются на оборот­ные и внеоборотные (имущество предприятия).

Движение денежных средств, обслуживающих процесс производства и реализации продукции, называется финансовым оборотом. Финансовые отношения в процессе производственно-хозяйственной деятельности воз­никают только в том случае, когда на денежной основе происходят фор­мирование собственного капитала, доходов, привлечение заемных источников, распределение доходов, образующихся в результате этой деятельности.

Основным источником финансирования деятельности предприятия является выручка от реализации продукции.

Выручка от реализации продукции направляется:

Ø  на возмещение ранее понесенных затрат на производство и реа­лизацию продукции, в том числе погашение обязательств;

Ø  отчисления в бюджет и внебюджетные фонды;

Ø  формирование прибыли предприятия.

Таким образом, оставшаяся после компенсации затрат и обязатель­ных отчислений часть выручки принимает форму чистой прибыли пред­приятия.

Чистая прибыль предприятия выступает источником прироста соб­ственного капитала в той ее части, которая расходуется на накопление. Иными словами, она присоединяется к активам предприятия посредством приобретения нового оборудования, материальных запасов, увеличения фонда оплаты труда персонала и пр.

Практика показывает, что основная доля выручки должна поступать на финансирование производственного процесса. Денежные средства на­правляются на возмещение ранее понесенных затрат и прирост собствен­ного капитала за счет чистой прибыли.

Потеря способности погашать обязательства в процессе финансово­го оборота формирует предпосылки неплатежеспособности предприятия.

Для того чтобы выручка от реализации полностью или частично на­правлялась на погашение обязательств, необходимо соблюдать опреде­ленные принципы управления:

Ø  регулирование денежной составляющей выручки от реализации. Бартерные операции, распространенные в настоящее время, стали одной из главных предпосылок неплатежеспособности в силу отсутствия денеж­ной составляющей выручки;

Ø  планирование выручки от реализации продукции и ее распределе­ния по различным видам платежей, т. е. планирование денежного потока.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что они практически не соблюдают принципы планирования денежного потока, поэтому выручка расходуется хаотически, под влиянием текущих обстоя­тельств и без учета необходимости своевременного исполнения обяза­тельств.

Источником погашения обязательств могут быть внутренние резер­вы предприятий, т. е. капитал, размещенный в активах.

Активы предприятия различаются по степени ликвидности, крите­рием оценки которой является возможность их мобилизации и направле­ние на погашение обязательств.

Высоколиквидными называются активы, которые мобилизуются в денежные средства для расчетов.

Неликвидным имуществом предприятия принято считать основные средства.

Особо следует отметить, что высокий удельный вес выручки от реа­лизации в прочих доходах предприятия свидетельствует о соблюдении глав­ного принципа финансово-хозяйственной деятельности предприятия — самофинансирования. Для обеспечения рационального управления пла­тежеспособностью необходимо поддерживать определенное соотношение между ростом обязательств и выручкой от реализации продукции.

Известны также и соотношения, определяющие как тенденцию из­менение величины неплатежеспособности предприятия, прямо пропор­циональной росту обязательств предприятия и обратно пропорциональ­ной росту выручки от реализации.

На размер выручки от реализации оказывают влияние следующие группы факторов:

1) в сфере производства — объем и конкурентоспособность продук­ции, длительность производственного цикла, ритмичность выпуска и др.

2) в сфере обращения — конкурентные преимущества продукции, ритмичность отгрузки, своевременное оформление транспортных и рас­четных документов, выбор оптимальной формы расчетов, уровень цен на продукцию;

3) не зависящие от деятельности предприятия — несвоевременная оплата продукции из-за отсутствия у потребителя средств, нарушение до­говоров поставки материально-технических ресурсов, сужение рынка за счет ограничения на него доступа путем ввода запретов, квот, таможен­ных барьеров.

Каждый из факторов, оказывающих влияние на снижение поступ­лений от текущей деятельности, может стать причиной временной или постоянной неплатежеспособности. Оценка влияния конкретного факто­ра на финансовое состояние предприятия обусловливает необходимость проведения анализа его финансово-экономической деятельности.

Главной причиной нарушения финансового оборота, выражающе­гося в неплатежеспособности предприятия, обычно выступает нерацио­нальное размещение собственного и заемного капитала в активы пред­приятия.

Погашение обязательств осуществляется за счет активов, сформи­рованных из собственных и заемных источников. Дефицит активов возни­кает в случае, когда обязательства предъявляются к погашению раньше, чем сформированы активы, используемые для расчета.

Размещение капитала в активы предприятия фиксируется на опре­деленную дату в бухгалтерском балансе. Превышение текущих обязательств над оборотными активами является индикатором неплатежеспо­собности предприятия. Подобная ситуация возникает в том случае, когда предприятие использует краткосрочную задолженность для финансиро­вания внеоборотных активов, т. е. пополнения основных средств, незавер­шенного строительства, долгосрочных финансовых вложений. Данные активы практически не могут использоваться для расчета по обязатель­ствам и соответственно определенное время не происходит рост выручки.

Такое финансовое состояние предприятия может быть временным, а может свидетельствовать о хронической неплатежеспособности.

Другим индикатором неплатежеспособности при анализе финансо­вого оборота является отсутствие у предприятия собственных оборотных средств. Наличие собственных оборотных средств определяется по дан­ным баланса как разность между собственным капиталом и внеоборотны­ми активами. Независимо от отраслевой принадлежности предприятия должны финансировать 10—20% оборотных активов за счет собствен­ных средств. Если оборотные активы формируются только за счет заем­ных средств, производственная деятельность предприятия зависит от за­емных источников.

Еще одна причина неплатежеспособности предприятия — наличие убытков. Убытки представляют собой прямую утрату собственного или части заемного капитала и могут быть погашены только за счет прибыли предприятия.

Причинами возникновения убытков являются:

Ø  превышение затрат по основной деятельности, относимых на се­бестоимость продукции, над выручкой от реализации продукции (работ, услуг);

Ø  убыточность внереализационной деятельности предприятия (за счет содержания объектов соцкультбыта, экономических санкций, нало­гов, относимых на финансовый результат);

Ø  превышение использованной прибыли над остаточной (чистой) прибылью предприятия.

Капитал, отвлеченный на убытки, предприятие возмещает за счет заемных (по сути) средств, а именно: задолженности по оплате труда, за­долженности предприятиям-кредиторам, бюджету, внебюджетным фон­дам. В итоге убыточная финансово-хозяйственная деятельность приводит к опережающему росту обязательств предприятия по сравнению с темпа­ми прироста выручки от реализации, т. е. к состоянию неплатежеспособ­ности.

Главным инструментом диагностики причин возникновения кризис­ной ситуации на предприятии в современной российской практике служи г нормативная система критериев.

В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 01.01.01 г. № 000 «О некоторых мерах по реализации законодательства о не­состоятельности (банкротстве) предприятий» и Методологическими поло­жениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса, утвержденными Распоряжением ФУДН при Госкомимуществе России от 01.01.01г. , ана­лиз и оценка структуры баланса проводятся на основе двух показателей: 1 ) коэффициента текущей ликвидности; 2) коэффициента обеспеченности собственными средствами. Коэффициент текущей ликвидности определяется как отно­шение фактической стоимости имеющихся в наличии у предприятия обо­ротных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, де­нежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных акти­вов (итог раздела II актива баланса) к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных займов и кредиторской задолженно­сти (итог раздела VI пассива баланса за вычетом строк 640, 650, 660):

Структура баланса считается удовлетворительной при Кл ³ 2.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) характеризует наличие у предприятия собственных средств, необ­ходимых для его финансовой устойчивости. Он определяется как отноше­ние разности между объемами источников собственных средств (П IV) и внеоборотных активов (А I) к фактической стоимости имеющихся в на­личии у предприятия оборотных средств (А II):

Нормальным считается значение Косс > 0,1.

Структура баланса признается неудовлетворительной, а предприя­тие — неплатежеспособным, если один из этих показателей оказывается ниже нормативного значения.

Признание предприятия неплатежеспособным и имеющим неудов­летворительную структуру баланса не означает, что оно признано несо­стоятельным (банкротом), не изменяет его юридического статуса и не вле­чет за собой таких последствий, как наступление гражданско-правовой ответственности. Это лишь зафиксированное ФСФО России или ее тер­риториальным агентством состояние неплатежеспособности предприятия.

Комплексный подход к диагностике несостоятельности предприятия

Финансовое состояние предприятия рассматривается как результат взаимодействия всех элементов его системы финансовых отношений и определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных фак­торов. По каждому фактору можно судить о возможностях финансового оздоровления предприятия.

Учитывая то, что предприятие в системе антикризисных процедур является одновременно и субъектом и объектом, наиболее важным пред­ставляется деление факторов на внешние и внутренние.

Качественное отличие внешних факторов состоит в том, что они не зависят от организации работы самого предприятия, их нельзя изменить по воле предприятия. К таким факторам относятся, например, изменение системы налогообложения, рост тарифов на энергоносители, транспорт­ные перевозки и содержание социальных объектов предприятия.

Внутренние факторы напрямую зависят от уровня антикризисного менеджмента на предприятии и являются основой для определения внут­ренних резервов восстановления платежеспособности.

Предлагаемый подход к диагностике финансового состояния пред­приятия основан на последовательной оценке влияния внутренних и внеш­них факторов, определяющих глубину финансового кризиса, выбери пер­спективность применения методов финансового оздоровления. Диагно­стика финансового состояния осуществляется в такой логической после­довательности:

1) определение состояния производства и реализации продукции;

2) оценка состава и структуры выпускаемой продукции;

3) определение конкурентоспособности продукции;

4) определение наличия и эффективности использования производ­ственных ресурсов;

5) оценка финансового результата деятельности;

6) оценка финансового состояния предприятия и его финансовой устойчивости;

7) выявление эффективности управления финансовыми ресурсами.

Данный подход к диагностике несостоятельности предприятия по­зволяет установить причины, степень глубины кризиса и возможность повышения конкурентных преимуществ, а также финансового оздоров­ления.

Главной характеристикой состоятельности предприятия является способность производить и продавать продукцию. Эта способность опре­деляется объемом продукции, произведенной и реализованной в отчет­ном периоде.

Состояние производства и реализации, структура и динамика вы­пускаемой продукции являются основными факторами, определяющими экономическую устойчивость предприятия. Диагностика финансово-эко­номического состояния начинается с анализа производства и реализации продукции, определяющих стабильность получения выручки как основно­го источника платежа по обязательствам предприятия.

Оценка состояния производства и реализации продукции предпри­ятия включает изучение состава и структуры, динамики производства и реа­лизации продукции, устойчивости ее производства и сбыта, состояния рас­четов с потребителями, конкурентоспособности продукции.

В современных условиях хозяйствования предприятие самостоятель­но выбирает метод учета выручки от реализации продукции, который за­крепляется в учетной политике. Возможны два метода:

1) по мере оплаты продукции, поступающей на расчетный счет или в кассу предприятия;

2) по отгрузке товаров и предъявлению расчетных документов пред­приятию.

Динамика изменения объемов производства и реализации продук­ции оценивается на основе соответствующих индексов. Базой для сравне­ния являются показатели объема и реализации продукции аналогичного периода прошлого года, которые приводятся в форме № 2 бухгалтерской отчетности и в форме № 1 - п статистической отчетности.

На основе анализа индексов изменения объема производства и реа­лизации продукции и сравнения их с индексом инфляции по соответству­ющему периоду прошлого года можно сделать выводы о динамике (состо­янии) производства. Возможны следующие состояния.

1. Устойчивое состояние производства и реализации продукции характеризуется одинаковыми темпами изменения объемов товарной и реализованной продукции и устойчивым соотношением их абсолютных величин.

2. Превышение объема товарной продукции над объемом реализа­ции свидетельствует о проблемах сбыта на предприятии. Индикатор этого. явления — увеличивающиеся запасы готовой продукции на складе.

3. Превышение объема реализованной продукции над товарной сви­детельствует о снижении остатков готовой продукции на складе, активи­зации маркетинговой политики или повышении платежеспособного спроса на выпускаемую продукцию.

Значительное отклонение в темпах изменения объемных показате­лей служит индикатором сбоя в процессе производства или сбыта продук­ции, что может послужить основной причиной неплатежеспособности.

Состояние расчетов с потребителями продукции на предприятии характеризует уровень оплаты реализованной продукции (Копл), который рассчитывается как отношение оплаченной потребителями продукции к от­груженной продукции. Копл = 1 свидетельствует о полной оплате отгру­женной продукции. Копл < 1 свидетельствует о непоступлении платежей за отгруженную продукцию.

Задолженность по оплате отгруженной продукции образует основ­ную сумму дебиторской задолженности. Рост дебиторской задолженности характеризует изъятие из оборота капитала, для пополнения которого предприятие привлекает заемные средства. Эта вынужденная мера часто является основной причиной неплатежеспособности.

Следующим логическим этапом диагностики экономического состоя­ния предприятия должна стать оценка соответствия потребляемых произ­водственных ресурсов объемам выпускаемой продукции. Оцениваются производственный потенциал, эффективность и возможность его исполь­зования в целях финансового оздоровления предприятия.

В составе производственных ресурсов учитываются персонал, вне­оборотные активы, оборотные активы.

Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и их ис­пользования должна осуществляться в целях диагностики социального банкротства, которое выражается снижением значения таких показате­лей, как численность, квалификация работников, уровень заработной платы.

Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами вклю­чает:

Ø  анализ динамики численности и структуры персонала;

Ø  определение соотношения темпов изменения производительности труда и средней заработной платы.

Снижение численности персонала — один из индикаторов финан­сового кризиса на предприятии, поэтому процесс оценки должен быть ориентирован на формирование обоснованного заключения о способно­сти персонала участвовать и финансовом оздоровлении предприятия.

Для оценки обеспеченности трудовыми ресурсами и их использова­ния рассчитываются следующие показатели:

Ø  средняя выработка на одного работника основной деятельности;

Ø  средняя заработная плата работников основной деятельности;

Ø  уровень задолженности по заработной плате (Кзадол в процентах):

Кзадол = (ЗПначисл – ЗПвыпл) : ЗПначисл,

где ЗПвыпл — выплаченная заработная плата, руб.;

ЗПначисл — начисленная заработная плата работников списочного и несписочного состава, руб.

Приведенные показатели оцениваются в динамике. При этом необ­ходимо провести сравнение средней заработной платы работников пред­приятия с уровнем прожиточного минимума в данном регионе и среднеотраслевой заработной платой (если существует статистическая информа­ция). Уровень задолженности по заработной плате является индикатором социальной напряженности на предприятии. Чем ближе значение этого показателя к 1, тем ближе предприятие к предбанкротному состоянию.

Ключевым фактором финансовой устойчивости предприятия, тесно связанным с состоянием производства и видами производимой продукции, являются состав и структура активов, а также выбор стратегии управле­ния ими. Структуру активов определяют две основные части: внеоборот­ные и оборотные активы.

Оценка состояния и использования внеоборотных активов нацеле­на на определение следующих показателей:

Ø  стоимости и структуры внеоборотных активов;

Ø  финансовой нагрузки в виде незавершенного капитального строи­тельства;

Ø  стоимости и структуры основных средств предприятия и их дина­мики;

Ø  доли неиспользуемых основных средств в сопоставлении с затра­тами на их содержание;

Ø  эффективности использования основных средств.

Одной из главных задач оценки стоимости и структуры внеоборот­ных активов является установление удельного веса внеоборотных акти­вов в стоимости имущества, а также структуры внеоборотных активов по следующим видам: нематериальные активы, основные средства, незавер­шенное строительство, долгосрочные финансовые вложения.

В процессе диагностики определяются финансовая нагрузка в виде потребности в средствах на завершение капитального строительства и до­ходность долгосрочных финансовых вложений предприятия.

Состояние и движение основных средств предприятия характеризу­ют следующие показатели:

Ø  коэффициент износа основных средств — отношение начислен­ного износа к первоначальной стоимости основных средств;

Ø  коэффициент обновления основных средств;

Ø  коэффициент выбытия основных средств.

Основным показателем эффективности использования основных средств выступает показатель фондоотдачи, который характеризует объем продукции, полученный с одного рубля основных средств. Показатель фондоотдачи часто представляют как коэффициент оборачиваемости основных средств.

Состояние оборотных активов оценивают по критерию ликвидно­сти и возможности их мобилизации для погашения кредиторской задол­женности. Диагностика несостоятельности через оценку оборотных акти­вов включает анализ таких показателей, как динамика стоимости и струк­туры оборотных активов, ликвидность оборотных активов, эффективность использования оборотных средств.

Комплексная диагностика экономического состояния предприятия, проводимая на основе этих показателей, позволяет оценить производствен­ный потенциал предприятия.

Неплатежеспособность проявляется в таком размещении и исполь­зовании финансовых ресурсов, при котором предприятие не может пога­сить свои обязательства перед кредиторами. Поэтому необходимо уста­новить зависимость экономического состояния предприятии от размеще­ния и эффективности использования финансовых ресурсов.

Остановимся на механизме диагностики финансового состояния предприятия. Поступления и направления использования финансовых ресурсов от производственной, сбытовой и финансовой деятельности пред­приятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. В такой оценке используются абсолютные и от­носительные показатели.

К абсолютным показателям относятся: прибыль (убыток) от реали­зации продукции (работ, услуг); прибыль (убыток) от прочей реализации; доходы и расходы от внереализационных операций; балансовая (валовая) прибыль; чистая прибыль. Данные показатели характеризуют абсолют­ную прибыль как результат хозяйствования.

Относительными показателями являются различные взаимозависимости прибыли и затрат (или вложенного капитала — совещенного, за­емного, инвестиционного и пр.). Экономический смысл показателей рен­табельности состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных н пред­приятие.

Основными задачами оценки финансовых результатов при диагно­стике неплатежеспособности являются:

Ø  определение динамики показателей прибыли и рентабельности за анализируемый период (тенденции финансовых результатов);

Ø  анализ источников и структуры балансовой прибыли (структуры источников результата);

Ø  выявление резервов повышения прибыли и уровни рентабельно­сти (совершенствование управления финансовыми потоками).

Рассмотрим главные показатели эффективности деятельности пред­приятия.

1. Рентабельность активов (Ра), представляющая собой отношение балансовой прибыли к стоимости имущества — активов предприятия:

Ра = Пб : Аср - Пб : {[(Б - А IIIиач + (Б – А IIIкон)]: 2} ´ 100,

где Пб — балансовая прибыль предприятия за отчетный период;

Aср, — средняя величина активов предприятия за анализируемый пе­риод (без учета убытков);

[(Б-А IIIнач + (Б – А IIIкон)]:2

— средняя стоимость имущества за анализируемый период по балансу предприятия, где — АIII убытки предприятия.

Рентабельность активов сравнивается со средней процентной став­кой по заемным средствам. Если прибыль, получаемая на 1 рубль акти­вов, меньше процентной ставки по заемным средствам, то можно сделать вывод о недостаточно эффективном управлении активами: денежные сред­ства, вложенные в активы, принесли бы больший доход, будучи разме­щенными на счетах в банке.

2. Рентабельность собственного капитала (Рсоб) показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля собственных средств:

Рсоб – Пб : [(П´ IVнач + П´ IVкон) : 2] ´ 100,

где ПIV = П VI + стр. 640, 650, 660 — собственный капитал предприятия;

(П´ IVнач + П´ IVкон) : 2 —средняя величина собственного капита­ла.

3. Рентабельность продукции (Ррп), характеризующая эффективность основной деятельности предприятия. Этот показатель указывает на вели­чину прибыли, которую имеет предприятие с каждого рубля реализован­ной продукции:

Ррп = Прп : РП ´ 100,

где Прп — прибыль от реализации продукции, руб.;

РП — объем реализованной продукции, руб.

Для предприятий, находящихся в кризисном финансовом состоянии, положительное значение показателя рентабельности продукции свиде­тельствует об эффективности основной деятельности и сохранении не­обходимого уровня производства продукции.

Еще одной задачей диагностики финансового состояния предприя­тия является оценка показателей, отражающих наличие, размещение и ис­пользование финансовых ресурсов предприятия. При этом оцениваются следующие компоненты работы предприятия:

Ø  имущественное состояние: стоимость, структура и источники фор­мирования имущества;

Ø  направление использования финансовых ресурсов;

Ø  показатели финансовой устойчивости и автономности предприя­тия;

Ø  платежеспособность предприятия.

Диагностика неплатежеспособности ориентирована на выявление основных причин оттока финансовых ресурсов из активов, участвующих в производственном процессе, к активам, являющимся нагрузкой на финансовый механизм предприятия.

Финансовая устойчивость и автономность предприятия диагности­руются на основе анализа структуры баланса, т. е. соотношения отдель­ных разделов актива и пассива баланса предприятия. Для оценки рассчи­тываются следующие финансовые показатели.

1. Коэффициент автономии (Кавт) — удельный вес собственных средств в итоге баланса:

Кавт = П´ IV :Б.

Нормальное значение Кавт > 0,5.

2. Отношение заемных и привлеченных средств к собственным сред­ствам (Кз):

Кз = (П V + П VI - стр. 640, 650, 660) : П´ IV).

3. Степень обеспеченности запасов и затрат собственными оборот­ными средствами (Кобесп), которая определяется отношением собственных оборотных средств (Соб) к величине запасов и затрат (стр. 210 раздела II актива баланса):

Кобесп = Соб : стр. 210 АII,

где Соб = П´ IV — A I + П V — АIII —собственные оборотные средства предприя­тия.

Значение Кобесп должно быть равно 0,6—0,8. Данный показатель отражает зависимость погашения текущих (краткосрочных обязательств) от производственных оборотных средств (оборотного капитала). При предъявлении всех обязательств к оплате предприятие будет вынуждено продавать материально-производственные запасы; в этом случае возник­нет реальная угроза банкротства в связи с отсутствием оборотных средств.

4. Коэффициент маневренности (Кман), который определяется как отношение чистых собственных оборотных активов (П' VI — А I) к соб­ственному капиталу (раздел IV пассива баланса):

Kман = (П´ IV – А I) : П´ IV

Оптимальное значение коэффициента Кман = 0,5.

5. Коэффициент инвестирования (Кинв), определяемый отношением собственного капитала (П´ IV) к внеоборотным активам (раздел I актива баланса):

Кинв = П´ IV : А I

Оптимальное значение Кинв > 1 .

Диагностика платежеспособности предприятия в соответствии с За­коном о банкротстве предполагает расчет ряда показателей, позволяю­щих адаптировать механизм оценки к антикризисному процессу.

1. Показатель общей платежеспособности, определяемый как от­ношение рыночной стоимости активов ко всем обязательствам предприятия:

Кобщ = Арын : ЗК = Арын : (П V + П IV - стр. 640, 650, 660),

где Арын — рыночная стоимость активов, руб.;

ЗК — заемный капитал предприятия, руб.

2. Коэффициент тяжести просроченных обязательств:

Кто = ЗКпроср : ЗКбанкр,

где ЗКпроср — сумма просроченных обязательств предприятия (более трех месяцев);

ЗКбанкр — минимальная стоимость просроченных обязательств, при которой может быть возбуждено дело о банкротстве предприятия-должника (500 МРОТ). Эта ситуация возникает, если Кто >1.

Важная задача диагностики финансово-экономического состоя­ния — выявление степени несостоятельности предприятия, которая опре­деляется набором причин неплатежеспособности.

Для диагностики причин несостоятельности (банкротства) исполь­зуются традиционные методы анализа финансового состояния предприя­тия, интегральные показатели и модели оценки платежеспособности, си­стема критериев для оценки структуры баланса, утвержденная Постанов­лением Правительства РФ от 01.01.01 г. № 000 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

Диагностика финансово-экономического состояния с подобных по­зиций позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины попадания предприятия в зону неплатежеспособности.

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:

1)  низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

2)  несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

3)  низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реа­лизации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

4)  дебиторская задолженность государства за заказанную, но не­оплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превра­щается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

5)  расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставше­гося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансо­вый организм предприятия;

6)  задолженность предприятий перед организациями-монополиста­ми, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

7)  неиспользуемые производственные, административные и быто­вые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Анализ практики оценки финансово-экономического состояния не­платежеспособных предприятий позволяет выделить следующие распро­страненные причины неплатежеспособности:

1) отсутствие или неправильное ведение платежного календаря — финансового документа, в котором подробно отражается оперативный денежный оборот предприятия. В платежном календаре должно быть пред­ставлено движение денежных средств по срокам их поступления и исполь­зования;

2) «котловой» учет затрат на производство и реализацию продук­ции, который не позволяет проводить дифференцированную оценку рен­табельности различных видов изделий;

3) включение в себестоимость реализованной продукции затрат, не связанных с ее производством и реализацией, которое приводит к образо­ванию убытков от основной производственной деятельности;

4) неэффективное управление имущественным комплексом.

У каждого неплатежеспособного предприятия есть свои причины попадания в кризисное финансовое состояние. Чаще всего это неправиль­ный выбор рыночной ниши, плохая организация маркетинговой и сбыто­вой политики, а также арендных отношений.

Степень несостоятельности предприятия определяется на основе показателей оценки его финансово-экономического состояния. Группы показателей финансово-экономического состояния являются критерия­ми применения к предприятию методов финансового оздоровления.

Такими критериями выступают группы показателей, характеризую­щие:

1) внешние признаки несостоятельности (согласно законодательству о банкротстве):

ü  показатели оценки структуры баланса — коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами;

ü  коэффициент тяжести просроченных обязательств.

Для предприятия, имеющего внешние признаки несостоятельности, применяются общие методы финансового оздоровления и оперативные мероприятия по восстановлению платежеспособности;

2) эффективность управления предприятием: » рентабельность продукции;

ü  рентабельность активов;

ü  рентабельность собственного капитала;

ü  наличие убытков.

Для неплатежеспособного предприятия будем считать удовлетво­рительными положительные значения показателей рентабельности и от­сутствие убытков. Для предприятия, имеющего признаки несостоятель­ности, обычно применяются локальные мероприятия по улучшению финан­сового состояния;

3) производственный и рыночный потенциал:

ü  показатели состояния производства и реализации продукции;

ü  показатели состояния и использования производственных ресур­сов — численность персонала, производительность труда, коэффициент износа основных фондов, фондоотдача, структура оборотных активов, обо­рачиваемость оборотных активов.

Результатом диагностики финансово-экономического состояния предприятия является определение возможности сохранения и использо­вания его производственного и рыночного потенциала. На основании оцен­ки показателей третьей группы выбирается окончательное решение: либо предприятие сохраняется, либо к нему применяются ликвидационные про­цедуры.

Неудовлетворительные значения показателей производственного и рыночного потенциала свидетельствуют о глубоком финансовом и про­изводственном кризисе и в случае сохранения предприятия требуют по­следовательного применения всего комплекса методов финансового оз­доровления.

В практике финансового оздоровления российских предприятий выработан следующий алгоритм работы.

1. Устранение внешних факторов банкротства. Цель действий на первом этапе — доведение коэффициента текущей ликвидности и обес­печенности собственными оборотными средствами до нормативного уровня.

Применение оперативных методов финансового оздоровления важ­но и для рентабельных, устойчивых предприятий, имеющих внешние при­знаки банкротства. В Законе об акционерных обществах постулировано ограничение выплаты дивидендов: в частности, запрещено их выплачи­вать, если акционерное общество имеет признаки банкротства в соответ­ствии с нормативными актами ФСФО России. На данном этапе применя­ются такие оперативные методы восстановления платежеспособности, как совершенствование платежного календаря, регулирование уровня неза­вершенного производства, перевод низкооборотных активов в высокообо­ротные, переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную.

Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12