, антикризисное управление (стр. 10 )

Ø  разработка стратегии предполагает учет множества факторов со сложными взаимосвязями. Менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки це­лей;

Ø  частое изменение ожидаемых результатов процесса разработки стратегических решений требует отхода от жесткого фиксирования кон­кретных целей и норм на определенный период и перехода к разработке набора сценариев возможных направлений развития и рекомендаций для менеджеров других уровней;

Ø  необходима коренная реконструкция сети взаимосвязей между высшим руководством и менеджерами подразделений компании.

Управление кадрами на российских предприятиях в настоящее вре­мя рассредоточено между различными службами (подразделениями). Так, численность персонала, производительность труда, общий фонд оплаты труда определяет плановый отдел. Подготовкой, переподготовкой и по­вышением квалификации работников занимается отдел технического обу­чения. Нормирование труда, анализ его производительности, установле­ние разрядов, формы заработной платы, определение численности специ­алистов, составление штатного расписания — функции отдела труда и заработной платы. Приемом и увольнением работников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов на­ходятся в ведении технического отдела. Примеры можно продолжить.

Таким образом, между службами предприятия возникло своеобраз­ное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ответствен­ность не дифференцирована так, чтобы можно было успешно интегриро­вать различные функции управления персоналом. Отсутствие необходи­мой координации не позволяет оптимизировать управление кадрами, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры служ­бы персонала становятся все острое.

Поскольку функции управления персоналом на предприятиях вы­полняют разные подразделения, работа с кадрами на предприятии не пер­сонифицирована: каждый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу становится «ничейным» — никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, не анализиру­ет причины его производственных успехов или неудач.

Еще один негативный момент: роль кадровых служб в системе управ­ления предприятием незначительна. Они недостаточно изучают количе­ственные и качественные характеристики персонала предприятия, не уде­ляют должного внимания подбору, расстановке и продвижению кадров, а лишь фиксируют существующее положение. Поэтому так важно кадро­вые службы предприятия привести в соответствие требованиям современ­ного производства, изменив функции данных служб и характер работы.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рын­ка вынуждает предпринимателей коренным образом менять стратегию. Превалирующей становится точка зрения, согласно которой решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенци­ал. В связи с этим происходит движение к созданию новой модели разви­тия и использования человеческих ресурсов.

Удачно подобранный трудовой коллектив предприятия должен пред­ставлять собой команду партнеров, способных осознавать и реализовы­вать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности совре­менного предприятия, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, увеличивают значимость творческого отноше­ния к труду. Это уже привело к существенным изменениям принципов, методов и социально-психологических аспектов управления персоналом.

Главная задача управления персоналом — реализация политики мотивации, которая нацелена на усиление сотрудничества персонала с ад­министрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творче­скому труду.

5.3. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации.

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организа­ционного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчита­но, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование кон­фликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении пер­соналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их иннова­ционных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Для организаций, переживающих кризис, именно разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны.

Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его пер­сонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его матери­ализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немысли­ма без конфликтов.

Иными словами, использование конфликта как средства управле­ния в кризисной ситуации определяется двумя обстоятельствами:

1) необходимость, диктуемая эффективностью данного способа, органической его связанностью с природой этапа, условно называемого «кризис», в развитии любой организации;

2) сложность этого инструментария предполагает высокое мастер­ство руководителя, благодаря которому конструктивный потенциал кон­фликта не превратится в разрушительный, осложняющий ситуацию.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

Диагностика организационного конфликта опирается на знание спе­цифических особенностей этого типа взаимоотношений.

Структура регулируемого конфликтного процесса

Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выде­лить следующие, во многом взаимосвязанные признаки социальных кон­фликтов.

1.  Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом. При наличии двух сторон говорят о биполярном, или диа­лектическом, конфликте, трех сторон — о триадном конфликте, многих сторон — о мультистороннем конфликте.

2.  Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в кон­фликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из кон­фликтного поля.

3.  Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей кон­фликтующих сторон. Обычно она возникает при наличии двух видов де­фицита: позиционного дефицита (когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, например должность начальника отдела, и соответ­ственно выполнять одну и ту же роль) и дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.

4.  Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дис­куссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взгля­дами и оценками.

5.  Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не прояв­ляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.

6.  Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иног­да отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознан­ность противоречий и направленность действий его участников друг про­тив друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров раз­личных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания не­совместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны парал­лельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредован­ное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая кон­куренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и не­посредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие явля­ется конфликтом.

7.  Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономиче­ское, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или прак­тических действий. Применение давления, особенно силы, придает конф­ликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использова­ния более жестких его форм.

В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существу­ющие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с сознанием, психологией лю­дей.

Учитывая отмеченные признаки конфликтов, их можно определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, дей­ствия которых направлены друг против друга и исключают взаимную вы­году.

Стадии конфликта

Конфликты имеют процессуальный характер, т. е. представляют со­бой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенно­стей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недо­вольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоб­рожелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слу­хов и пр.).

2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частич­ного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо ис­черпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

Приведенное разделение развития конфликта по стадии процесса позволяет структурировать анализ ситуации, целенаправленно подбирать методы управления взаимоотношениями сторон.

Анализ временных характеристик развития конфликта, а также воз­можностей регулирования отношений на каждой из стадий позволяет сфор­мировать структуру управляемого процесса смены стадий и его механизм (рис. 5.1 нас. 388).

Большая часть приведенных на рис. 5.1 позиций относится к опре­деленным выше стадиям конфликта. Такие стадии, как реакция на ситуа­цию и регулирование конфликта, характеризуют управление конфликтом.

Из специальной литературы известно о разнообразных формах про­явления конфликта. Наиболее распространенные на практике формы: остракизм; споры между начальником и подчиненным; сопровождающие­ся нападками сторон дискуссии; переговоры по тарифам; забастовки. С разнообразием форм проявления связаны и типологии (классификации) конфликтов. При разработке типологий их авторы делят конфликты по разным основаниям: числу участников; степени остроты; широте конфликтного взаимодействия; скорости протекания; объектам; целям; другим основаниям.

Рис. 5.1. Механизм регулируемого конфликтного процесса

Типология (классификация) конфликтов

Не останавливаясь на деталях многочисленных известных типоло­гий (классификаций) конфликтов, отметим лишь те из них, которые име­ют особое значение для предприятий, переживающих кризис. Так, в зави­симости от количества и уровня участников конфликты делятся:

Ø  на внутриличностные, т. е. индивидуальные конфликты, характе­ризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ро­лей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с од­ной стороны, и эффективного менеджера, с другой стороны; высококва­лифицированного специалиста и исполнителя не адекватного этой роли производственного задания;

Ø  межличностные, т. е. конфликты между отдельными людьми, в том числе в случаях, когда конфликты развиваются параллельно между одним человеком и несколькими людьми;

Ø  конфликты между личностью и группой;

Ø  межгрупповые, т. е. конфликты, сторонами которых являются груп­пы разных уровней, — от небольших неформальных до крупных органи­заций и даже государств.

В классификациях по ранговым различиям конфликты подразделя­ются следующим образом: конфликты между равными по рангу участни­ками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми со­трудниками или двумя начальниками отделов; конфликты между нижесто­ящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикаль­ный конфликт), например, между руководителем и подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и час­тью, например между отдельным работником и отдельной группой или между отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным — ли­нейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.

В зависимости от количества причин выделяются: однофакторные конфликты, в основе которых лежит одна причина; многофакторные кон­фликты, возникающие в силу двух и более причин; кумулятивные конф­ликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, что при­водит к резкому усилению интенсивности конфликта.

По сферам проявления различают: канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности уча­стников; эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второму типу, плохо поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.

В рамках классификаций, составленных на базе временных пара­метров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, ско­ротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые конфликты с явно выраженными агрессивными дей­ствиями, и скрытые конфликты, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

В классификациях, построенных на основе такого критерия, как от­ношение к целям организации, конфликты разделяются следующим об­разом: конфликты с преимущественно позитивной направленностью; кон­фликты с позитивно-негативной направленностью; конфликты с негатив­ной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликтов с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных путей реструктуризации про­изводства. Конфликты второго тина характеризуются несовместимостью целей одной из сторон с целями организации, которые отстаивает другая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем под­разделения и неформальной группой, препятствующей повышению сред­ней нормы выработки. Конфликты третьего типа отличаются несовмести­мостью целей обеих сторон с целями организации, что также часто встречается на предприятиях, находящихся в кризисном состоянии. Подобные конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относятся, например, борьба двух подразделений предприятия за получение дополнительных ставок и финансирования при излишне раздутых штатах и не загружен­ном работой персонале или соперничество двух группировок собственни­ков за пост директора акционерного общества.

В научной литературе по конфликтологии описаны два направления оценки последствий конфликтов:

1) функционалистское (интеграционное);

2) социологическое (диалектическое).

Согласно первому направлению конфликт рассматривается как дисфункциональное явление, нарушающее нормальный ход жизни организа­ции и приводящее к снижению эффективности ее деятельности. В соот­ветствии с функционалистским направлением внимание акцентируется на негативных последствиях конфликта:

Ø  дестабилизации организации, порождении хаотических и анархи­ческих процессов, снижении управляемости;

Ø  отвлечении персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обес­печения победы над противником;

Ø  неудовлетворенности участников конфликта пребыванием в орга­низации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и пр. и как следствие — снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

Ø  нарастании эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

Ø  ослаблении возможностей общения и сотрудничества с оппонен­тами в будущем;

Ø  отвлечении участников конфликта от решения задач организации и бесплодной растрате сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

В противоположность сторонникам функционалистского (интегра­ционного) направления сторонники социологического (диалектического) направления рассматривают конфликты как постоянный источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

Ø  инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идея­ми и формами организации всегда стоят определенные люди, любое об­новление невозможно без конфликтов;

Ø  ясное представление назревшей проблемы и создание благоприят­ной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;

Ø  мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения про­блем и как следствие — экономия рабочего времени и средств организа­ции. Очень часто назревшие вопросы, особенно касающиеся всей орга­низации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтной, «нормальной» работе из уважения к организацион­ным нормам и традициям, а также из вежливости руководители и сотруд­ники нередко обходят острые вопросы;

Ø  формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реа­лизацию;

Ø  стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

Ø  побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьша­ющих ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны прояв­ляют внимание к интересам друг друга и осознают невыгодность углубле­ния конфликта;

Ø  развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сто­рон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаим­ное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

Ø  разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;

Ø  преодоление традиций группового мышления, конформизма, «син­дрома покорности», формирование у работника свободомыслия и разви­тие индивидуальности. В результате возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей реше­ния проблем организации;

Ø  вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение орга­низационных проблем. Это способствует личностному развитию сотруд­ников и служит решению целей организации;

Ø  выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких груп­пировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

Ø  выработка у участников конфликта навыков относительно безбо­лезненного решения потенциальных проблем;

Ø  усиление групповой сплоченности в случае возникновения меж­групповых конфликтов.

Даже из такого короткого сравнения положительных и отрицатель­ных моментов конфликта становится понятно, что его превращение в со­зидательную силу предполагает особые требования к руководителю пред­приятия, находящегося в кризисной ситуации. Важно, что в условиях кри­зиса конфликты чаще всего носят кумулятивный характер, что предпола­гает применение комплекса методов управления взаимоотношениями работников.

Стратегии управления конфликтами

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на кото­рую он ориентируется.

Существуют три главных стратегии управления конфликтами.

1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — раз­решение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта на­прямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Обыч­но это связано с наличием у сторон ценностного консенсуса. Если же пра­вила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сто­рон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное сопер­ничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддер­живание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важ­нее, чем победа в конфликте.

2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неиз­бежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к гос­подству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо и к тому же дисфункционально. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесо­образна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфлик­тов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т. е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к мак­симальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и пра­вовой сторонами реализуемой политики.

3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на по­иск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние цен­ности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта про­игрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимо­отношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устра­няет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник кон­фликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообра­зие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культу­рой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической куль­туры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского прин­ципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устра­нило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение лю­дей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может счи­таться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий об­разец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

В связи с этим можно сформулировать требования, соблюдение ко­торых создает потенциал для эффективного управления конфликтом на предприятии, работающем в режиме кризиса. Прежде всего, это высокий уровень знаний всех руководителей предприятия о конфликтологии. Дан­ное требование обусловлено в первую очередь глубиной проблем, с кото­рыми сталкивается предприятие при выходе из кризиса. Анализ практики работы предприятий в условиях кризиса показывает, что характер конфликта на любом уровне управления чаще всего порождается следующи­ми причинами:

1) общесистемными, связанными с неупорядоченностью структур и функций самой организации, их несоответствием рыночной обстановке;

2) неэффективной организацией работ внутри самого подразделе­ния. В этом случае наиболее часто отмечается несогласованность интере­сов личности и целей подразделения.

В подобной ситуации эффективное управление конфликтами воз­можно лишь при согласованной грамотной работе руководителей каждо­го уровня управления. Важным аспектом этой работы является отлаженность механизма горизонтального взаимодействия руководителей. Вклю­чение механизма горизонтальных связей обеспечивает локализацию конфликтов на конкретном уровне управления. Такое положение ослаб­ляет давление причин конфликтов, порождаемых на нижних уровнях, на проблемы верхних уровней управления предприятием. Этим приостанав­ливается развитие конфликтов, возникших на одном уровне, на другие уровни. Слаженность, командность работы руководителей представляет собой необходимое условие для локализации и сокращения времени про­текания конфликтов.

Однако эффективное управление конфликтами в условиях кризиса возможно лишь при обусловленном уровне корпоративной культуры пред­приятия. Формирование системы ценностей и правил взаимодействия — это долгосрочная задача. Ее решение, как показывает опыт зарубежных фирм,— дело нелегкое, но без этого эффективное и быстрое преодоле­ние конфликтов в условиях постоянных изменений невозможно.

Организационный подход к управлению конфликтами

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обус­ловлена, с одной стороны, постановкой новых задач, свойственных толь­ко этому режиму развития предприятия, с другой — обострением про­блем (они приобретают иное качество, чем при устойчивом режиме рабо­ты менеджера). Говоря о конфликте как о неизбежном атрибуте деятельно­сти предприятия, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса предприятия.

Речь идет о следующих особенностях (сложностях) управления в этом режиме:

Ø  повышенном уровне конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления и необходимостью освоения новых образцов пове­дения;

Ø  расширении сфер «общешумовых» конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц на предприятии.

Управление кадрами в условиях кризиса предприятия требует от руководителя особых способностей в разрешении конфликтных ситуаций. Анализ российского опыта управления в кризисной ситуации показывает, что выход из подобных ситуаций является для руководителей сложной за­дачей. По некоторым оценкам, у руководителей до 20% рабочего времени уходит на решение конфликтных вопросов.

Часто встречается следующая схема развития спорной ситуации. Участники конфликта способствуют усилению имеющихся противоречий, игнорируют наличие точек взаимодействия, что ведет к дальнейшему углуб­лению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны конфликта оцени­вают одни и те же факты по-разному.

Рекомендуемый в специальной литературе способ преодоления дан­ной ситуации — привести конфликтующие стороны к совместному обсуж­дению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейт­рального организатора встречи, который направит дискуссию в русло на­учного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения рассмотренной про­блемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.

Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса обычно состоит в «незамалчивании» конфликта, незамедлительном его устране­нии.

По мнению Г. Гагаринской, самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации,— это игнорирование кон­фликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны сле­дующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огром­ного количества претензий [13].

Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны догово­риться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях раз­решения конфликта с противниками. Конфликты, как считает С. Климо­ва, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Она предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих на фирме, поскольку послед­ствия такого невнимания могут быть разрушительными.

В условиях конфликта важно проявлять интерес к работникам и за­боту о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом, актив­но поддерживать сотрудничество в рамках предприятия.

Анализируя конфликты, С. Климова считает целесообразным «об­ращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации» [14].

Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфлик­та не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из кате­гории бурноразвивающихся и краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.

Во многом такое положение обусловливается неправильным пред­ставлением руководителя о природе конкретного конфликта и использо­ванием неподходящего инструментария.

По мнению Е. Поповой, в наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по ее словам, заклю­чается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и сла­бые стороны организации. Самой большой ошибкой руководителя стано­вится игнорирование проблемы. Е. Попова говорит, что конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные при­чины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них — решение проблемы. Е. Попова напоминает, что важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руково­дителем своих действий. Она утверждает, что нет универсальных спосо­бов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю реко­мендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов пре­одоления конфликта [15].

В связи с этим необходимо знать не только классификации конф­ликтных ситуаций, но и методы эффективного их разрешения. Такие зна­ния руководителю необходимы как для его деятельности, так и для фор­мирования требований к специалистам психологической и социологиче­ской службы предприятия. С этой целью на предприятиях разрабатываются и внедряются, например, кодексы поведения в конфликтной ситуации, в ко­торых устанавливаются нормативы поведения и права сторон при разре­шении конфликтов. Конфликтующим сторонам необходимо предоставить возможность спокойно обосновать свои претензии, высказать мнение о предмете конфликта, сформулировать желаемый конечный результат и проблемы, предложить свои соображения по решению этих проблем. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечиваю­щих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание по­добных нормативов поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за соблюдением установленных нор­мативов является одной из основных задач формирования корпоративной культуры, высокий уровень которой служит базисом эффективного управ­ления в кризисной ситуации. Роль названных нормативов обусловливает повышение требований к специалистам-психологам на современном пред­приятии.

В условиях кризиса многие характеристики конфликта качественно изменяются, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого ме­тодологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с по­зиций теории организации. При этом основным методологическим момен­том является рассмотрение предприятия в качестве комплекса отноше­ний между организационными единицами и его развития как процесса усложнения коммуникаций между организационными единицами и пере­хода к сетевым принципам их организации. Более того, развитие пред­приятия обычно сопровождается увеличением количества организацион­ных единиц и расширением набора функций, реализуемых ими.

Анализ кризисных явлений на предприятии (состояния банкротства) в свете теории организации показывает, что кризис по существу представ­ляет собой этап в развитии предприятия. Поэтому необходим качествен­но иной подход к предприятию в целом по сравнению с подходом, опираю­щимся на исследование только особенностей каждого из этапов развития предприятия.

Ниже с позиций теории организации освещены вопросы управле­ния конфликтом для кризисного режима работы предприятия. Особое вни­мание уделено практическим рекомендациям менеджеру по антикризис­ному управлению предприятием.

Классификация конфликтных ситуаций в организации

Предприятие как совместную деятельность людей по достижению поставленных целей будем рассматривать и качестве сети взаимозависи­мых организационных единиц. Эффективное управление будем понимать как рациональное управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основополагающее вли­яние на их взаимодействие. В связи с этим любая организация и оказание консультационной помощи всегда связаны со структурированием и регу­лированием отношений между организационными единицами.

Сохранение оптимальных взаимоотношений и предотвращение не­избежных трений и разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани банкротства. Поэтому для подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и оценки природы и характе­ра отношений, возникающих в данный период развития предприятия.

Проблемы и поведенческие тенденции могут объясняться сущно­стью отношений.

Будем различать четыре типа отношений при каждой форме взаи­модействия групп на предприятии.

1.  Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организа­ции, до определенной степени оказывает влияние на поведение друг дру­га, пытаясь усилить собственные позиции, расширить возможности и спо­собности в этой области.

2.  Отношения при ведении переговоров. Принятие решений о рас­пределении ограниченных ресурсов часто ставит работников в зависимость друг от друга в процессе получения собственной доли.

3.  Деловые («инструментальные») отношения. В современном свя­занном производстве работники оказываются в положении «средств про­изводства» друг для друга. Такое закономерное положение каждой груп­пы работников предприятия обусловлено прежде всего технологически­ми связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. Поэтому взаимозависимость групп в совместной работе для до­стижения общих целей предприятия определяет, с одной стороны, моти­вы снятия разногласий, а с другой — форму обмена результатами дея­тельности групп внутри предприятия.

4.  Социоэмоциональные отношения, которые проявляются в отдель­ные периоды как симпатии и антипатии (чаще всего — отношение лица к группе и предприятию).

Перечисленные типы отношений имеют соответствующие тенден­ции превращения в главные проблемы. Природа конкретных разногласий (центральная или поведенческая) определяет вид вмешательства в конфликт, т. е. внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направлен­ное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что саморазрешение конфликта не эффективно с точки зрения целей пред­приятия (либо по критерию времени разрешения конфликта явно не со­ответствует целям предприятия). Иными словами, мы рассматриваем та­кой тип отношений и период жизненного цикла предприятия, когда кон­фликт должен быть управляемым извне. К числу этих периодов относится период банкротства предприятия.

В подобной ситуации особая роль в управлении конфликтом при­надлежит консультанту, в качестве которого может выступать руководи­тель или специалист психологической службы отдела персонала. В даль­нейшем эту роль и будем называть консультативной.

Выделим следующие виды конфликтов, возникновение которых на предприятии наиболее часто отмечают исследователи:

Ø  между работодателями и служащими;

Ø  между подразделениями крупных организаций;

Ø  межличностные конфликты;

Ø  межэтнические конфликты.

В специальной литературе обсуждается несколько подходов к раз­решению конфликтов, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах:

Ø  прояснение сущности спора;

Ø  создание благоприятных условий для реализации попытки преодо­леть и разрешить спорные вопросы;

Ø  улучшение коммуникаций;

Ø  формирование правил управления конфликтом;

Ø  оказание помощи в нахождении альтернативных решений;

Ø  оказание помощи в «продаже» решения.

Диагностика типа конфликта, выбор подхода к его разрешению с по­следующим подбором методов вмешательства — это традиционные эта­пы работы консультанта. Эффективность работы консультанта проявля­ется прежде всего в умении видеть многообразие аспектов конфликта, а его творческое начало — в выборе методов работы. Вместе с тем опыт разре­шения конфликтов позволяет установить определенную последователь­ность действий для конструктивного управления ими.

Структура процесса управления конфликтом

В целом процесс вмешательства в конфликт можно представить схе­матично (рис. 5.2 на с. 400).

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществля­емого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется не­сколькими основными условиями урегулирования конфликта, которые приведены на рис. 5.2 и которые мы кратко охарактеризуем далее.

1.  Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно устано­вить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпоч­тения ни одной из них, поскольку в противном случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

Ø  устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе ра­боты;

Ø  разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

Ø  обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и уп­равляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи инте­ресы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их дея­тельности.

Рис. 5.2. Последовательность действий при вмешательстве в конфликт

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперниче­ство между фракциями и другие факторы могут стать значительным пре­пятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с фор­мальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внут­реннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать «централь­ную власть» предприятия. Сотрудничество консультанта с представите­лями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Широко распространено получение консультантом интервью у пред­ставителей обеих сторон как способ сбора необходимой информации. С по­мощью этих интервью определяют:

Ø  степень своего авторитета;

Ø  разграничение и внутреннюю структуру сторон;

Ø  возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.

Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решаю­щих характеристиках:

Ø  интенсивность конфликта;

Ø  уровень симметрии и силовой баланс;

Ø  природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

Наличие групп, оказывающих поддержку, и частности отвечающих на вопросы интервью, предоставляет консультанту благоприятную воз­можность для разработки индивидуальной программы исследования дан­ной ситуации. Главное направление исследования — создание предвари­тельных условий для уменьшения напряженности, интенсивности кон­фликта.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обя­занности. Собственно, приглашение консультанта может явиться свиде­тельством наличия определенного равновесия между сторонами и жела­ния разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разре­шить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения дру­гой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять активность прежде всего в без­выходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее воз­никновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой ка­тегории») оказывается движущим фактором для изучения природы, харак­тера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремле­ние к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и да­же в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности об­щаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в со­стоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компро­мисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представ­лением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают вы­слушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо боль­шую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по типам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой кон­фликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторо­на разногласий, природа их возникновения.

Конфликтные ситуации обычно связаны с одной из следующих форм отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

Ø  деловыми («инструментальными»);

Ø  социоэмоциональными;

Ø  распределительными (проявляющимися при ведении перегово­ров о распределении ресурсов);

Ø  силовыми.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными формами отношений. В таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика пока­зывает, что деятельность консультанта бывает эффективной лишь в слу­чаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон прохо­дят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматриваю­щий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие реше­ний, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении воп­росов делового характера это будут главным образом обсуждение и поле­мика, при решении вопросов социоэмоционального характера — пред­ставление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться син­тез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыход­ной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

Последовательность структурирования конфликта представлена на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Последовательность структурирования конфликта

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой сто­роны, ориентация на постоянный прогресс. Важная задача консультанта — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и дву­смысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если консультант не спо­собен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждеб­ная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсужде­ние чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего, на эффективность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т. е. степень изменения харак­тера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопро­сов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультан­том такой функции управления, как контроль. Иными словами, консуль­тант, по сути, выступает регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управляющий в рамках своих полномочий должен созда­вать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о та­ком владении технологией разрешения конфликта которая позволит кон­сультанту управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса ми­нимизация времени разрешения конфликтов — одно из важнейших тре­бований его эффективного преодоления.

Возможные действия консультанта в рассмотренных условиях пе­речислены в табл. 5.4.

Распределение во времени этапов разрешения конфликта представ­лено на рис. 5.4.

Таблица 5.4

Методика эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Рис. 5.4. Распределение во времени этапов разрешения конфликта

Эффективность управления конфликтом в условиях кризиса

Рассмотренные порядок и методы разрешения конфликтов в осо­бом режиме развития предприятия (банкротство) имеют ряд особенно­стей, определяющих их эффективность.

1. В теории организации наличие противоборствующих сторон рас­сматривается как вполне естественное. С этих позиций менее социально приемлемое поведение в дальнейшем становится более объяснимым и логичным.

2. Силовые методы и методы, позволяющие достичь компромисса при ведении переговоров, объяснимы и предоставляют возможность вме­шательства в конфликт и его регулирование извне.

3. Важнейшие достижения в развитии предприятия используются в дальнейшем. Речь идет об элементах эффективной организации, таких, как ориентация на процессы, анализ взаимоотношений между отдельны­ми работниками и их группами, совершенствование инструментария вме­шательства в конфликт, т. е. о наличии гибкой реакции на различные типы конфликтов, приведение методов разрешения споров в соответствие его природе.

4. Рассматриваемые традиционные теоретические модели систем и участвующих сторон являются ограниченными и односторонними. Модель, опирающаяся на теорию организации, предоставляет возможность полу­чения как системных характеристик предприятия, так и характеристик участвующих сторон.

5. Анализ конфликтов с позиции теории организации позволил сис­тематизировать принципы управления конфликтами и, связать процессы разрешения споров с развитием предприятия в единую модель.

6. Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи с по­вседневной работой предприятия в режиме кризиса. Совершенствование практики позволяет при разрешении конфликтов периодически коррек­тировать теоретические положения.

7. Предложенная комплексная стратегия внедрения изменений пре­дусматривает конкретные директивные указания относительно эффектив­ного воздействия как на структуру, так и на организационную культуру предприятия. Разработанная общая схема разрешения конфликта опре­деляет способы совершенствования такой культуры с точки зрения пред­приятия.

Представление предприятия как системы организационных единиц позволяет особо рассматривать расширение предприятия в качестве од­ного из режимов его развития. Недостаточное регулирование процессов расширения предприятия зачастую негативно влияет на его жизнеспособ­ность и способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

В проанализированном алгоритме разрешения конфликтов взаимо­отношения организационных единиц характеризуются стремлением к ав­тономии. Это отчетливо проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в совместной деятельности при социоэмоциональной форме от­ношений, ведении переговоров, что оказывает влияние как на структуру предприятия, так и на его культуру. Менеджеру важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру предприятия, усиливать его жизнеспособность и выживаемость для улуч­шения работоспособности его служащих, повышения их активности.

Таким образом, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития позволяет наметить направления форми­рования такого важнейшего свойства предприятия, как выживаемость.

Менеджеру предлагается современный инструментарий вмешательства в неизбежные конфликты между организационными единицами.

5.4. Формирование инновационного стиля управления менеджера

Важным элементом процесса антикризисного управления является привлечение такого необходимого в современных условиях ресурса, как инновация. В условиях усиления конкурентной борьбы выживаемость достигается посредством организации инновационного процесса на предприя­тии и управления им. Налаживание инновационного процесса, понима­емого как достижение сбалансированности различных направлений дея­тельности при контроле за рентабельностью работы каждого подразделе­ния предприятия, сталкивается с большими трудностями. Проведенный нами анализ опыта российских предприятий в этой области показывает, что трудности связаны с возникновением как организационных, так и пове­денческих проблем. Речь, в частности, идет о формировании образа мыш­ления руководителей и специалистов, который соответствовал бы харак­теру и целям инновационного процесса.

Выработка требований к руководителю для обеспечения им эффек­тивного инновационного процесса предполагает анализ механизма и ин­струментария работы инновационного менеджера. Важным моментом управления такого рода процессами является достижение цели (управле­ние по целям, целевое управление, целевой подход), а обязательным ат­рибутом — наличие цели. Трактование природы понятия «цель» меня­лось с развитием менеджмента. Так, в начале XX пека и основу целевого подхода закладывалась идея задания заявленной цели. Эту идею в теории научного менеджмента разрабатывал, например, Ф. Тейлор. Каждый ра­ботник организации должен иметь нормативное задание. Это важнейшее требование рациональной работы; причем индивидуальные и организаци­онные задания должны быть соотнесены так, чтобы выполнение мерного приводило к достижению целей второго. Задание не может быть не чем иным, как целью, которую нельзя определять чисто случайно и теорети­чески. Цель есть прямое следствие хорошо продуманного процесса изме­рения и синтеза.

Развитие менеджмента определило переход от управления по зада­нию к формулированию обоснованных целей и целевому управлению. В на­учных разработках отмечается, что цель является одним из элементов по­ведения и созидательной деятельности человека и характеризуется пред­восхищением результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств.

Цель — это конечный результат, который необходимо получить пос­ле завершения некоторых действий. Единственное, имеющее право на существование, определение цели бизнеса выглядит так: нужно создавать покупателя.

Ограниченность рассмотренных подходов к содержанию целей со­стоит в том, что они строятся на классической парадигме целей. В совре­менной постановке вопроса процесс формулирования целей зависит от внешнего окружения и уровня мышления менеджера, во многом характе­ризуется неопределенностью и построен на принципах логического инкрементализма. Следствие та кого характера процесса постановки целей — утверждение о том, что существует столько программ целевого управле­ния, сколько организационных структур имеется в распоряжении руково­дителя. Иными словами, количество организационных структур управле­ния, которое руководитель реально может сформировать для управления предприятием, определяет наборы программ целевого управления.

Ядром стратегии управления по целям является процесс достиже­ния выдвинутых целей с оптимальными затратами. Процесс целедостижения основной в регулировании поведения работников. Такая его роль опре­деляет значение процесса постановки целей в управлении персоналом.

Главные задачи, которые решаются в рамках целевого управления, следующие:

1) концентрация внимания и усилий на определенных направлениях;

2) формирование нормативов для сопоставления результатов;

3) создание механизма для обновления ресурсов;

4) целенаправленное влияние на структуру и мотивы действий каж­дого работника и персонала предприятия в целом.

Процедура, с помощью которой устанавливают цели, может при правильном подходе служить средством мотивации для достижения ре­зультатов. В рамках рассмотренного подхода был проанализирован про­цесс постановки целей на ряде передовых предприятий (подробнее см. в разделе 4.5). Исследования позволили выявить специфику воздействия процесса постановки целей на результативность деятельности персонала. Так, в ходе исследований было установлено, что:

Ø  при наличии трудных целей получается более высокий результат, чем при наличии простых целей;

Ø  при наличии конкретных сложных целей получается более высокий результат, чем при отсутствии целей или их постановке в общем виде, например: делайте максимум возможного;

Ø  цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, участие в принятии решений, конкуренция.

Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод, использу­емый менеджерами для придания процессу постановки цели операциональ­ного характера. Процесс УПЦ можно представить схематично (рис. 5.5).

Первые шаги процесса управления по целям рассмотрим на приме­ре положения из проекта менеджмента электромо­торный завод». В соответствии с данным проектом управление по целям выстроено согласно критерию результативности деятельности персонала.

Рис. 5.5. Процесс управления по целям

Миссией предприятия является разработка и производство долго­вечных электронных приборов, обеспечивающих потребителя высокока­чественной теле - и радиосвязью, и приборов, обеспечивающих безопас­ные условия при использовании газового оборудования.

На этой базе общефирменные цели (на 1,5 года) сформулированы следующим образом:

1) добиться объема продаж разрабатываемых приборов и оказыва­емых услуг, который обеспечит содержание не менее 1500 человек с зара­ботной платой не менее 1200 руб. в месяц на одного человека;

2) снизить общезаводские накладные расходы на 50%;

3) повысить фондоотдачу на 5%.

Процесс УПЦ включен в общую систему управления результатив­ностью деятельности персонала по общей схеме, приведенной на рис. 5.6.

Рис. 5.6. Процесс управления но целям на основе данных о результативности

Отметим, что систематическая работа по формулированию целей рассматривается как ключевой элемент процесса повышения результа­тивности деятельности персонала. Анализ ряда устойчиво работающих предприятий позволил выявить требования к процедуре постановки це­лей для обеспечения эффективности УПЦ. К таким требованиям отнесем следующие:

1) цели должны быть качественно оцениваемыми;

2) результаты должны быть однозначными;

3) при постановке целей нужно определять сроки их достижения;

4) цели должны быть мобилизующими, недостижимыми;

5) необходимо предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь целей;

6) с именно такой постановкой целей должно быть согласно боль­шинство членов коллектива предприятия;

7) должна быть распределена ответственность за достижение целей.

Цели определяются чаще всего как ожидаемое состояние организа­ционной системы для достижения определенных результатов. Вместе с тем результаты могут оказаться не соответствующими ожиданиям и даже про­тиворечить им.

В связи с этим можно выделить следующие уровни постановки целей:

1)  цель как деятельность (что-нибудь делать);

2)  цель как результат (добиваться каких-либо результатов);

3)  цель как процесс (добиваться бесперебойного протекания работы);

4)  цель как достижение определенного состояния (например, ста­бильного), возможности нейтрализовать нежелательные отклонения.

Иными словами, для того чтобы достичь высокой эффективности управления по целям, нужно систематизировать работу, сформировать у менеджера определенную позицию и составить алгоритм действий с уче­том основных особенностей управления предприятием при возникнове­нии кризисных явлений.

Формирование инновационного стиля управления, главным инст­рументом которого является УПЦ, осуществляется поэтапно. Содержа­ние первого этапа, как показывает анализ работы российских предприя­тий,— формирование процессов постановки целей на основе анализа до­стигнутого. Необходимо отметить, что упорядочение такой деятельности в российских условиях дает ощутимый результат. При этом важен не только широкий спектр показателей деятельности, но и итерационный характер постановки целей, описываемых выбранными показателями.

В качестве примера можно рассмотреть процесс анализа достигну­тых результатов для выработки целей в электромо­торный завод» по пяти ключевым направлениям.

1. Анализ производительности труда.

При анализе производительности труда изучаются такие показате­ли предприятия, как объем товарного выпуска, период рабочего времени и среднегодовая численность работающих.

Производительность труда (Пр) рассчитывается по формуле

Пр = Q : Т, или Q : U.

где Q — объем товарного выпуска;

Т — период рабочего времени (квартал, год);

U — среднегодовая численность работающих.

Таким образом, взяв показатель объема товарного выпуска на за 1997 год, равныйтыс. руб. при среднегодовой чис­ленности 4500 чел., получим выработку на одного человека —тыс. руб.

По аналогичным показателям за несколько предыдущих лет пост­роим график (рис. 5.7 на с. 412).

Опираясь на приведенные данные, можно сделать вывод о том, что на предприятии наблюдается положительная динамика производительно­сти труда.

2. Анализ полных издержек.

Для снижения издержек проводится их анализ, который дает менед­жерам предприятия возможность ясно представить себе направления сокращения этих издержек. Дли расчетов используется формула полных из­держек (Сп):

Сп = См + Сзп + Нр,

где См — затраты на материалы и комплектующие;

Сзп — затраты на заработную плату;

Нр — накладные расходы.

Рис. 5.7. Динамика производительности труда в 1993—1997 гг.

3. Определение конкурентоспособности товаров по качественным характеристикам.

Для определения конкурентоспособности товаров рассчитывают индекс качества (У) как отношение полученных качественных показате­лей к базовым:

У = Пп ´ Ц : Пб,

где Пп — полученные показатели качества товара;

Пб — базовые показатели;

Ц — ценовой эквивалент.

При У > 1 требуется пересмотр базовых показателей качества с целью максимального задействования имеющихся резервов.

При У = 1 требуется проведение мероприятий по сохранению до­стигнутых качественных показателей.

При У < 1 требуется интенсификация усилий по улучшению каче­ственных показателей, характеризующих продукцию, например, улучше­ние дизайна изделия, ужесточение технических условий и разработка но­вой упаковки.

На сегодняшний день индекс качества продукции мень­ше 1 , поэтому на предприятии предусмотрен ряд мер по модернизации товаров и производства с целью повышения конкурентоспособности вы­пускаемых изделий.

4. Анализ показателей объема.

По этому направлению используют, например, показатели объема выпуска продукции (Qвып) и объема продаж по конкретным видам продук­ции (Qпрод). Для этого применяются формулы

Qвып = С ´ N;

Qпрод = Ц ´ N,

где С — себестоимость продукции;

N — количество единиц продукции;

Ц — цена продукции.

На сегодняшний день на отношение объема выпущен­ной продукции к объему продаж колеблется по разным группам продук­ции от 20 до 100%. Это предполагает дифференцированный подход к пла­нированию выпуска продукции каждой из групп при разработке стратегии экономического развития от интенсификации выпускало полного его пре­кращения в зависимости от причин, порождающих снижение показателей объема. Так, было принято решение о прекращении выпуска ряда пози­ций товаров народного потребления в связи с невозможностью их модер­низации из-за морального старения. Товары некоторых других групп в ре­зультате принятых мер получили новую жизнь.

5. Анализ динамики прибыли и рентабельности.

В ходе разработки данного направления были определены величи­ны показателей прибыли и рентабельности, так как с их помощью наибо­лее правильно можно судить о целесообразности выпуска того или иного продукта.

Прибыль, получаемая от реализации товара (П), рассчитывается по формуле

П = В ´ С,

где В — выручка за год;

С — себестоимость выпуска товара за год.

Рентабельность (Р) исчисляется по формуле:

Р = П : С ´ 100%,

где П — прибыль;

С — себестоимость.

Исходя из данной формулы можно сделать вполне определенные выводы о том, что при значениях рентабельности:

Ø  более 50% — необходимо принять меры по обеспечению сохран­ности достигнутого уровня, а в отдельных случаях и по его снижению в це­лях повышения конкурентоспособности изделий и завоеванию более проч­ного положения на рынке;

Ø  25% — предприятие не имеет возможности оперативно распоря­жаться резервами для достижения устойчивого экономического положе­ния и практически не получает дохода;

Ø  ниже 10% — нужно срочно принимать меры по ужесточению кон­троля за производственным процессом, а при необходимости — решения по его свертыванию, хотя в отдельных случаях производство товаров, име­ющих социальный характер, может быть продолжено при вполне опреде­ленных условиях финансирования, например, за счет дотаций из государ­ственного бюджета, а также внешних инвестиций.

Выявленные таким образом тенденции развития предприятия созда­ют основу для формулирования целей посредством выбранной системы показателей. Эффект, получаемый за счет упорядочения процессов целеполагания от достигнутого, — это лишь база, на основе которой возмож­на реализация потенциала метода УПЦ в применении к управлению ин­новационными процессами. Это обусловливает необходимость уточнения природы цели как важнейшей компоненты целевого управления.

При формировании подхода к анализу целей будем учитывать два элемента, играющих ведущую роль в конкретизации целей предприятия:

1) признание факта эволюции целей независимо от воли менедже­ра (это свойство определяется природой динамики внутренней и внешней среды организации);

2) признание важности деловой активности, профессионализма, определенной системы ценностей и искусности менеджера в процессе целеполагания.

Одним из широко применяемых на практике способов контроля за эволюцией целей является контроль их изменения, обусловленный пери­одической сменой фаз жизненного цикла товара.

Эволюцию целей в ходе жизненного цикла товара можно предста­вить схемой (рис. 5.8).

Ключевым моментом данного подхода к контролю за изменением целей является признание его направленности. Речь идет о том, что цели эволюционируют в направлении применения комплексного подхода к про­изводству, сбыту и обслуживанию товара в течение всего периода его физи­ческого существования. Поэтому применение на практике моделей УПЦ предполагает использование многокритериального метода на основе постановки и достижения промежуточных целей по фазам жизненного цикла товара. Данные требования можно выполнить, включив их в схему УПЦ, представленную на рис. 5.9 (с. 416).

В процессе постановки целей важная роль принадлежит менедже­рам всех уровней, особенно высшего уровня, поскольку на деле весь ме­неджмент по определению выступает формой целевого управления. Ана­лиз прежде всего зарубежной практики показывает, что любой менеджер стремится так сформулировать цели предприятия, чтобы его должност­ная ответственность не противоречила его собственным желаниям и убеж­дениям.

Рис. 5.8. Эволюция целей по фазам жизненного цикла товара

По критерию технологии постановки целей, определяемой руково­дителем, можно выделить несколько моделей менеджмента по целям. Согласно модели жесткого целеполагания сверху:

1) менеджер формулирует цели и доводит их до исполнителей;

2) в ходе увязки интересов обеспечивается сотрудничество в кол­лективе и свободная циркуляция информации;

3) в ходе реализации целей разрешаются возникающие противоре­чия.

В соответствии с моделью целеполагания снизу организуют про­цесс обобщения мнения персонала о целях предприятия. Последователь­ность шагов в этой модели следующая:

1) менеджер определяет круг полномочий и обязанностей работников;

2) в рамках установленных обязанностей разрабатываются цели;

3) составляются планы достижения поставленных целей;

4) проводятся контроль и оценка целей по достигнутым результатам.

Рис. 5.9. Этапы управления по целям

В модели ролевого целеполагания основным моментом являет­ся положение о высокой эффективности применения метода УПЦ при командной работе предприятия. Данная идея реализуется в такой после­довательности:

1) менеджер формулирует концепцию целей;

2) концепция целей обсуждается с работниками и в нее вносятся изменения и дополнения;

3) намечаются меры по реализации целей;

4) обеспечивается реализация целей и последующее их соотнесе­ние с результатами.

Одним из недостатков приведенных моделей является то, что про­цесс формулирования целей рассматривается как заданный и осуществ­ляемый на основе вертикального мышления. Горизонтальное взаимодей­ствие в данных моделях не учитывается. Кроме того, предполагается, что коллективная работа является ключевым условием успешности УПЦ. Принижение роли менеджера в этом случае означает непризнание важ­ности его организационной роли, вариативности мышления при достиже­нии эффективности УПЦ в условиях неопределенности.

Инновационность и использовании систем УПЦ на промышленных предприятиях состоит в соотношении целей и результатов их достижения как процесса, основанного на развитии у менеджеров латерального мыш­ления. Речь идет о способах мышления и управления, основанных на по­иске нетрадиционных методов решения проблем. Это особенно важно в условиях экономической нестабильности, характерной для России.

Согласно традиционному вертикальному мышлению постановка целей — это четкое формулирование долгосрочных или иных целей уже на первом этапе, т. е. топ-менеджеры промышленного предприятия как бы уже априорно знают, чего они хотят. На последующих этапах разраба­тываются мероприятия в развитие поставленных целей. И лишь на послед­нем этапе при наличии возможности вносятся коррективы и пересматри­ваются цели. Между тем современная экономическая жизнь не приемлет однозначности постановки целей и решений по их достижению. Поэтому мыслящий латерально руководитель — управляющий по целям на пред­приятии — должен исходить из того, что он знает в общих чертах, как достичь цель, но не будет знать деталей, пока не определит методику. Та­кой подход осуществляется путем применения разнообразных методов генерирования информации как формы развития латерального мышле­ния. Анализ практики обучения и консультирования руководителей, ра­ботающих в режиме антикризисного управления, позволяет выделить пять методов развития вариативного мышления. Проанализируем эти методы на примере формулирования целей развития предприятия.

1. Метод выделения доминантных целей и использования критиче­ских факторов. Допустим, промышленному предприятию ставится цель — обеспечить портфель заказов. В этом случае возможны доминанты по объему заключаемых договоров:

ü  максимальный уровень;

ü  минимальный уровень;

ü  средний между максимальным и минимальным уровнями;

ü  медианный уровень;

ü  среднемесячный уровень.

Анализ помесячного поступления заказов на поставку продукции в 1997 г., например по 23 базовым предприятиям Саратовской области, показал, что наибольший уровень заказов наблюдался в марте — 790 млрд. руб., наименьший в январе — 73 млрд. руб., средний между максималь­ным и минимальным уровнями — 431 млрд. руб., медианный уровень в ию­не — 270 млрд. руб., среднемесячный уровень за год — 308 млрд. руб. 1 Путем применения критических факторов (обеспечения стабильности и ритмичности производства) выделенные доминантные цели можно впи­сать в определенные границы по уровням постановки этих целей, о которых мы только что сказали.

Тем самым уже на этапе постановки целей формируется альтернативный подход, который позволяет осуществить управление на основе интеграции информации по трем уровням целей. Дальнейшие этапы УПЦ — планирование мероприятий, контроль и пр. — осуществляются на основе выбора соответствующего варианта из существующих альтер­нативных вариантов, будущий результат подкрепляется позитивной мо­тивацией.

2. Метод развития латерального мышления в УПЦ: дифференциа­ция, расчленение проблемы. Если сложившуюся ситуацию разбить на со­ставляющие, то можно ее перестроить иным, может быть, новым спосо­бом, который позволит найти эффективное решение проблемы в целом. Тем самым этот метод позволяет раздробить кажущуюся монолитную це­лостность закостеневшей схемы. Так, проблему обеспечения портфеля заказов на базовых промышленных предприятиях Саратовской области не ниже уровня прошлого года можно раздробить, выделив следующие показатели:

1) уровень заказов по каждому предприятию — выявление передо­вых и отстающих;

2) динамику (в процентах) по предприятиям в сравнении с прошлым периодом;

3) выполнение заказов в прошлом периоде по предприятиям;

4) обеспеченность производства заказами по месяцам;

5) объем производства товаров на свободный рынок;

6) показатели деятельности маркетинговых служб на предприятиях;

7) наличие стратегии для продукта на предприятиях.

Такое дробление проблемы помогает найти слабые звенья в цепи, на которых необходимо сосредоточить основное внимание при формиро­вании портфеля заказов. Наиболее слабыми звеньями представляются некомпетентная деятельность заводских маркетинговых служб, отсутствие на предприятиях стратегий продукта.

3. Метод от противного, позволяющий перестроить мышление ме­неджера в направлении латеральности. При решении проблемы форми­рования портфеля заказов данный метод реализуется в два этапа:

1) проблема формулируется как таковая — разработать производ­ственную программу промышленного предприятия на основе портфеля заказов;

2) формулируется проблема от противного — из-за отсутствия порт­феля заказов нет возможности создать производственную программу и предприятие вынуждено простаивать. В связи с этим возможны следу­ющие альтернативы:

ü  работать на свободный рынок;

ü  активизировать маркетинговую деятельность;

ü  улучшить качество выпускаемого товара;

ü  освоить выпуск нового товара, который нужен потребителям и под который будут заключаться заказы.

Мы видим, что метод от противного позволяет формулировать дви­жущие идеи, что дает возможность на основе результатов анализа выработать направление действий.

4. Метод аналогии. Предполагается, что для перестройки мышле­ния и формулирования целевой идеи менеджер должен:

1) «сдвинуть себя с места»;

2) уйти от общепринятых, стереотипных мыслительных схем. Дан­ным требованиям отвечает метод аналогии, который позволяет осуществлять сравнительный анализ и вырабатывать меры, позволяющие идти в ин­новационном направлении.

В качестве примера можно принести проблему формирования порт­феля заказов промышленного предприятия.

Важными аналогиями данной проблемы могут быть:

1) доставка товара точно вовремя;

2) освоение определенного объема капиталовложений к определен­ному сроку;

3) сбор налогов.

Схожесть приведенных аналогий определяется логикой управленческого процесса, который направлен на работу с потребителями для достижения конкретной цели (объем и сроки), поэтому можно сделать определенные обобщения. Цель — формирование портфеля заказов — необходимо рассматривать:

1) как целенаправленное движение от производителя к потребителю;

2) как действие по использованию производственного опыта и дело­вых связей;

3) как процесс, который предполагает учет складывающейся конъ­юнктуры рынка.

5. Метод выбора точки входа и зоны внимания. Выбор точки вхо­да — первичной зоны внимания — имеет важное значение для интуитив­ной перестройки подходов к рассмотрению проблемы, особенно страте­гической, что требует неординарных действий. В принципе, точка входа может оказаться не только в начале процесса разрешения проблемы, но и в любом его месте. Если же нет явной отправной точки, она вводится, ибо знакомство с проблемой начинается именно с этом точки. Затем в поле зрения оказывается вся проблема. Зачастую в какой-то ситуации важен не столько порядок рассмотрения отдельных ее составляющих, а то, ка­кие именно составляющие выбраны для изучения. По этой причине вы­бор зоны внимания во многом определяет то, с каких позиций можно оце­нивать происходящее. Рассмотрим проблему формирования производ­ственной программы на основе портфеля заказов с помощью данного метода.

Возможные варианты:

1) потребителю нужна продукция, но у него нет денег, поэтому произ­водитель делает для себя выбор — заключать договор о поставках или нет;

2) производитель выпускает продукцию, но по цене, качеству и сер­вису она не удовлетворяет потребителя, и тот делает для себя вывод, за­ключать договор или нет;

3) в рассматриваемой проблеме выделяется зона внимания, находя­щаяся между производителем и потребителем. В этой зоне можно выде­лить следующие элементы:

ü  изучение конъюнктуры рынка,

ü  продвижение товара средствами коммуникаций,

ü  создание имиджа производителя,

ü  привлечение посредника,

ü  использование опыта конкурентов.

Таким образом, развитие латерального мышления позволяет менед­жерам эффективно использовать информацию, чтобы стимулировать фор­мирование стратегического видения проблем, преодолевать стереотипы, меняя подходы в процессе постановки целей, повышать эффективность управления по целям.

Управление, построенное на базе активной позиции менеджера с ла­теральным мышлением, позволяет говорить о модели менеджмента по целям, которую условно можно назвать моделью ролевого интер­активного целеполагания. Благодаря этой модели усиливается организующая роль руководителя процесса мыследеятельности команды, на­правленного на выработку целей предприятия. При этом роль руководи­теля сводится к генерированию подходов к анализу будущих сценариев развития предприятия, а результатом мыследеятельности команды дол­жен стать углубленный анализ конкретного сценария.

Эффективность такой модели УПЦ определяется организацией про­цедуры как взаимовлияния целей и результатов, процесса, основанного на развитии у менеджеров вариативного мышления, направленного на поиск нетрадиционных методов решения проблем.

Вопросы для самопроверки

1.  Охарактеризуйте основные разделы в системе знаний о работнике, использу­емые в практике российских предприятий.

2.  Сформулируйте основные психологические требования к стимулированию эф­фективного труда.

3.  Назовите основные организационные структуры управления персоналом.

4.  Раскройте содержание основных кадровых проблем российских предприятий.

5.  Назовите ключевые положения кадровой политики в кризисной ситуации.

6.  Раскройте основные положения эффективной кадровой политики кризисного предприятия в российских условиях.

7.  Назовите методы работы с кадрами в условиях кризиса и охарактеризуйте их.

8.  Раскройте содержание и перечислите особенности работы менеджера по освое­нию новшеств, реализуемых при реструктуризации бизнеса.

9.  Перечислите основные особенности управлении кадрами в кризисной ситуа­ции, свойственные российской практике.

10.  Раскройте содержание понятия «регулируемый конфликтный процесс» и охарактеризуйте его структуру.

11.  Опишите типологию последствий конфликта.

12.  Опишите организационный подход к управлению конфликтом.

13.  Охарактеризуйте структуру процесса управления конфликтом.

14.  Какие методы эффективного вмешательства в конфликт вы знаете?

15.  Назовите необходимые условия эффективного управления конфликтом на пред­приятии в условиях кризиса.

Литература

1.  Оплату труда на службу капиталу//Эксперт.— 1998.— №47.

2.  Фирменный переворот//Эксперт.— 1998.— №37.

3.  Избыточная занятость на промышленных предприятиях Рос­сии: pro et contra//Вопросы экономики.— 1998.— № 1.

4.  Рыба растет с головы//Эксперт.— 1999.— № 5.

5.  Предприятие «Ямбурггаздобыча»: работа с кадрами после найма//ЭКО.— 1996.— №11.

6.  Менеджеры на пороге XXI века//ЭКО.— 1996.— № 3.

7.  Откуда лишние люди//Экономика и жизнь.— 1998.— № 20.

8.  Производство кадров и кадры производства//Экономика и жизнь.— 1998.— № 19.

9.  Социально-экономические проблемы в управлении персоналом// Кадры.— 1998.—№2.

10.  Управление в кризисной ситуации//Кадры.— 1998.— № 8.

11.  Наш основной резерв//ЭК. О.— 1996. — № 12.

12.  Кузнецова 10. Адаптация новых сотрудников//Кадры.— 1997.— № 12.

13.  Конфликты и их предотвращение//Кадры.— 1996.— № 5.

14.  Трудовые конфликты на российских предприятиях//Кадры.— 1997.— № 5.

15.  Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления// Кадры.—1997.—№5.

16.  Психологические аспекты подбора и проверки персона­ла.—М., 1997.

17.  Управление персоналом организаций.— М., 1997.

18.  Управление конфликтами.— М., 1995.

19.  Ладанов ИД. Практический менеджмент.— М., 1992.

20.  . Основы менеджмента.— М., 1992.

21.  Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организа­ции.—М., 1997.

РАЗДЕЛ 6

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Особенности подготовки специалистов

Формирование законодательной базы о несостоятельности (банк­ротстве) предприятий способствовало обучению большого числа специа­листов основам антикризисного управления.

Команду управляющих, нуждающихся в данном виде профессиональ­ных знаний, можно разделить на три группы.

Первая группа — это антикризисные управляющие, основной за­дачей которых является реализация мор по финансовому оздоровлению предприятия, признанного в судебном порядке банкротом. В задачи таких работников прежде всего входит разработка программы антикризисного управления банкротом. Здесь необходимо умение комплексно решать во­просы формирования современной структуры менеджмента (и частности, производственного, сбытового, инновационного, финансового, информа­ционного, кадрового, что обеспечит за небольшой период времени (12— 18 месяцев) восстановление платежеспособности предприятия). Речь идет главным образом о стратегическом управлении восстановлением бизнеса.

Разработанная программа должна быть реализована под руковод­ством антикризисного управляющего. В ней должны быть учтены реаль­ные сложности восстановления предприятия и возможные риски ее реа­лизации. Антикризисный управляющий выполняет роль главного лица, ответственного за результаты финансового оздоровления предприятия. Поэтому данная категория работников находится на верхней ступени иерархии специалистов, деятельность которых обеспечивает процесс вос­становления банкрота.

Вторая группа — это руководители и специалисты предприятий, задачей которых является обеспечение функции регулярного менеджмен­та, не позволяющего дойти до предкризисного состояния. Если же пред­приятие попадает в подобный режим работы, то их действия обязаны быть профессионально состоятельными. Режим антикризисного управления должен охватывать все ступени иерархии принятия решений на предпри­ятии. Эффективный выход из состояния неплатежеспособности возможен лишь при условии, что руководители верхнего, среднего и низового уров­ней управления представляют слаженную команду.

Основными критериями формирования такой команды является, с одной стороны, общее желание выйти из кризиса (по принципу подбора единомышленников), с другой — высокий уровень профессиональных знаний и навыков работы руководителей в специфическом режиме дея­тельности предприятия.

Третья группа — это студенты вузов, готовящиеся к деятельности менеджеров. Как показывает российская практика, профессионально со­стоявшимся менеджером можно считать специалиста, который в состоя­нии управлять предприятием в любом режиме. Изучение проблем анти­кризисного управления в системе менеджмента, развитие соответствую­щих навыков позволяют на практике использовать современные методы эффективного управления, такие, как работа с консультантами по про­блемам кризис-менеджмента, реструктуризация бизнеса, реинжиниринг и т. п.

Прослеживается определенная взаимосвязь трех рассмотренных групп специалистов по антикризисному управлению. Основой второй груп­пы являются наиболее профессионально грамотные представители более широкой третьей группы, а работники первой группы — это выходцы из второй группы, самые опытные, более соответствующие по профессио­нальным знаниям, опыту и личным характеристикам профессии антикри­зисного управляющего. Такая взаимосвязь предполагает новую концеп­цию обучения руководителей и специалистов, единую для всех трех групп. Основой этой теории является концентрация внимания на личности руко­водителя.

Новая концепция обучения российских антикризисных управляю­щих базируется на следующих принципах.

1. Изменение целей и содержания обучения управляющих. Для это­го необходимы глубокие изменения в системе ценностных ориентации, психологии людей. Целями обучения становятся достижение более высокого уровня специалистов, развитие их способностей мыслить и действо­вать в соответствии с рыночными критериями. При этом вся система спе­циальных знаний концентрируется вокруг личности обучаемого, его жиз­ненных интересов и ценностных ориентации.

2. Подбор соответствующих форм и методов обучения. Управлен­ческая теория призвана стать средством объединения усилий преподава­телей и обучающихся во имя достижения общих целей. В учебном процессе преподаватели и слушатели становятся равноправными участника­ми создания новых знаний по управлению деятельностью предприятия, партнерами по бизнесу.

В зарубежной литературе подобные методы получили название «action learning» (обучение в действии).

3. Изменение структуры обучения. В многопрофильных учебных за­ведениях готовят специалистов по конкретным вопросам (финансы, бух­галтерский учет, товароведение, персонал), в то время как основной фор­мой обучения предпринимателей должны стать целевые курсы во главе с директорами программ. Отбор учащихся на эти курсы является иным, чем по другим специальностям, предполагающим определенный уровень знаний и профессиональный опыт в антикризисном управлении. Изуче­ние специальных вопросов диктует более жесткие требования к однород­ности профессиональных знаний группы.

4. Изменение кадровой политики в результате перехода от фрагмен­тарного обучения к системе непрерывного повышения квалификации. Важнейшей задачей такой кадровой политики является активное реше­ние проблем производства в процессе обучения специалистов. Мировой опыт показывает, что основным звеном теории управления становится обучение слушателей знаниям в области предпринимательства и мене­джмента. Именно по такому пути шло развитие теории управления в США, где школы бизнеса послужили основой для формирования концепций ме­неджмента и административного управления но многих областях нацио­нальной экономики.

По данным ФСФО России к середине 2000 г. дипломы антикризис­ного управляющего получили более 5000 человек. Имеете с тем далеко не все работают по вновь выбранной профессии, а воздействие дипломиро­ванных управляющих на работу предприятий, фактически являющихся банкротами, пока еще незначительно.

Главная причина такого положения заключается в отсутствии сис­темности обучения, а также кадрового обеспечения такой сферы мене­джмента, как антикризисное управление.

Анализ работы ведущих экономических вузов страны, а также цент­ров по подготовке антикризисных управляющих показывает накопление определенного опыта обучения именно в области развития профессиональ­ных навыков. Основным способом такого типа обучения являются актив­ные методы, в частности деловые игры.

В научной литературе сложилось определенное понятие о деловой игре как способе разрешения конфликтов, возникающих в профессиональ­ной деятельности людей. Метод основан на сочетании административных (прежде всего технологических), социальных (выстраивание межличностных и организационных коммуникаций) и интеллектуальных (использо­вание вариативного мышления) факторов.

Особенностью менеджмента является комплексный характер боль­шинства принимаемых решений, определяющих поведение организации во внешней среде.

Существование менеджмента неразрывно связано с инновацией, постоянным изменением организации с целью адаптации к внешней среде.

В основе инновационной методологии лежат два принципа: во-пер­вых, системная интеграция многих отраслей науки с ориентацией на со­циологию, теорию организаций; во-вторых, взаимодействие исследова­тельского и практического подходов.

Сочетание исследования и воздействия рассматривается как необ­ходимое условие практического выживания и развития как социальных систем (организации), так и науки (социологии, теории организации).

Воздействие — это практика управления, а в условиях рынка — это управление, обеспечивающее выживаемость. Исследование — осно­ва для принятия решений, способ уменьшения информационной недоста­точности, неопределенности, снижение риска в деятельности организации.

Исследование совместно с воздействием обогащает теорию управ­ления социально-экономических систем (СЭС).

Инновационная методология использует комплексный, интегриро­ванный подход к явлениям и процессам в СЭС. Такой подход подразуме­вает принятие решений по жизнеобеспечению организации с учетом внут­ренних (получения прибыли, продажи товара) и внешних (наличие конку­рентов, объединения и разъединения фирм и т. д.)условий, совмещающее локальные и глобальные критерии в ситуации неопределенности в кон­кретный момент времени.

Кроме того, предполагается интеграция знаний для реализации эво­люционного подхода к развитию СЭС в условиях рынка.

Развитие организации через постоянное изменение определенных критериев (главного критерия — жизнеобеспечения) дает накопление новых знаний в теории организации и социологии.

Таким образом, инновационная методология ориентирована на су­ществование объекта в условиях неопределенности. Для этого подхода характерны, во-первых, комплексность решений, во-вторых, обеспече­ние жизнедеятельности организации в течение максимально длительного периода времени, в-третьих, обязательная реализация решений по пере­стройке.

В условиях изменения внешней среды (по законам неопределенно­сти), возникновения рисков только адекватное изменение организации спо­собно обеспечить ее жизнедеятельность. Инновационная методология — это осуществление мер по постоянному развитию организации на основе знаний, возможное в условиях комплексных решений, адекватных задаче длительного выживания в ситуации неопределенности и рисков. Способы выживания подразумевают повышение конкурентоспособности, взаимо­действие (слияние, разъединение), сотрудничество организаций в усло­виях взаимозависимости.

Реализация инновационного подхода базируется на совмещении ис­следований и практики. Постоянный переход от исследований к практике и наоборот обеспечивает синтез этих видов деятельности хозяйствующе­го субъекта.

Рассмотренный итерационный процесс выражается в объединении методик, т. е. в переходе от решения задач локального уровня к глобаль­ному решению, являющемуся главным в жизнедеятельности и выжива­емости организации.

Что же такое инновационная игра? Это этап реализации инноваци­онной методологии, направленной на обновление и развитие социальных систем, — групп, организаций, сообществ. Слушатели из субъектов с про­фессиональными знаниями превращаются в команду с жестко структури­рованными управленческими отношениями в форме ролевых взаимодей­ствий. При этом команда строго ориентирована сначала на выполнение целевой задачи (разработку проекта), затем — на обеспечение конкурен­тоспособности за счет создания и освоения ноу-хау (собственных или сто­ронних), далее — на принятие решений и их реализацию. Условия риска выражаются в конкретной конкурентной борьбе, где проигравший выбы­вает, а победителя ждет главный приз — преодоление барьера несостоя­тельности организации. Команде предоставляется больше возможностей реализовать экономический проект собственными силами.

Особая роль в реализации инновационной методологии отводится преподавателям-тренерам, которые, но существу, выполняют роль соци­альных работников.

Суть работы социолога состоит в том, чтобы оценивать, рекомендо­вать и консультировать принимаемые решения, отделять должное от су­ществующего, формально-правильное от реально-традиционного, целе­сообразно-эффективное от несбыточного. Содержание такой деятельно­сти носит характер штабной работы, направленной на помощь линейному менеджеру для определения границ поведения людей, за которыми следу­ет развал организации (или социально-экономической системы).

В менеджменте есть своя техника безопасности, основанная на по­стоянном отслеживании ситуации в строгом соответствии с определенной аксиоматикой варьирования эвристических решений. При этом консуль­тант должен четко осознавать, кто и в какой момент несет юридическую ответственность за выполнение штабных или линейных функций. Только в этом случае можно говорить об эффективности рекомендаций консуль­тантов.

6.2. Деловые игры в обучении студентов

Методические и организационные основы подготовки и проведения деловых игр при изучении дисциплины «Менеджмент»

Менеджмент представляет систему знаний о практике хозяйствова­ния, для которой характерны дна момента:

1) принятое решение должно быть комплексным и учитывать ин­формацию о маркетинге товара, производимого фирмой, и ее внутреннем состоянии (финансовых потоках, микроэкономике, кадровом составе, си­стеме обновления ассортимента товаров, информационном обеспечении фирмы);

2) решение принимается в условиях недостаточности информации и неопределенности ситуации. Главной характеристикой, отражающей дан­ные условия, является учитываемый в решении уровень риска.

В одной из таких задач появляется проблема диверсификации дея­тельности фирмы. Речь идет о создании нового подразделения, деятель­ность которого направлена на освоение нового для фирмы рынка. Рас­пространенным инструментом решения задач подобного типа является составление бизнес-плана выхода фирмы на неосвоенный сегмент рынка.

Составление бизнес-плана требует глубоких знаний по таким дис­циплинам, как «Маркетинг», «Микроэкономика», «Рынок ценных бумаг», «Финансы и кредит», «Менеджмент(общий)», «Менеджмент персонала», «Финансовый и инновационный менеджмент», «Хозяйственное право».

В зависимости от задач проекта (совершенствование функциониро­вания, выход на рынок, завоевание доли рынка и т. п.) особое внимание уделяется тем или иным разделам названных дисциплин. Например, в биз­нес-планировании выхода фирмы на новый рынок в рамках общего ме­неджмента предполагаются углубленные знания по таким разделам, как принятие решений, организационные коммуникации, организационное проектирование, информационное обеспечение бизнеса.

В связи с этим разработка упражнений для обучения студентов на базе активных методов предоставляет выбор ситуаций, моделируемых по ряду критериев. Главными из них являются те, которые в наибольшей сте­пени соответствуют содержанию менеджмента, т. е. управлению людьми для достижения экономических целей в условиях рыночной неопределен­ности. В наибольшей степени таким критериям соответствует ситуация разработки бизнес-плана выхода фирмы на новый рынок.

Для обучения студентов такая ситуация предпочтительна по ряду причин:

Ø  она доступна для понимания обучающихся, не имеющих произ­водственного опыта;

Ø  сбор информации возможен из широко доступных источников (журналов, справочников и др.), социологических опросов, консультаций со специалистами и т. п.;

Ø  ситуация максимально приближена к реальным условиям деятельности предприятия на российском рынке.

Задачи преподавателя-тренера

Опыт проведения игр в студенческой аудитории показывает, что главными задачами преподавателя-тренера являются следующие.

1. Для каждой роли (для капитана детально) указать дополнитель­ный источник информации о требованиях, предъявляемых к ней.

2. Диагностика команды и ее лидера, контроль за развитием собы­тий в ней. Выработка рекомендаций, направленных прежде всего на рас­крытие многовариантности решения задачи. При необходимости решение вопроса о смене лидера.

3. Контроль за технологией планирования работ, информационным обеспечением внутри команды, координационными собраниями, поряд­ком их проведения.

4. Обеспечение четкого регламента игры, правильного его понимания.

5. Обеспечение информацией о методике техники публичных вы­ступлений.

Задачи руководителя игры сводятся к обеспечению четкости фор­мулировок устава игры и неизменности ее правил по турам.

Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12