, антикризисное управление (стр. 11 )

Для управления процессом формирования команды преподавателю необходимо:

1) провести диагностику команды, ее внутренних коммуникаций, личных стремлений участников и капитана, внутриорганизационной струк­туры и распределения ответственности за функциональные обязанности; анкетировать участников до начала игры; исследовать структуру команды для последующего управления процессом деятельности;

2) ознакомить команду с нормативными материалами, состоянием рынка, в котором моделируется ее деятельность; определить структуру бизнес-плана в процессе создания проекта, предоставив первичную ин­формацию об особенностях бизнеса, в котором будет развиваться игро­вая ситуация;

3) пояснить студентам содержание изменений в их дальнейшей уче­бе, которые несет участие в игре;

4) провести мотивирующие мероприятия для активизации желания участвовать в игре;

5) обсудить с руководством учебного заведения вероятность рисков и неудач в достижении целей игры.

Поскольку в игру приглашаются только добровольцы, преподава­тель должен приложить все усилия для того, чтобы они захотели участво­вать в ней и принять те перемены, которые произойдут с каждым участни­ком. К мотивирующим мероприятиям относится формирование заинтере­сованности в углубленном изучении дисциплины, использовании возмож­ности развития навыков применения знаний в практических задачах коллективной работы.

И только в последнюю очередь следует упомянуть такой мотив, как возможность получить зачет по всем индивидуальным работам, преду­смотренным учебным планом и программой.

Условия обеспечения эффективности деловой игры

При общей положительной оценке участия в игре остановимся на мнениях студентов 3-го курса РЭА им. , отражающих субъективное восприятие.

«Участие в игре, — отмечает Е. Воронина (гр. 2309), — в целом требует больше сил и времени, чем подготовка к экзамену, но я считаю, что это того стоит».

Н. Савина (гр. 2309) пишет: «Игра «Кредит», в частности, была очень интересной, захватывающей и самое главное полезной, хотя и не лишенной разочарований».

«Участие в игре заставляет по-иному относиться к изучаемой дис­циплине. Если ваша команда потерпела поражение, ничего страшного, — говорит капитан команды «Интеллект-1» Г. Земляцкий (гр. 2310). — Я считаю, что те, кто активно участвовал в игре, узнали для себя много нового, закрепили изучаемый материал, собрали и переработали огром­ное количество информации».

Участие в игре, взаимодействие внутри команды порождает само­организацию, что проявляется в формировании мнения о необходимости горизонтальных коммуникаций (между игроками разных команд). Боль­шинство (94 %) опрошенных высказались за необходимость таких контак­тов в формах, в которых эти контакты осуществлялись в игре. Именно непрочность этих контактов респонденты называли в числе главных недо­статков работы команды. Кроме того, студенты четко формулировали тре­бования к роли капитана, его задачам и действиям.

Согласно представлениям студентов таким образом формируется ролевая модель целеустремленной организации. Отношения руководитель — подчиненный определяются целями организации и видоизменя­ются при активном участии всех ее членов.

Одним из важных результатов игры является создание команды как коллектива единомышленников с четко распределенными обязанностя­ми. В ответ на вопрос о том, кого можно удалить из команды, называют в основном пассивных участников. «Игроки нашей команды устраивают меня больше всего тем, что это уже сработавшийся коллектив», — пишет Р. Берестюков(гр. 2309).

Респонденты опроса указывали и на пользу, которую получает игра­ющий. «Участвовать обязательно, — рекомендует А. Ярош (гр. 2310).— И чем активнее, тем полезнее».

Итак, организация игры позволяет каждому участнику получить мак­симальную пользу для себя. Величина такого результата зависит от само­го студента, его активности, а не от преподавателя, как при традиционной организации учебного процесса.

Такая организация учебного процесса формирует у студента одну из главных составляющих парадигмы обучения в вузе: эффект обучения прямо пропорционален его собственной активности.

При этом работа в команде в форме коллективного творчества на основе индивидуальной активности является средством повышения уров­ня знаний студента. В групповом обучении, организованном подобным образом, пользу получает каждый участник. Эффект углубления знаний складывается как за счет обмена индивидуальными мнениями и взгляда­ми на решаемые проблемы, так и за счет грамотно организованного про­цесса коллективной творческой деятельности.

На изменения во взглядах студентов, участвовавших в деловой игре, указывают и советы опытного игрока начинающему, которые сводятся к то­му, чтобы внимательно выбирать отдел, где собираешься работать, т. е. определить, какой из видов деятельности тебя больше привлекает, о ка­ком из них ты больше знаешь.

Главными критериями при выборе будущей деятельности в игре яв­ляются профессионализм, ответственность, личный интерес, активность, выбор команды с комфортными условиями деятельности, возможность межличностных коммуникаций (т. е. обеспечение условий формирования микрогрупп).

Игроки признают ключевую роль капитана н организации совмест­ной деятельности, но вместе с тем осознают и свою ответственность в та­кой работе. Речь идет о понимании необходимости делегирования полно­мочий при коллективной целенаправленной деятельности и активного учас­тия каждого игрока для достижения общей цели. Отметим, что эти требования являются необходимыми при формировании любой организации.

Особое внимание уделяется доведению информации до слушателя. Имея небольшой опыт отстаивания своего мнения, студенты отчетливо формулируют требования к таким видам конкурентной борьбы, как пуб­личное выступление, участие в полемике. Пожелания студентов сводятся к необходимости и звукового и визуального способов передачи информа­ции слушателю.

Помимо этого, активное участие в полемике (обязательное условие игры) предполагает анализ поведения оппонентов, возможные вопросы, а следовательно, и подготовку ответов.

Главное, что отмечают студенты, — при подготовке к игре необхо­димо настроиться на серьезную работу и искать эффективные пути дости­жения цели.

Конкуренты, другие команды не бывают слабыми противниками. В конкурентной борьбе побеждает та команда, у которой не только все элементы игры (бизнес-план, выступления, полемика, координация дей­ствий во время игры) выполнены на высоком уровне, но и найдено свое ноу-хау в каждом из этих элементов, выгодно отличающее команду от кон­курентов.

Итак, азами конкурентной борьбы, которые постигают студенты в данной игре, можно считать высокий профессионализм и ноу-хау.

Понимание сути выживания организации в конкурентной среде, сло­жившееся в ходе игры, требует закрепления и углубления. Поэтому по­добные игры необходимо проводить и по другим дисциплинам. Особенное внимание следует обращать на формирование соответствующей парадиг­мы мышления, важным элементом которой является ответственное отно­шение студента к себе и своей учебной деятельности. На рынке труда кон­курентоспособными являются профессионалы, мастера своего дела, и, следовательно, необходимо эффективнее использовать учебное время. Формирование такого рода долгосрочной мотивации к обучению является главной задачей педагогики.

Система деловых игр данного типа позволяет решать задачу эконо­мико-управленческого образования в рамках идеологии рыночной конку­рентной борьбы, которую можно свести к следующим лозунгам: не жди поблажек; надейся только на себя, свои знания и изобретательность; по­мни, что конкурентная борьба постоянна.

Таким образом, эффективность обучения менеджменту игровыми методами определяется изменением сознания студента.

Игра как способ передачи знаний и развития навыков позволяет участнику добиваться успехов по следующим направлениям.

1. В предметной области менеджмента как комплексном способе управления организацией и достижения цели. Углубление знаний отмечается и в тех дисциплинах, которые по условиям игры должны быть расши­рены с проведением конкурса команд. В игре «Сократ» такое положение занимает дисциплина «Маркетинг», по бизнес-планам которой проводятся полуфинальные конкурсы.

2. В сфере навыков командной работы. Речь идет о формировании межличностных коммуникаций внутри команды, распределении ролей и от­ветственности, согласовании и подчинении интересов индивида интере­сам группы в достижении цели. Центральным элементом, развиваемым в игре, является самоорганизация студентов в разных областях, а не только при распределении функциональных обязанностей.

Важнейшим условием эффективной работы команды является уме­ние всех участников собирать информацию о функциональных областях деятельности проектируемой организации и организовывать равный до­ступ к ней каждого члена команды. Каждый участник работает на обще­командную задачу, решая при этом на высоком профессиональном уровне частную функциональную задачу.

3. Углубление знаний и том секторе рынка услуг, в котором разви­вается конкурентное состязание команд (к игре «Сократ» — это рынок консалтинговых услуг). Конкурентный характер игры обусловливает ши­рокий круг знаний не только о данном виде услуг, но и об отдельных его аспектах (экономике, кадрах, финансах, спросе, перспективных секторах рынка, технологии и правовой стороне консалтинга).

Важнейшим условием победы является оригинальная идея ноу-хау, которая выделит данную команду из всех претенденток. Как показывает практика, поиск такого новшества, его развитие и реализация но всех раз­делах бизнес-плана возможны лишь на базе глубокого изучения предмет­ного рынка (в нашем случае рынка консалтинговых услуг).

Опыт использования активных методов обучения по дисциплине «Менеджмент»

Начиная с 1992 г. на кафедре менеджмента РЭЛ им. ведется разработка и внедрение в учебный процесс активных методов обу­чения: системы конкретных деловых ситуаций, тестовых испытаний и де­ловых игр, моделирующих характерные ситуации деятельности менедже­ра. Разработка и использование активных методов обучения направлены на воспитание и развитие у студентов навыков профессиональной деятель­ности.

Специфика подготовки менеджера состоит прежде всего в форми­ровании стиля поведения управления, умении гибко использовать в кон­кретной ситуации весь инструментарий менеджмента (особенно в вопро­сах управления людьми, достижения целей организации силами ее персонала). Однако недостаточный жизненный и производственный опыт сту­дентов существенно осложняет процесс освоения ими знаний курса. Это определяет особые требования к методам обучения — деловым играм для данного курса. Главное требование к ним — доступность и реалистичность анализируемых ситуаций.

Организация учебного процесса

За четыре учебных года на трех факультетах апробирована техноло­гия проведения семинарских занятий на базе активных методов в течение всего курса (90 аудиторных часов, два семестра).

В первом семестре разбираются конкретные ситуации, характерные для деятельности менеджера (умение убеждать, поиск новых решений тра­диционных проблем, бизнес-планирование). Во втором семестре ведется подготовка к деловой игре, проведение которой заканчивает курс обуче­ния.

Необходимо отметить, что в первом семестре все студенты имеют одинаковую программу практических занятий. Во втором семестре они добровольно делятся на две группы: участвующих в деловой игре и обуча­ющихся по традиционной программе (семинары, индивидуальные задания, рефераты по установленной тематике). Опыт показывает, что количество участников игры должно быть не менее 40 человек (не менее двух групп).

Для формирования мотивов участия в деловой игре используются: комплекс мер, включающих проведение активной рекламы эффективно­сти игровых форм обучения в течение первого семестра на лекциях и семи­нарах; объявление условий льготного приема экзамена у членов победив­шей команды; активное формирование атмосферы состязательности, на­правленной на пробуждение интереса участников на первых занятиях деловой игры. Немаловажную роль для привлечения добровольцев имеет агитация преподавателей в пользу участия в игре. Эти меры на практике позволяют привлечь к игре до 50 и более студентов. Нагрузка студентов — участников игры по аудиторной и внеаудиторной работе более чем в два раза превышает нагрузку студентов, обучающихся по традиционной про­грамме.

Содержание игры

Основной задачей игры является участие в конкурсной борьбе про­ектов, выполненных на заданную тему, с целью получения кредита у инве­стора, представленного конкурсной комиссией. Игра ориентирована на подготовку проекта и конкурсный анализ его участниками.

Работа команд включает несколько этапов. На первом разрабаты­вается бизнес-план создания факультета менеджмента в одном из ведущих технических вузов Москвы. При сопоставимости уровня выделенных вузам материальных средств каждая команда разрабатывает полный ком­плекс вопросов формирования факультета, включая объем набора сту­дентов, численность преподавателей, содержание и методику обучения, маркетинг рынка выпускников, источники и объемы финансирования.

Отраслевая принадлежность вузов, выбираемых командами самостоя­тельно, наличие оригинальных методик обучения, предлагаемые способы финансирования и привлечения дополнительных ресурсов определяют пре­имущества конкретного проекта, величину и условия получения кредита.

На втором этапе проводится конкурсная борьба команд за получе­ние кредита. Кредитором выступает банк, роль которого играет судейская бригада. Обсуждение проводится по каждому разделу бизнес-плана каж­дой команды.

Судейская бригада оценивает выступления команд по нескольким критериям, ориентированным в основном на вопросы менеджмента. В су­дейскую бригаду входят преподаватели и специалисты в области менед­жмента, работники кредитных отделов банков, менеджеры по персоналу, специалисты кадровых служб крупных коммерческих организаций.

Результаты обучения в игровой форме

Опрос студентов, ответы на контрольные вопросы курса «Менед­жмент» указывают на полученную ими подготовку в следующих направ­лениях:

Ø  оценка управленческой ситуации как совокупности внутренних и внешних меняющихся условий;

Ø  переход на единый язык делового общения с помощью бизнес-плана, используемого для разработки проекта;

Ø  реализация общих целей путем самостоятельного формирования команды единомышленников, включающего выбор неформального лиде­ра, распределение ролей, создание оргструктуры организации и системы отношений, отработку принятия управленческих решений;

Ø  отработка навыков вариативного мышления, принятие оператив­ных решений в реальном масштабе времени;

Ø  умение работать в конкурентной ситуации, требующей своего ноу-хау, защиты новшества, обнаружения слабых мест конкурента, публич­ной борьбы, поиска скрытой информации о нем;

Ø  способность к цивилизованной борьбе с конкурентом, грамотная полемика с оппонентом;

Ø  отбор необходимой информации, изучение законодательной базы, закономерностей управления объектом, технологии, организации, марке­тинга и т. д.;

Ø  подготовка развернутого бизнес-плана для реальных условий.

Практический выход деловой игры

Реальность и практическая ценность проекта, создаваемого в про­цессе игры, подтверждаются отзывами ректоров крупнейших вузов, по­лученными командами. Некоторые команды даже получили приглашение для создания факультета менеджмента в вузах, которым предназначался бизнес-план.

Проблемы дальнейшего развития

Накопленный опыт позволил сформулировать три группы проблем:

1) расширение работы со студентами требует:

ü  разработки методологии обучения по решению проблем,

ü  создания методики организации коллективной деятельности,

ü  мотивации активной деятельности студента в обучении,

ü  развития общего уровня личности студента,

ü  углубления знаний в предметной области управления;

2) работа преподавателей требует:

ü  психологической и технической подготовки,

ü  комплексного освоения финансов и менеджмента,

ü  освоения методологии деятельности по решению проблем,

ü  мотивации активной деятельности,

ü  формирования игровой команды по взаимозаменяемости, возра­стному составу, способности к самосовершенствованию,

ü  методического обеспечения игровой формы проведения занятий;

3) организационные вопросы освоения игровых форм обучения тре­буют:

ü  поэтапной реконструкции учебного процесса,

ü  селективного формирования студенческих групп,

ü  создания методического центра активных методов обучения,

ü  переподготовки преподавателей,

ü  маркетинга товара «выпускник РЭА», повышения качества под­готовки выпускников, определения потребностей в выпускниках РЭА,

ü  финансирования подготовки выпускников РЭА.

Методические рекомендации к игре «Сократ»

Организационно-деловая игра «Сократ» проводится в рамках учебных программ по курсам «Менеджмент» и «Маркетинг» в РЭА им. ­нова (рецензенты методической разработки д-р психологических наук, про­фессор и д-р экон. наук, профессор ).

Целью деловой игры как метода активизации учебного процесса является глубокое освоение учебного материала в обстановке, прибли­женной к действительности.

Деловая игра должна:

Ø  пробудить у студентов интерес к определенным разделам менед­жмента (стратегическому планированию, бизнес-планированию, мене­джменту персонала, информационному обеспечению) и маркетинга (изу­чению и сегментированию рынка, разработке рекламной кампании) с углубленным изучением данных дисциплин;

Ø  отработать приемы и навыки публичных выступлений, дискус­сий — отстаивания своих интересов в конкурентной ситуации;

Ø  помочь приобрести навыки сбора и анализа реальной (в том чис­ле маркетинговой) информации об управляемом объекте и внешней среде;

Ø  научить навыкам руководства организацией и управления коллек­тивом.

Устав игры разработан и утвержден советом преподавателей кафедр государственного управления и менеджмента и маркетинга.

Описание игровой ситуации

Акционерное общество (бывшее государственное предприятие) на­ходится в состоянии глубокого спада, не вписавшись в новую экономи­ческую ситуацию. Испытывая финансовые трудности, руководство реши­ло учредить дочернюю консалтинговую фирму (КФ) по проблемам мене­джмента и маркетинга, надеясь с ее помощью добиться возрождения предприятия.

Акционерное общество расположено в Москве, часть площадей (офисы) находится за Садовым кольцом. Акционерное общество имеет хорошую инфраструктуру и некоторое количество свободных площадей для размещения КФ, требующих ремонта, технического оснащения и эсте­тического оформления. Среди сотрудников достаточно профессиональных специалистов (в области производства) и обслуживающего персонала.

Акционерное общество не имеет ни опыта консалтинга в области менеджмента и маркетинга для рыночной экономики, ни высококвалифи­цированных консультантов по этим проблемам, ни репутации по оказа­нию консалтинговых услуг.

Акционерному обществу требуется дополнительное финансирование на ремонт помещений для проведения консультаций, оснащение вы­числительной и оргтехникой консультантов, методическое и информаци­онное обеспечение консалтинга, оплату высококвалифицированных кон­сультантов, проведение рекламной кампании.

Директор акционерного общества обратился с просьбой к РЭА орга­низовать команду для подготовки проекта учреждения КФ как отдельного юридического лица.

Команда сформирована капитаном из студентов своей группы на добровольной основе. Число членов команды — 14—17 человек.

Команда имеет право привлекать в качестве консультантов и экс­пертов преподавателей и студентов других факультетов, а также любых специалистов из России и из-за рубежа.

Команда должна разработать принципы создания КФ, провести мар­кетинговое исследование, представить перечень консалтинговых услуг, рассчитать размер необходимого кредита и защитить его на кредитном комитете банка. В рамках выполнения задания команда должна:

Ø  исследовать потребности в консалтинговых услугах в области ме­неджмента и маркетинга;

Ø  изучить рынок консалтинговых услуг;

Ø  разработать стратегический план создания и функционирования КФ по проблемам менеджмента и маркетинга;

Ø  разработать бизнес-план на получение кредита, рассчитать и обо­сновать его размер, предложить гарантии возврата кредита;

Ø  убедить банк в обоснованности выдачи кредита на конкурентной основе с другими командами, обратившимися в тот же банк;

Ø  разработать тактический план привлечения преподавателей РЭЛ и специалистов в качестве консультантов;

Ø  организовать рекламную кампанию по привлечению потребите­лей консалтинговых услуг.

Требования к деятельности игровой команды следующие.

1.  Команда действует в реальном информационном и правовом про­странстве.

2.  Новая КФ должна быть конкурентоспособной по сравнению с дей­ствующими консалтинговыми фирмами Москвы по уровню качества и стоимости консультирования, оплаты труда консультантов.

3.  Один преподаватель может консультировать несколько команд в рамках семинарских занятий, обеспечивая общее методическое руковод­ство. Он не имеет права предоставлять командам информацию по пред­метной области и обязан хранить в тайне все идеи и решения каждой коман­ды. Преподаватели не входят в состав кредитной комиссии (кредитного комитета банка).

Технология организации игры

Игра включает шесть этапов:

1) формирование и обучение команд в рамках проведения семинар­ских занятий. Специальный тренинг капитанов команд;

2) исследование потребностей в консалтинговых услугах в области менеджмента и маркетинга;

3) изучение рынка консалтинговых услуг по проблемам менеджмента и маркетинга;

4) анализ разработанных бизнес-планов, допуск команд к состяза­тельной части;

5) полуфинал — конкурс результатов маркетинговых исследований;

6) финал — конкурс бизнес-планов.

Формирование команды завершается к моменту подачи предвари­тельной заявки на совет преподавателей до 30 сентября текущего года. Окончательная заявка на участие в игре подается вместе с бизнес-планом не позднее 14 календарных дней до даты полуфинальных состязаний. В ис­следовательских отчетах и бизнес-плане указывают авторов каждого раз­дела.

На основе анализа предварительных исследований и бизнес-планов совет преподавателей решает вопрос о допуске команды к игре. Разбивка команд на состязательные группы осуществляется путем жеребьевки среди капитанов.

Состязательную часть ведут преподаватели-консультанты, готовив­шие команды к игре. Они обеспечивают соблюдение регламента по сце­нарию, который получают за месяц долиты соревнования.

Спорные вопросы, возникающие на папе подготовки к состязатель­ной части, разрешаются советом преподавателей. Решении этого совета окончательные и обжалованию не подлежат.

Судейские комиссии состоят из преподавателей РЭА и других ву­зов. Председателем судейской комиссии является один из преподавате­лей, читающих лекции по курсу «Маркетинг» в полуфинале) и по курсу «Менеджмент» (в финале).

Сценарий на темы маркетинговых исследований и бизнес-планов предусматривает отдельные соревновании по следующему регламенту:

Ø  доклад представителя игровой команды (3 мин);

Ø  вопросы команд-соперников (2 мин);

Ø  конструктивная взаимная критика (5 мин).

Поведение команд в игре ориентировано на активную критику со­перников и защиту своих позиций. Выступления должны быть аргументи­рованными, конкретными и проходить под девизом: противник тоже име­ет право на существование.

Оценка деятельности участников команды определяется отдельно по следующим критериям:

Ø  глубина маркетингового исследования;

Ø  качество и уровень проработки бизнес-плана;

Ø  активность и этика поведения во время игры;

Ø  слаженность команды;

Ø  качество выступлений игроков (эмоциональность, аргументиро­ванность, информационная обоснованность);

Ø  управление командой со стороны капитана;

Ø  умение команды преподнести свои ноу-хау;

Ø  умение вести полемику (вопросы, ответы, оппонирование).

Для определения победителей судьи распределяют команды по каж­дой теме сценария.

Команда-победительница определяется наименьшим суммарным количеством мест, выставленных судьями по всем темам сценария.

Деловой вклад каждого члена команды в общий результат оценива­ется капитаном самостоятельно либо на основе совета с другими членами команды. В любом случае вся полнота ответственности за принятое ре­шение лежит на капитане.

Вклад оценивается по балльной системе от 0 до 20 по таким крите­риям:

Ø  уровню сложности руководства (количество подчиненных);

Ø  объему и качеству собранного информационного материала;

Ø  глубине анализа и обобщения исходных данных;

Ø  исполнительности участников (выполнение заданий руководства);

Ø  степени положительного влияния капитана на сплоченность команды.

Оценка выставляется после завершения игры.

Поощрение победителей

Всем участникам команды победа в полуфинале (при условии ак­тивного участия на подготовительном этапе) засчитывается как сдача за­чета по курсу «Маркетинг» с положительной оценкой.

Всем участникам команды, победившей в финале, при условии актив­ного участия на подготовительном этапе победа засчитывается как сдача экзамена по курсу «Менеджмент». Также поощряются капитаны команд, допущенных до полуфинала.

Отдельные участники проигравшей команды, активно проявившие себя в проведении маркетинговых исследований, разработке бизнес-пла­на и игре (по оценке капитана, преподавателей и судей), получают диф­ференцированные льготы при сдаче зачета по курсу «Маркетинг» и эк­замена по курсу «Менеджмент».

Методическое обеспечение деловой игры

В бизнес-план рекомендуется включать следующие разделы:

1) выбор миссии фирмы. Составление дерева целей по трем уров­ням;

2) описание и анализ внешней среды по факторам: экономическим, конкурентным, социальным, политическим, рыночным, технологическим;

3) описание и анализ КФ (структура, квалификационные требова­ния к консультантам);

4) ресурсы (материальные, человеческие, информационные);

5) технология проведения консультаций;

6) мотивация потребителей консалтинговых услуг;

7) мотивация консультантов при сотрудничестве с КФ;

8) выбор стратегии достижения главной цели;

9) условия предоставления кредита (размер, процентная ставка, срок и гарантии возврата);

10) список литературы;

11) список авторов с указанием написанных разделов.

После завершения игры преподаватели не отвечают за конфиден­циальность имеющихся в бизнес-планах сведений.

Распределение ролей в игре предлагается производить с учетом от­ветственности:

Ø  капитана — за создание и руководство командой;

Ø  помощника капитана — за разработку дерева целей;

Ø  стратегического отдела — за разработку стратегии воздействия на внешнюю среду по экономическим, конкурентным и социальным фак­торам;

Ø  тактического отдела — за разработку тактики воздействия на внут­реннюю среду по социальным и ресурсным факторам, обучению и моти­вации;

Ø  экономического отдела — за разработку технико - экономическо­го обоснования получения кредита.

График проведения игры «Сократ» приведен в табл. 6.1.

Таблица 6. 1

График проведения игры «Сократ»

Описание ситуации

Два равноценных технических вуза решили открыть платные факуль­теты по подготовке менеджеров высокого профессионального уровня.

Они равноудалены от центра и имеют:

Ø  достаточное количество учебных аудиторий, требующих ремонта, технического оснащения и эстетического оформления;

Ø  старые общежития, расположенные рядом с вузом;

Ø  хорошую репутацию по подготовке инженерно-технических кад­ров;

Ø  хорошую инфраструктуру и обслуживающий персонал;

Ø  опыт подготовки менеджеров для рыночной экономики;

Ø  высококвалифицированные кадры преподавателей.

Оба вуза не имеют никакой репутации по подготовке менеджеров.

Вузам требуется финансирование на следующие цели:

Ø  ремонт учебных помещений;

Ø  ремонт и переоборудование общежития под гостиницу;

Ø  техническое оснащение оргтехникой учебных аудиторий;

Ø  оплату высококвалифицированных преподавателей.

Методические рекомендации к игре «Кредит»

Студенты разбиваются на следующие группы:

1)банк — распорядитель кредита — 3 чел., в том числе преподава­тель;

2) администрации МЭИ/МАИ в составе: ректор, главный эконо­мист, менеджер по кадрам;

3) преподаватели менеджмента — 6 чел.; :

4) потенциальные слушатели.

Цели и задачи игровых групп

Вузы должны:

Ø  разработать стратегический план создания и функционирования факультетов менеджеров;

Ø  разработать технико-экономическое обоснование для получения кредита;

Ø  рассчитать и обосновать размер кредита;

Ø  убедить банк в обоснованности выдачи кредита, предложить га­рантии его возврата;

Ø  разработать тактический план привлечения преподавателей к ра­боте;

Ø  разработать схему информационного обеспечения факультета;

Ø  разработать тактический план привлечения потенциальных слу­шателей для учебы на открывающемся факультете.

Банк должен:

Ø  провести экспертизу стратегических планов;

Ø  решить вопрос о выделении кредитов соискателям;

Ø  оценить результат деятельности вузов на последующих этапах игры.

Преподаватели должны:

Ø  оценить тактический план по привлечению преподавателей;

Ø  отдать предпочтение одному из вузов.

Потенциальные слушатели должны:

Ø  оценить стратегический план вуза;

Ø  оценить схему информационного обеспечения факультета;

Ø  отдать предпочтение одному из вузов.

В процессе подготовки к игре группы могут привлекать любых спе­циалистов в качестве консультантов, в том числе студентов.

Оценка деятельности конкурирующих групп производится по сумме оценок на основе следующих критериев:

Ø  размер полученного кредита (за 100% принимается сумма кредита);

Ø  доля поступивших слушателей (за 100% принимается число по­тенциальных слушателей).

Игра проводится в четыре этапа:

1) разработка стратегического плана организации;

2) разработка тактического плана привлечения преподавателей;

3) разработка схемы информационного обеспечения факультета;

4) оценка эффективности деятельности менеджеров.

Перечень индивидуальных заданий студентам для подго­товки к деловой игре

1. Составить перечень необходимых затрат для открытия факультета.

2. Составить бизнес-план для открытия факультета.

3. Составить стратегический план открытия факультета.

4. Провести исследование рынка стоимости обучения менеджеров в Москве.

5. Провести исследование рынка стоимости преподавания мене­джмента в Москве.

6. Составить перечень оргтехники (типы и количество) для оснаще­ния учебных аудиторий.

7. Провести анализ рынка кредитов (условия, ставки, сроки) по бан­кам Москвы.

8. Сравнить японскую и американскую технологию менеджмента персонала.

9. Составить список источников информации для деятельности фа­культета.

10. Разработать структуру источников информации, регламентиру­ющих деятельность подобных факультетов.

11. Разработать схему получения и сохранения информации для орга­низации.

12. Разработать упрощенную математическую модель экономиче­ской деятельности факультета.

13. Разработать перечень конкурентоспособных направлений дея­тельности факультета.

14. Подготовить график изменения курса доллара за год по неде­лям.

15. Подготовить график изменения цены любого товара за год по неделям (по данным биржи).

16. Подготовить график изменения минимального уровня заработ­ной платы.

17. Подготовить график изменения прожиточного минимума.

Методические рекомендации к игре

«Разработка антикризисной программы предприятия»

Рассмотрим игру под названием «Разработка антикризисной про­граммы предприятия», обучающую принятию комплексных решений по восстановлению платежеспособности предприятия.

Характеристика макроэкономической ситуации

Макросреда объединяет внешние социальные и организационно-экономические характеристики, обязательно учитываемые руководством предприятия при разработке экономической стратегии и тактики. При разработке плана мероприятий по выводу предприятия из кризиса сту­дентам также необходимо учитывать состояние макроэкономической сре­ды за 1996—2000 гг., которое можно охарактеризовать как:

1) увеличение удельного веса негосударственных форм собственно­сти, сокращение доли государственного сектора;

2) сужение области государственного регулирования цен, слабое действие антимонопольного законодательства;

3) присутствие во многих сферах неконкурентных отношений, на­пример, в естественных монополиях, строительстве, жилищно-коммунальном хозяйстве;

4) сохранение неэффективного стиля работы на производстве;

5) развитие рыночной инфраструктуры, включающей товарные, ва­лютные и фондовые биржи, страховые общества, коммерческие и ипо­течные банки, инвестиционные фонды, фонды управления имуществом, консалтинговые и инжиниринговые фирмы и т. д.;

6) отсутствие четкой экономической политики государства, непред­сказуемость действий валютных органон, отсутствие благоприятного ин­вестиционного климата в стране.

Описание основных элементов макроэкономической среды

1. Безработица. Для экономики, базирующейся на рыночных ре­гуляторах, характерно существенное повышение уровня безработицы, обусловленное формированием реального рынка труда, сокращением по­требности в неквалифицированной рабочей силе.

Между динамикой валового внутреннего продукта и безработицей существует связь, определяемая формой собственности на средства про­изводства. Темпы снижения занятости, как правило, ниже, чем темпы со­кращения производства. Предприятия могут придерживаться разной так­тики в решении кадрового вопроса: государственные предприятия реаги­руют на сокращение производства уменьшением рабочего дня, рабочей недели, предоставлением внеочередных отпусков работникам, но не сни­жением их численности. Убытки государственных предприятий иногда ком­пенсируются финансовой поддержкой государства.

Негосударственные предприятия, ориентированные на прибыль и действующие в условиях конкуренции, реально заинтересованы в сни­жении издержек и высвобождении резервов рабочей силы. В связи с рос­том доли негосударственного сектора безработица некоторое время мо­жет возрастать независимо от текущей динамики производства.

Следует учитывать, что безработица негативно влияет на производ­ство, поскольку возникают проблемы с продажей продукции населению.

На макроэкономическом уровне для снижения темпов безработицы могут быть приняты такие меры, как льготы, снятие ограничений, ослаб­ление налогового бремени и т. д.

2. Инфляция. В предреформенной экономике был накоплен значи­тельный инфляционный потенциал в форме дефицита и неудовлетворен­ного спроса. Переход к рынку сопровождался снижением совокупного предложения, следовательно, избежать инфляции было невозможно. За­дача состоит в постепенном снижении инфляционных процессов различ­ными экономическими методами. Совокупность мер антимонопольной политики способствует росту совокупного предложения и, следователь­но, сдерживает инфляцию издержек (монопольное повышение цен и за­работной платы). Совокупность мер, способствующих снижению удель­ных издержек производства, предусматривает сокращение налогов на биз­нес, снижение импортных пошлин на ввозимые средства производства, использование мероприятий по стимулированию технического прогресса.

Отрицательные последствия инфляции для предприятий заключа­ются в усложнении процесса перспективного планирования. Принятие инвестиционных проектов, финансовое планирование предстоящих рас­ходов затрудняются из-за неопределенности меняющихся цен. Замена обо­рудования сдерживается возрастающими издержками. Как правило, меры борьбы с инфляцией болезненны для предприятий и могут выразиться в уменьшении доходов, возрастании налогового бремени, росте ставки кре­дитования, падении объема продаж, снижении активности инвестицион­ного процесса и т. д.

3. Взаимная задолженность предприятий. Рост долговых обя­зательств предприятий приводит к нарушению взаимодействия различных отраслей и подрыву финансовой основы нормального процесса воспроиз­водства. Причинами этого явились: либерализация цен, в результате ко­торой резко увеличился разрыв цен на продукцию предприятий и на сырье с учетом его транспортировки; резкое снижение предоставляемых госу­дарством денежных субсидий; сокращение доступа к финансовым ресур­сам в силу высоких ставок по кредитам.

Временным средством устранения этих недостатков является добро­вольное взаимное кредитование предприятий для преодоления финансо­вых трудностей.

Общая характеристика предприятия

Акционерное общество открытого типа «Упмаш» является одним из ведущих производителей упаковочного оборудования в странах СНГ. Предприятие основано в прошлом веке и является одним из старейших в городе. Оно выпускает более 30 наименований упаковочного оборудо­вания с весьма высокими технико-экономическими показателями.

По международным стандартам завод «Упмаш» может считаться крупной компанией. В 1991 г. на нем работали 2670 рабочих. Предприя­тие расположено в черте города, имеет конструкторское бюро. Производ­ственная структура предприятия построена по цеховому принципу с пол­ным набором основных, вспомогательных и обслуживающих цехов и служб.

Размеры и репутация предприятия помогли ему добиться призна­ния своей продукции не только в России, но и за рубежом. Приблизитель­но 15% продукции экспортировалось в страны Запада и Ближнего Востока.

Завод производит оборудование для пищевой, мясо-молочной и рыб­ной промышленности. В номенклатуру оборудования входят автоматы для фасовки и упаковки сыпучих пищевых, жидких и пастообразных продук­тов, синтетических моющих средств и т. д.

Предприятие имеет развитые снабженческие и кооперированные связи: употребляет материалы более 300 видов; получает чугунное и сталь­ное литье, электродвигатели, подшипники, насосы и другую продукцию; имеет поставщиков как в России, так и в странах СНГ.

В начале 1993 г. предприятие было приватизировано в форме АООТ. В соответствии с законом было создано три руководящих органа: общее собрание акционеров — владельцев предприятия, совет директоров и правление. Руководит деятельностью предприятия генеральный дирек­тор. Более 40% акций переданы работникам предприятия.

Приватизация не привела к увеличению капитала предприятия, не способствовала мобилизации средств для реорганизации производства и его технического совершенствования, не внесла существенных измене­ний в структуру и характер экономических отношений между подразделе­ниями. Не были приняты меры по выделению экономически и юридиче­ски самостоятельных подразделений, практически не внесены какие-либо изменения в структуру системы управления предприятием (кроме созда­ния служб маркетинга и персонала).

Экономические отношения между подразделениями строятся на ос­нове внутреннего хозрасчета, имеющего формальный характер. Практи­чески не изменились функции экономической и финансовой служб пред­приятия.

Макроэкономическая ситуация не способствовала улучшению эко­номического положения предприятия. Быстрый рост цен на материалы и электроэнергию, экономическая нецелесообразность использования банковских кредитов, сбои в материально-техническом снабжении, неплатежи и другие неблагоприятные факторы лишь усугубили положение дел.

К концу 1993 г. предприятие практически оказалось на грани банк­ротства. Высокая длительность производственного цикла привела к росту материальных запасов, из-за слабых финансовых возможностей резко сократились работы по созданию новых изделий и освоению прогрессив­ных технологий. Рост цен на материалы, топливо и энергию привел к рез­кому удорожанию выпускаемого оборудования и ограничению спроса. В результате на складе увеличились запасы нереализованной продукции.

Ряд потребителей в течение длительного времени не оплачивал стои­мость приобретенного оборудования. Постепенно предприятие переста­ло регулярно выдавать заработную плату рабочим и служащим, выплачи­вать налоги и платить за коммунальные услуги. Число работников сокра­тилось вдвое.

В последующие годы положение существенно не изменилось, а по отдельным направлениям деятельности ухудшилось. Продолжала расти дебиторская задолженность, полностью исчерпались возможности для пополнения оборотных средств, практически прекратилось обновление основных фондов.

В 1997 г. состоялось общее собрание акционеров, которое оценило деятельность генерального директора как неудовлетворительную. Был назначен новый генеральный директор, ранее работавший начальником крупного цеха, который окончил Академию народного хозяйства, разби­рается в вопросах экономики, является хорошим организатором произ­водства, имеет опыт управленческой работы. Собрание акционеров пред­ложило ему разработать план вывода предприятия из кризиса и предста­вить его правлению акционерного общества.

Новый генеральный директор создал команду для управления пред­приятием в кризисной ситуации и включил в нее технического директора предприятия, начальника производства, главного бухгалтера, начальника финансового отдела, начальника службы персонала, начальника отдела маркетинга и сбыта, начальника отдела прогнозирования и планирования. Кроме того, директор пригласил двух внешних консультантов — по ме­неджменту и по инвестиционному проектированию.

Фактически новый генеральный директор должен был создать свою концепцию управления предприятием, выбрав правильное направление.

Задание.

1. Какие первоочередные шаги должен предпринять директор по реформированию системы управления на предприятии?

2. Какую программу действий вы могли бы предложить генерально­му директору при формировании антикризисной программы управления?

Организация производства

В состав предприятия входит весь цикл производственных, обслу­живающих и управляющих подразделений.

В основу обрабатывающих цехов положен принцип предметной спе­циализации, в то же время четкого деления цехов по характеру выпуска­емой продукции не наблюдается. Характер производства среднесерийный. В будущем планируется специализация одного из механических цехов на производстве комплектующих для упаковочного оборудования, другого — на обработке деталей для мукомольных машин.

В обрабатывающих цехах сосредоточено 150 станков и машин, сгруп­пированных по функциональному признаку. Оснащенность цехов обору­дованием позволяет выполнять производственную программу. Средний возраст оборудования 17,5 лет. Доля станков со сроком службы до 7 лет составляет 15%.

Степень загрузки оборудования колеблется в пределах от 27 до 112%, доля использования станков — 51%. И обработке большинства деталей задействовано до пяти различных станков.

В процессе обработки каждая из деталей проходит несколько участ­ков. Одновременно в производстве находится несколько партий. Из-за большого сходства деталей по форме, размеру и обрабатываемому мате­риалу возникают трудности в определении стадии обработки той или иной партии.

Обязательным условием производства является наличие межопе­рационных заделов. Заготовки поступают в механическим цех по заявке, которая оформляется один раз в три месяца. Обеспеченность цеха заго­товками неудовлетворительная, поставки ведутся неритмично и с боль­шими отклонениями от ГОСТов.

Задание.

1. Предложить организационные мероприятия, позволяющие в сроч­ном порядке улучшить экономическое положение предприятия.

2. Продумать возможность изменения специализации участков.

3. Разработать рекомендации по реорганизации производства с из­менением форм и методов взаимодействия.

Эксплуатация оборудования

В механическом цехе неудовлетворительно эксплуатируется обору­дование. Завод несет большие потери из-за частых поломок оборудова­ния и медленного ремонта в связи с неудовлетворительной организацией труда ремонтных рабочих. Очевидно, что одними дисциплинарными и орга­низационными мерами ограничиться нельзя. Решение вопроса должно сводиться либо к полной модернизации существующего оборудования, либо к его частичной замене. Это позволит уменьшить численность ре­монтного персонала и снизить потери времени и средств на устранение (ремонт) поломок оборудования.

На станках обрабатываются преимущественно стальные заготовки. Капитальные ремонты, а также все станочные операции, необходимые для выполнения различных видов ремонтных работ, выполняются в ремонтно-механическом цехе. График вывода оборудования в ремонт строится с учетом равномерной загрузки механического и ремонтно-механического цехов. Действительный годовой фонд времени одного рабочего состав­ляет 1740 час.

Ожидается, что структура и среднее количество поломок в будущем останутся без изменения. Объем ремонтной работы при существующей системе организации составляет 15 ед. оборудования в неделю с участием пяти рабочих. За счет улучшения организации труда этих рабочих можно повысить объем ремонтных работ до 17 ед. Потери от простоя оборудова­ния в ремонте вследствие поломок оцениваются в 200 руб. в неделю.

В целях частичного обновления оборудования предлагается заме­нить 25% станочного парка, стоимость нового оборудования составит 10 млн. руб. Это позволит увеличить объем ремонтных работ до 20 ед. при четырех ремонтных рабочих. Ликвидационная стоимость заменяемого обо­рудования определена по цене металлолома — 1000 руб. Нормативный коэффициент эффективности — 0,15.

Задание.

1. Изложить сущность проблемы.

2. Определить варианты ее решения.

3. Обосновать эти варианты расчетами.

4. Построить план-график проведения ремонтных работ.

Управление закупками

Для каждого вида продукции требуется различный объем сырья на единицу продукции. Для начала игры действительны следующие коэффи­циенты потребления сырья (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Коэффициенты потребления сырья

Коэффициенты потребления сырья далее будут меняться. При удвое­нии объема производства материалоемкость изделий снижается за счет внедрения новых ресурсосберегающих технологий, совершенствования организации производства и использования новых материалов. На вели­чину снижения коэффициентов потребления сырья влияет объем затрат на исследования.

Заготовка сырья не зависит от сроков поставки. Сырье поступает одинаковыми партиями в течение всего периода, оплата производится пос­ле поставки каждой партии и зависит от выбранных условий платежа.

Издержки хранения составляют 1,5 руб./шт. в месяц, издержки за­каза — 150 руб./заказ. Годовое потребление сырья типа 1 — 60 млн. ед., сырья типа 2 — 480 млн. ед.

Минимальная партия закупаемого сырья каждого типа составляет 1 млн. шт. При покупке сырья в более крупных размерах предусмотрена система скидок (табл. 6.3).

Если запас сырья на складе не покрывает потребности производ­ства в текущем периоде, недостающее его количество компенсируется срочным заказом с повышением базовой цены на 40%.

Таблица 6.3

Система скидок на сырье

При определении объема закупок сырья следует учитывать ограни­ченность складских помещений. Если заводской склад не вмещает закуп­ленное сырье, то по мере необходимости арендуются другие складские помещения арендной стоимостью 0,2 млн. руб. за одно помещение.

При определении оптимального объема заказа сырья следует учесть, что критерием оптимизации является минимум издержек. На величину издержек оказывают влияние затраты на хранение сырья, ценовые скид­ки при закупке сырья, издержки финансирования из-за омертвления средств, вложенных в сырье, необходимость в дополнительных складских помещениях.

Задание.

1. Рассчитать оптимальную партию поставки сырья, используя мо­дель оптимизации запасов.

2. Выполнить те же расчеты с учетом ограниченных размеров склад­ских помещений и возможности изменения партий закупок с использова­нием скидок.

Кадровый состав и управление персоналом

Из общего количества работающих на предприятии 56% составля­ют основные производственные рабочие, 24% — вспомогательные. По­казатель соотношения основных и вспомогательных рабочих на предпри­ятии в три раза ниже, чем в Италии и в четыре, чем в ФРГ. Уровень произ­водительности труда на предприятии примерно одинаков с другими предприятиями города, но в четыре раза ниже, чем на аналогичных пред­приятиях развитых зарубежных стран.

Потери рабочего времени в смену достигают 23%. Коэффициент загрузки основных производственных рабочих не превышает 0,7. Значи­тельная часть работников постоянно находится в отпусках без сохранения содержания.

В периоды работы простои рабочих по организационно-техническим причинам составляют 9%, из-за неисправности оборудования и низкого качества ремонтных работ — 6%, из-за нерационально организованного трудового процесса — 4%, из-за отсутствия системы обслуживания рабочих мест — 3%. Заработная плата работников относительно низкая < и составляет 20% объема реализации продукции.

На предприятии используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Методы мотивации труда примитивны: только премирование рабочих за выполнение производственных заданий и бездефектный труд. Рабочие — акционеры предприятия дивиденды по акциям практически не получают.

Уровень нормирования труда низкий. Технически обоснованные нормы для основных рабочих составляют 35%; работа слесарей по ремонту оборудования оплачивается сдельно.

Плохо организованы рабочие места основных и вспомогательных рабочих. Потери рабочего времени на получение материалов, заготовок и инструмента велики и составляют 2% сменного фонда времени. Более 300 основных рабочих заняты ручным трудом, а среди вспомогательных эта доля достигает 97%. Технологические инструкции по выполнению ре­монтных работ не используются.

Руководство предприятия не допускает массового сокращения ра­ботников, предпочитая направлять их в отпуска без сохранения содержа­ния. При этом в одинаковом положении находятся высококвалифициро­ванные специалисты, крайне необходимые предприятию, и те, кто рабо­тает непроизводительно.

На предприятии действует профсоюзная организация, работа кото­рой ограничивается протестами при задержке выплаты заработной платы и попытках администрации провести сокращение персонала.

Задание.

1.  Обосновать целесообразность сокращения части состава рабо­тающих на предприятии и рассмотреть возможные пути сокращения.

2.  Предложить мероприятия организационно- экономического харак­тера, направленные на повышение производительности труда работаю­щих.

3.  Разработать рекомендации по улучшению мотивации труда рабо­чих и специалистов.

Планирование. Система экономических отношений между подразделениями

Для вывода предприятия из кризиса необходимо пронести оптими­зацию функций планирования на уровне высшего звена и в производственных подразделениях.

Задание.

1. Разработать структуру и содержание сводного голоного плана предприятия с учетом его функционирования в условиях рыночных отно­шений.

2. Установить функции ПЭО в формировании токарного ассортимен­та, определить характер его взаимодействия со службой маркетинга.

3. Обосновать систему показателей для установления рейтинга про­дукции и выбора оптимального ассортимента. Привести возможную сис­тему таких показателей.

4. Обосновать задачи ПЭО в формировании плана использования производственных мощностей. Разработать методы выявления производ­ственных диспропорций и возможные пути их устранения. Привести важ­нейшие показатели использования производственных мощностей и обо­сновать организационные меры по систематическому контролю за их ис­полнением.

5. Обосновать новые подходы к планированию технического и орга­низационного развития предприятия. Учесть роль бизнес-планов, сферу их применения, организацию разработки.

6. Развить и реализовать новые принципы планирования (гибкость, оптимальность) и отразить их в системе показателей эффективности. Ис­пользовать систему нормативов и укрупненных удельных показателей при учете численности сотрудников и фондов оплаты труда.

7. Определить характер взаимодействия службы маркетинга и ПЭО в области политики ценообразования.

8. Обосновать новые подходы к организации внутрипроизводствен­ных экономических отношений.

Маркетинг и сбыт продукции

Предприятие специализируется на выпуске трех основных групп оборудования:

группа А — расфасовочные автоматы;

группа Б — автоматы для склеивания пакетов;

группа В — вальцевые станки.

В каждой группе оборудования выпускается базовая модель с воз­можностью пяти модификаций.

Результаты маркетингового исследования показали, что следует ори­ентироваться на рынки сбыта России, стран СНГ, зарубежных партнеров и даже на индивидуальных предпринимателей (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Прогноз емкости рынков и цен на оборудование на 2000 г.

Отдел маркетинга разработал четыре варианта стратегии продаж. Доля рынка сбыта зависит от конкурентоспособности продукции и приня­той ценовой стратегии.

Существенное значение для рынка имеет возможность модифика­ции продукции. Переход на выпуск новой модификации продукции позво­ляет повысить цену примерно на 5%, при увеличении дополнительных затрат не более чем на 3 %. Возрастает заинтересованность потребителей в получении сервисных услуг.

На зарубежных рынках прослеживается зависимость между конку­рентоспособностью продукции и ее ценой: повышение конкурентоспособ­ности на 10% позволяет увеличить цену на 20—25%.

Задание.

1. Разработать товарную политику предприятия на различных рын­ках.

2. Оценить конкурентоспособность продукции и разработать реко­мендации по ее повышению.

3. Разработать варианты стратегии маркетинга.

Оценка финансового положения предприятия и диагностика банкротства

Предприятие находится и сложном финансовом состоянии. Ухудша­ются его платежеспособность и ликвидность. Большая дебиторская за­долженность с длительными сроками, затоваренность складов готовой продукцией вызывают хроническую нехватку собственных средств.

Предприятию все больше требуется кредитов и займов, однако низ­кая деловая активность вызывает сомнения в его кредитоспособности. Стремясь к увеличению объемов реализации, предприятие отгружает большой объем неоплаченной продукции. Дли покрытия недостатка обо­ротных средств используются в основном краткосрочные активы, так как собственных источников хватает только на 10— 15% оборота.

В финансовом отделе нет специалиста по анализу деятельности пред­приятия, поэтому отдельные аналитические работы проводятся по мере необходимости и, как правило, носят ретроспективный характер. Автома­тизация финансовых расчетов включает только составление бухгалтер­ской отчетности без проведения аналитических и оптимизационных работ.

Задание.

Этап 1. На основании исходной информации по финансовому поло­жению предприятия:

1) дать общую оценку финансового положения и наметить перво­очередные меры по стабилизации;

2) предложить мероприятия по совершенствованию работы финан­сово-экономических служб.

Этап 2. Используя ПК, выполнить расчет основных показателей оценки финансового положения предприятия:

1) определить показатели:

финансовой устойчивости,

платежеспособности предприятия,

рентабельности производства;

2) провести анализ показателей и сравнить их с нормативными зна­чениями. Выявить факторы, влияющие на финансовое положение пред­приятия;

3) предложить и обосновать мероприятия по восстановлению пла­тежеспособности и выводу предприятия из кризиса.

Инновационная деятельность предприятия

На предприятии проведена работа по совершенствованию иннова­ционной деятельности, в результате которой:

Ø  разработана серия базовых моделей упаковочных машин;

Ø  установлена последовательность выполнения проектно-конструкторских работ;

Ø  совмещены отдельные стадии и этапы конструкторской подготов­ки производства;

Ø  предусмотрено параллельное проектирование и изготовление мо­делей;

Ø  обеспечены активное авторское сопровождение проекта и совме­стная работа конструкторов и технологов с производственниками.

Производственно-техническая база предприятия обладает высокой степенью гибкости и позволяет выполнять индивидуальные заказы потре­бителей упаковочной техники.

Руководство предприятия определило следующие направления ин­новационной деятельности:

1) разработку и освоение принципиально новых базовых моделей упаковочных машин в нескольких модификациях;

2) модернизацию старых базовых моделей в виде 10—12 модифи­каций.

Планируется, таким образом, освоить производство четырех-пяти модификаций выпускаемых изделий и одного-двух новых изделий и довес­ти выпуск продукции до серийного производства.

Себестоимость одного изделия в начале освоения определяется ори­ентировочно путем опытно-статистических расчетов. В конце освоения затраты должны соответствовать проектной себестоимости серийного производства, определенной с учетом конъюнктуры рынка и конкуренто­способности изделия. Условно-переменные расходы составляют 50—70%, условно-постоянные — 30—50% себестоимости продукции.

Основные технико-экономические условия для оценки вариантов инновационных решений базируются на том, что производственных пло­щадей достаточно даже при значительном увеличении выпуска (в 2—4 раза); оборудование используется современное, достаточно универсаль­ное.

При переходе на новые базовые изделия потребуется заменить не более 1/20 имеющегося машинооборудования, а для выпуска новых моди­фикаций ранее освоенных базовых моделей вообще не нужно нового обо­рудования.

По составу затрат при разработке и освоении новых базовых моде­лей наибольший объем изменений в конструкции составит 20%. Времени на разработку принципиально новой модели требуется не более одного года, а для новой модификации примерно 1—3 месяца. При разработке новых модификаций освоенных моделей затраты вырастут не более чем на 3—5%. Технология разработки инноваций собственными силами обой­дется на 30—40% дешевле.

Потребность в рабочей силе при сохранении выпуска на базовом уровне будет удовлетворена; увеличение выпуска более чем на 20% при­ведет к необходимости подготовки новых кадров.

Задание.

1. Выбрать стратегию формирования программы выпуска и оценить ее инвестиционную привлекательность.

2. Разработать мероприятия по реализации инновационной страте­гии с учетом финансовых возможностей и приоритетов.

3. При отборе мероприятий использовать критерии чистой текущей стоимости, внутренней нормы доходности, периода возврата инвестиций, финансовой состоятельности.

4. Рассчитать затраты на инновации и на период их освоения. Опре­делить динамику затрат и необходимые ежемесячные инвестиции для финансирования инноваций.

5. Разработать рекомендации по снижению затрат I» период освое­ния новых изделий.

6. Определить пути активизации инновационной деятельности на основе развития внутреннего и внешнего предпринимательства.

Биржевые торги

Целью биржевых торгов является организация инвестирования в ре­зультате привлечения свободных денежных средств путем выпуска цен­ных бумаг.

Участники игры выступают, с одной стороны, как инвесторы, целью которых является выгодное размещение капитала, а с другой — ведут поиск потенциальных инвесторов путем продажи собственных ценных бумаг, обеспечивая дополнительное финансирование собственного про­изводства.

Игра проходит в три — пять этапов, каждый из которых включает:

1) определение потребности в капитале;

2) торги на фондовой бирже;

3) подведение итогов торгов и анализ результатов.

Для участия в игре каждая команда направляет финансового менед­жера и специалиста по инвестициям.

Каждая бригада — представитель предприятия решает задачи при­влечения финансовых средств путем эмиссии и получения дополнитель­ного дохода от покупки и продажи акций других предприятий.

Бригады по очереди выполняют роль курсовых маклеров.

Инвесторы — лица, владеющие свободными денежными средства­ми. Каждый инвестор имеет равный стартовый капитал, который вклады­вает в ценные бумаги эмитентов по своему усмотрению. В ходе игры ин­весторы используют биржевую информацию, а для участия в торгах пред­ставляют письменные заявки.

Эмитенты — юридические лица, осуществляющие эмиссию цен­ных бумаг с целью привлечения инвестиций. Каждый эмитент выбирает способ внешнего финансирования (эмиссия акций, облигаций), проводит рекламную кампанию и разрабатывает проспект эмиссии. Обязательная функция эмитента — ведение реестра держателей ценных бумаг, а также принятие решений и выплата дивидендов.

Курсовой маклер — лицо, в чьи обязанности входит получение за­явок на покупку и продажу ценных бумаг, установление исходной цены и совершение сделок. По их результатам рассчитывается курсовая стоимость ценных бумаг.

Исходная информация о предприятиях, предложивших ак­ции на бирже. Предприятие «Рыболов» занимается производством ры­боловных снастей. Работает стабильно, прибыльно. Недавно получило патент на изобретенную карманную удочку, для производства которой тре­буются инвестиции.

Предприятие «Экопродукт» производит продукты питания, имеет небольшие фирменные магазины и кафе, где реализует продукцию посто­янным клиентам. Предприятие разработало стратегию развития, ориен­тированную на производство экологически чистых продуктов.

Предприятие «Полет» производит легкие летательные аппараты, которые приобретают частные лица, а также небольшие фирмы. Высокое качество изделий, гибкая ценовая политика позволяют ему чувствовать себя уверенно, несмотря на жесткую конкуренцию. Специалисты пред­приятия разработали новую модель самолета, выпуск которой требует дополнительных инвестиций.

Каждая бригада — участник игры получает кроме общей еще и кон­фиденциальную информацию.

Начальный капитал каждого участникаруб. Заявочные цены не должны быть ниже или выше 1 руб. Принимается к заявке лот, цена которого кратна 10 руб.

Порядок проведения биржевых торгов:

1) участники игры получают исходные данные по биржевым торгам;

2) биржевые торги проводятся в три — пять этапов;

3) подводятся итоги биржевых торгов;

4) участники игры определяют потребность в капитале и готовят документы для эмиссии ценных бумаг;

5) документы представляются в комиссию, состоящую из препода­вателей, ведущих игру, для оценки качества подготовки и определения размера инвестиций;

6) подводятся итоги эмиссии собственных ценных бумаг.

Сценарий деловой игры

Все студенты разбиваются на пять команд, каждая из которых само­стоятельно проводит деловую игру. У каждой команды есть преподаватель-куратор.

Команды распределяют роли руководителя — директора предприя­тия, руководителей соответствующих служб, внешних консультантов.

Директор предприятия — это руководитель команды по кризисно­му управлению.

Руководители соответствующих служб — это технический дирек­тор предприятия, начальник производства, главный бухгалтер, начальник финансового отдела, начальник службы персонала, начальник отдела мар­кетинга и сбыта, начальник отдела прогнозирования и планирования.

Внешние консультанты — это консультант по менеджменту, кон­сультант по инвестиционному проектированию.

Все члены команды анализируют состояние дел на предприятии с ис­пользованием представленной информации, а также информации, полу­ченной в информационно-поисковой системе, и разрабатывают предло­жения и рекомендации по выводу предприятия из кризиса.

Игра ведется в два этапа, в течение которых должны быть решены задачи, предусматривающие:

1) выработку мер по стабилизации экономического состояния пред­приятия;

2) разработку плана вывода предприятия из кризиса за шесть меся­цев.

Игра предполагает индивидуальную работу каждого студента по за­крепленному разделу, а также коллективное обсуждение и принятие ре­шений по всем разделам задания.

По итогам проведения деловой игры команда представляет краткий отчет с указанием исполнителей каждого раздела. Работой по составле­нию отчета руководит директор предприятия.

В соответствие с результатом оценки представленного раздела от­чета каждый студент получает индивидуальную оценку.

6.3. Деловые игры в подготовке руководителей

Исходные данные по теме «Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»

В 1946 г. в Калининградской области была создана Пионерская база океанического рыболовного флота (ПБОРФ), основную часть работни­ков которой составляют жители г. Пионерского и практически вся адми­нистрация города, включая мэра.

За период полувековой деятельности ПБОРФ превратилась в круп­ное предприятие, суда которого ловили и перерабатывали рыбу и морепродукты практически во всех промысловых районах Мирового океана.

Система управления флотом включала организацию экспедиций групп судов в отдаленные районы промысла, а также участие в работе смешанных компаний стран Африки и Латинской Америки, где кроме вы­лова требовалось осуществлять снабжение топливом, водой, продоволь­ствием, промысловым вооружением, производить судоремонт, подмену судоэкипажей и др.

В акватории ПБОРФ был создан порт для обработки судов малого и среднего водоизмещения, оснащенный необходимыми причальными со­оружениями, холодильником, складскими помещениями, крановым хозяй­ством, автопогрузчиками, автотранспортом и др.

Был построен судоремонтный цех, одним из первых перешедший на условия хозрасчета и бригадных подрядов.

Был создан современный рыбоперерабатывающий комплекс (кон­сервы, пресервы, посол, копчение и др.), широко использующий экспери­ментальные технологии, организованы научно-исследовательские и опыт­но-конструкторские работы по выращиванию товарной рыбы — карпа, форели в искусственных условиях — садках, прудах, чанах и др.

Значительная часть жилого фонда г. Пионерского, включая инже­нерные коммуникации, котельные, дошкольные учреждения, пионерские лагеря, кафе и др. принадлежит ПБОРФ. Практически все жизнеобеспе­чение г. Пионерского, включая бюджет и занятость населения, определя­ется ПБОРФ.

Экономические реформы последнего десятилетия при отсутствии соответствующего управленческого опыта негативным образом отрази­лись на рыбной отрасли, поставив ПБОРФ на грань банкротства.

К числу объективных причин можно отнести резкий рост стоимости топлива и судоремонта, что повлекло за собой снижение эффективности работы судов в отдаленных районах промысла. Старение флота увеличи­ло эксплуатационные затраты, а общие неплатежи привели к отсутствию оборотных средств. Нестабильность экономической и правовой базы страны и области резко ограничила возможность получения необходимых кредитов.

Тяжким бременем для предприятия оказалась социальная сфера, передача которой городу откладывалась из-за отсутствия у мэрии необхо­димых средств, а остродефицитный городской бюджет в полной мере опре­делялся неплатежеспособностью предприятия.

Группа промысловых судов (свыше 10% списочного состава) была отправлена в США на переоборудование, но отсутствие финансирования этих работ вероятно вызовет утерю права собственности на них. В перио­дической печати, в том числе центральной, неоднократно освещались слу­чаи ареста промысловых судов в иностранных портах и многомесячного пребывания там экипажей судов по причине задолженности ПБОРФ за­рубежным компаниям.

Перемещение активной деятельности флота в промысловые райо­ны Балтики признано эффективным лишь при оснащении его малотон­нажными судами, для приобретения которых ПБОРФ не имеет средств, а главный их производитель — завод промыслового судостроения в г. Советске недавно ликвидирован в результате банкротства.

Уровень неплатежеспособности ПБОРФ значительно превысил нормативы, допускающие применение процедуры банкротства. Однако даже весьма приближенная экономическая оценка возможных последствий ликвидации предприятия свидетельствует о нецелесообразности такого шага.

Общая оценка хозяйственной деятельности предприятия, выполнен­ная аудиторской фирмой, была неудовлетворительной.

Собрание акционеров сменило руководство ПБОРФ.

Задача нового руководства заключалась в разработке условий вы­хода из кризисной ситуации. На первом этапе была определена структура управления предприятием, в основу которой заложена идея формирова­ния управленческой команды, способной обеспечивать планомерную реа­лизацию стратегии и ее корректировку по мере изменения ситуации.

Для реализации указанной программы был организован проблем­ный семинар совета капитанов, на котором обсуждались варианты новой структуры управления и функции предлагаемых подразделений.

Основной целью разработчиков структуры управления было фор­мирование дееспособной, психологически совместимой рабочей коман­ды, имеющей общие цели и понимающей стратегию и политику развития предприятия.

Руководство предприятия по результатам выполненных управлен­ческих мероприятий осуществило ряд радикальных шагов:

Ø  сумело погасить задолженность по заработной плате и обеспечить ее регулярную выплату;

Ø  обеспечило компьютеризацию управления;

Ø  разработало показатели соревнования для экипажей судов;

Ø  ужесточило требования к производственной дисциплине, пропуск­ному режиму;

Ø  разработало программу анализа всех производственных затрат;

Ø  оптимизировало кадровый состав, сумев оставить работников высокой квалификации, а также жителей г. Пионерского;

Ø  организовало факультативные занятия учеников школы с привле­чением своих специалистов и преподавателей вуза с целью их последую­щего трудоустройства на предприятие;

Ø  разработало квалификационные требования к специалистам, с учетом знания английского языка и умения работать на компьютере;

Ø  улучшило финансовое положение, обеспечив получение банков­ских кредитов и квот на вылов в продуктивных районах промысла;

Ø  обеспечило регулярные выплаты налогов.

Задание.

1.  Провести классификацию проблем предприятия по сферам дея­тельности (экономической, административной, психологической, социаль­ной и т. п.), масштабам (стратегическому, тактическому) и временным пе­риодам (перспективному, текущему).

2.  Установить причинно-следственные связи внешних и внутренних конфликтов целей.

3.  Провести анализ финансовой деятельности предприятия.

4.  Оценить степень обоснованности заключения аудиторской фирмы.

«Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»

Предлагаемые материалы не могут претендовать на эталонное ре­шение, а служат лишь ориентиром для преподавателя, ведущего занятие.

Для установления причинно-следственных связей конфликтов целей может быть использован принцип матричного анализа, когда строками и столбцами матрицы будут проблемы, обозначенные в табл. 6.5, в ячей­ках матрицы — причины конфликтов, обозначенные порядковой цифрой:

1 — ограниченность ресурсов;

2 — различия в целях;

3 — неэффективные коммуникации;

4 — взаимозависимость;

5 — различия в представлениях и ценностях;

6 — различия в манере поведения и опыте.

Анализ результатов финансовой (РФД) и производственно-хозяй­ственной деятельности (РХД/РФХД) целесообразно проводить с исполь­зованием матрицы финансовой стратегии.

Таблица 6.5

Примерная классификация проблем ПБОРФ

Матрица финансовой стратегии

Диагональ матрицы представляет границу между зоной успеха (над диагональю положительные значения РФХД) и зоной дефицита (под диа­гональю отрицательные значения РФХД). В зоне успехов создаются лик­видные средства, а в зоне дефицита происходит их потребление. Исполь­зование такой матрицы дает возможность прогнозировать критический путь развития организации, определить допустимые пределы риска и по­рог возможностей предприятия.

Итоговые расчеты определяют нахождение объекта исследования — ПБОРФ в зоне дефицита (квадрат 9).

6.4. Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих

Деловая игра «Стратегия и тактика деятельности антикризисного управляющего» представляет собой имитацию работы управляющего в процессе подготовки к утверждению на должность в период наблюдения.(3 месяца) и в течение внешнего управления предприятием (12—18 ме­сяцев) в соответствии с Законом о несостоятельности (банкротстве).

В игре моделируются экономические, юридические и социально-пси­хологические условия деятельности арбитражного управляющего на пред­приятии. Игровые задачи управляющего — принимать оперативные и стратегические решения, организовывать эффективную работу команды по разработке планов и отчетов, вести переговоры с представителями кредиторов. Главная задача управляющего — восстановить платежеспо­собность предприятия, обеспечить его выход из кризиса.

Решение игровых задач проводится в условиях конкуренции между командами, ограничения времени, недостаточной определенности ситуа­ции и периодических изменений внешней среды.

Цели игры:

1.  актуализация знаний, полученных в процессе обучения; отработ­ка профессиональных умений в области анализа состояния предприятия, стратегического и оперативного планирования, а также контроля и оцен­ки эффективности мероприятий;

2.  освоение и отработка навыков делового взаимодействия в коман­де, коллективного принятия решений, тактики ведения переговоров, пре­зентации докладов.

Матрица проблем

По итогам игры участник должен:

Ø  представлять реальные возможности и границы деятельности ар­битражного управляющего, основные трудности его работы на предприя­тии;

Ø  определить свои сильные и слабые стороны как специалиста по антикризисному управлению;

Ø  представлять, в каких областях знаний ему необходимо совершен­ствоваться как будущему управляющему;

Ø  научиться принимать решения в условиях недостатка информа­ционных и временных ресурсов, прогнозировать последствия своих реше­ний;

Ø  уметь устанавливать оптимальные взаимоотношения с различны­ми заинтересованными сторонами — кредиторами, коллегами-специали­стами по антикризисному управлению;

Ø  понимать важность командной работы, ценность специалистов разных специальностей, уметь организовывать взаимодействие внутри рабочей группы.

Игра проводится по графику, приведенному в табл. 6.6.

Таблица 6.6

График проведения игры

Игровой бюджет

Каждый участник получает стартовый капитал в размере 250 бал­лов. В игре можно заработать до 1500 баллов.

Основной источник дохода участников в ходе игры — призовой фонд, распределяемый по итогам представления докладов команд 5 раз в тече­ние игры.

Размеры выплат на каждом этапе в сумме баллов: 1500 — первой команде; 1200 — второй, 900 — третьей. Баллы распределяются между участниками команд пропорционально индивидуальным вкладам в общий результат и зачисляются на индивидуальные счета.

Всего в ходе игры присуждаетсябаллов, средняя сумма до­хода на одного участника находится в пределах от 450 до 1500 баллов в за­висимости от успехов команды и каждого участника.

Индивидуальные премии за активное участие в собраниях в сумме баллов:

Ø  50 — за доклад (на каждом этапе);

Ø  50 — менеджеру команды, лучшей на этапе;

Ø  10 — за уточняющий вопрос на собрании;

Ø  30 — за дополнения к докладу на собрании, если они принимают­ся докладывающей командой.

Командная премия за привлечение эксперта — 100 баллов. Доход участников группы кредиторов в сумме баллов:

Ø  1000 — на группу (5 раз и течение игры) одновременно с распре­делением призовых фондов. Баллы распределяются между участниками пропорционально их вкладам и зачисляются на индивидуальные счета. Всего в ходе игры группа получает 5000 баллов, средняя сумма дохода участника от 750 до 950 баллов;

Ø  50 — докладчику от группы кредиторов за каждый доклад;

Ø  50 — кредитору и менеджерам команд, участвующим в перегово­рах, при удовлетворении достигнутыми результатами.

Штрафы по ходу игры и сумме баллов:

Ø  10 — за опоздание участника на собрание;

Ø  20 — менеджеру за опоздание команды (независимо от индивиду­альных штрафов);

Ø  30 — за нарушение регламента и порядка проведения собрания;

Ø  50 — менеджеру команды за повторное представление докладчика;

Ø  50 — докладчику за превышение регламента выступления на одну минуту, цена каждой следующей минуты удваивается;

Ø  50 — менеджеру команды за одинаковую оценку вкладов участ­ников.

Вопросы для участника игры

1.  Какие личные деловые качества наиболее важны для антикри­зисного управляющего? Перечислите их в порядке убывания значимости.

2.  Как вы оцениваете себя как антикризисного управляющего? Вы­разите свое отношение и процентах и сделайте отметку на шкале от 0 до 100%.

3.  Какие функции (задачи) руководителя являются приоритетными для антикризисного управляющего? Перечислите их в порядке убывания значимости.

4.  Какую долю в деятельности антикризисного управляющего зани­мает работа в команде? Выразите свое отношение в процентах и поставь­те отметку на шкале, где 0% — всегда работает индивидуально, 100% — всегда работает с командой.

Техническое задание на предварительный анализ информации о предприятии

Ознакомьтесь с пакетом материалов по деятельности предприятия и сделайте экспресс-анализ этой информации.

Пакет содержит финансово-экономические и производственные показатели деятельности предприятия, некоторые данные бухгалтерской отчетности, а также характеристики организационной структуры, кадро­вого потенциала, внешней среды и связей, в том числе с организациями-кредиторами.

Заполните бланк, указав сильные и слабые стороны предприятия в сферах производства, экономики, финансов, учетной политики, правово­го обеспечения деятельности, маркетинга, сбыта, кадровой политики и т. д.

Бланк предварительного анализа информации о предприятии

Фамилия, и.,о.___________________________________________________________________________

Техническое задание команде на период наблюдения

1.  Придумайте название и девиз своей команды. Для формирования команды антикризисного управления проанализируйте перечень возмож­ных ролей и функций специалистов, дополните, сократите или уточните формулировки и внесите их в визитную карточку.

2.  Проведите диагностику предприятия, определите основные про­блемы.

3.  Решите, каким образом следует обеспечивать сохранность иму­щества должника.

4.  Выберите систему финансовых показателей для оценки состоя­ния предприятия и рассчитайте соответствующие коэффициенты.

5.  Уточните размер требований кредиторов и определите, насколь­ко возможно сегодня рассчитаться с ними, наметьте основные меры по погашению долгов кредиторам и взысканию дебиторской задолженности.

6.  Подготовьте предложения собранию кредиторов по результатам анализа; если есть предложение о введении внешнего управления для восстановления платежеспособности предприятия, то укажите предполага­емый срок внешнего управления.

Результатом работы является доклад команды, который должен быть сделан ее представителем на общем собрании. После доклада передайте визитную карточку команды, а также расчеты, планы и другие документы кредиторам для ознакомления.

Визитная карточка команды антикризисного управления предприятием

Команда ___________________________________________________________________

Девиз ___________________________________________________________________

Состав команды ___________________________________________________________________

Структура доклада по процедуре наблюдения

Цель доклада — провести диагностику предприятия, выявить и про­анализировать имеющиеся трудности, определить ключевые проблемы. В докладе необходимо представить:

1)  название и девиз команды, состав специалистов;

2)  последовательность работы по диагностике предприятия, основ­ные проблемы, принятые меры по обеспечению сохранности имущества, а также изменения в состоянии предприятия за период наблюдения;

3)  оценку финансового состояния предприятия (удовлетворитель­но/неудовлетворительно), обоснование выбора системы финансовых по­казателей;

4)  возможность/невозможность удовлетворить требования креди­торов по обязательным платежам, возможные сроки взыскания дебитор­ской задолженности, сроки погашения кредиторской задолженности;

5)  выводы и предложения по дальнейшим процедурам; если предла­гается внешнее управление предприятием, то указать его срок.

Инструкция менеджера о порядке работы с материалами

В функции менеджера группы входит контроль за всеми материалами. Папка с материалами должна содержать:

Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12