В практической деятельности, отмечает автор, на уровне топ-менеджмента организации, процесс антистрессового управления должен включать следующие основные этапы: разработку научно-обоснованной антистрессовой политики организации, разработку стратегических направлений антистрессового воздействия на жизнедеятельность организации, разработку (или использование готовых разработок) технологий антистрессового управления, определение графика мероприятий по антистрессовому управлению (тактика антистрессового управления), оценку качества и своевременности проведения тех или иных антистрессовых мероприятий.
Наиболее важным с точки зрения инкорпорирования в процесс управления социологических методов в выше представленном алгоритме антистрессового управления автору представляется выбор (разработка) управленческих гуманитарных технологий, которые лежат в их основе. Само смыслосодержание понятия организационного стресса и его определение задает возможный спектр методов, на которых могут базироваться антистрессовые технологии управления. К ним относятся: 1) когнитивные методы; 2) психофизиологические методы; 3) физические методы. При этом спектр применяемых антистрессовых технологий включает широкий репертуар организационно-гуманитарных воздействий:
- снижение организационной неопределенности, прояснение (конкретизация) организационных целей;
- трансляция руководством в среду работников организационно-значимых мотивов и стереотипов организационного поведения;
- устранение несправедливости в распределении ответственности и потенциальных ролевых конфликтов;
- совершенствование структуры каналов внутриорганизационного обмена информацией (совершенствование информационно-делового обмена);
- формирование справедливой системы вознаграждения за организационные достижения;
- учет индивидуальных особенностей восприятия работниками организационного времени, гибкость временных графиков;
- корпоративные тренинги, расширяющие профессионально-деловые возможности персонала и снижающие стресс неподготовленности к новым задачам;
- коучинг руководства организации;
- управление отношениями с целью минимизации уровня организационной конфликтогенности, порождающей стресс;
- управление организационными нагрузками, характером организационных задач как в пространстве организационных связей и ролей, так и во времени протекания организационных процессов;
- управление процессами адаптации новых членов организации;
- управление организационной культурой, формирование адекватного целям и задачам организации ценностно-нормативного организационного сознания с целью устранения когнитивно-эмоционального аксиологического диссонанса, порождающего стресс;
- развитие эмоциональной компетентности работников организации и в первую очередь, ее руководителей;
- повышение гигиены труда, его обогащение;
- оказание помощи работникам организации в целях повышения их индивидуально стрессоустойчивости [*] (как в социальном, так и в психофизиологическом плане).
Каждый работник должен иметь также личную антистрессовую программу, активно включая в нее самые разнообразные и доступные ему методы и технологии, как для преодоления самих стрессовых нагрузок, так и предупреждения (профилактики) вероятных последствий стресса. В подобную программу входят:
- приемы психологической защиты от стресса, основанные на оценке степени важности происходящих событий, саморегуляция и самоконтроль (личная когнитивная терапия);
- развитие эмоциональной сферы, насыщение ее позитивным содержанием и оптимистическими экспектациями;
- постоянный (опережающий) профессиональны и творческий рост;
- исключение ненужной конкуренции, строгая соразмерность значимости целей и затрачиваемых на их достижение усилий;
- продуманное планирование личного времени, управление временем;
- тщательная регуляция сферы межличностных (социальных) контактов;
- поддержание хорошей физической формы как основы устойчивости к психосоматическим стрессовым расстройствам;
- овладение приемами релаксации (занятия йогой, медитация, аутотренинги);
- психологическая самогигиена, основанная на письменном анализе произошедших событий;
- периодическое прохождение медицинских и психотерапевтических обследований.
Вполне очевидно, что антистрессовое управление в организации будет тем эффективнее, чем полнее будут сочетаться механизмы воздействия на организационном уровне и личные антистрессовые программы каждого работника организации. Автор высказывает предположение, что со временем личные программы борьбы со стрессом войдут в число обязательных (нормативных) показателей эффективности работника организации и будут в той или иной степени поощряться (стимулироваться), например, в материальной форме, создавая у работников структуру мотивации здорового и полноценного образа жизни. Не исключено также, что наличие подобных личных программ борьбы со стрессом будет учитываться в качестве оценочного параметра при его аттестации. Однако в любом случае руководство организации должно учитывать личные антистрессовые программы отдельных работников при построении общеорганизационной системы антистрессового управления.
Обобщая анализ материала, представленный в первой главе, автор делает следующие основные выводы:
1. Антистрессовое управление – сложное системное понятие, включающее целый набор определения, связанных с теорией и практикой применения гуманитарных управленческих технологий на базе феномена организационной жизнедеятельности.
2. К числу важнейших элементов антистрессовой системы управления относятся методы формирования организационно - производственной культуры, такие, как производственная адаптация и планирование карьеры работников, ценностно-мифологемные трансформации их группового сознания, технологии лидерства в системе управленческих воздействий руководителя на объет управления.
3. Существенным представляется последовательность и планомерность шагов по внедрению антистрессовых технологий управления, поэтому для каждой из них важна прогнозируемость последствий их применения.
4. Важным моментом процедуры внедрения антистрессовых управленческих технологий является мониторинговый характер отслеживания их эффективности на каждом этапе использования в организационной среде. Поэтому необходимы инструменты социологической диагностики, отражающие реакцию персонала на применение указанных управленческих технологий.
5. Антистрессовое управление должно в обязательном порядке учитывать многофакторный характер организационных отношений (например, гендерные отношения), что предполагает более сложный и дифференцированный подход к структурированию организационной среды и накладывает определенные, часто весьма существенные ограничения на стили и методы управленческих воздействий.
Глава 2. «Исследование аномалий организационной культуры и уровня организационного стресса» посвящена исследованию аномалий организационной культуры и диагностике организационного стресса как двух взаимосвязанных и неразрывных компонент подготовки системы мер по антистрессовому управлению. Диагностика аномалий оргкультуры дает представления о свойствах организационной среды, где предстоит внедрение гуманитарных управленческих технологий. Исследование стресс-факторов, определение уровня их воздействия на персонал, а также оценка распределения указанных стресс-факторов в структуре организационной жизнедеятельности создает необходимые предпосылки для успешного внедрения программ антистрессового управления.
В параграфе 2.1. «Типологический анализ аномалий организационной культуры и методика их диагностики» автор отмечает, что аномалии организационной культуры можно представить в виде широкого спектра аспектных (парциальных) составляющих общей ее аномальности. С учетом данных ряда исследователей организационной культуры он выделяет и подробно рассматривает следующие основные типы аномалий организационной культуры: аномалии культуры условий труда, аномалии культуры средств труда и трудового процесса, аномалии культуры межличностных отношений (коммуникаций), аномалии культуры управления, аномалии культуры работника, аномалии культуры труда. Автор делает заключение о том, что, с учетом все расширяющегося спектра организационно-культурных практик, в содержательный контекст понятия «аномалии организационная культура» необходимо введение дополнительных элементов: аномалии культуры власти, которые определяются балансом (комбинацией) основных факторов властной системы, таких, как сила власти, распределение власти, ее состояние, имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, пр. Этот баланс находит свое выражение во властной символике и ритуалах, соотношении декларируемой и реальной легитимности, в ее артефактной (в т. ч., вещно-материальной) составляющей, а также технологиях производства самой власти и способах воздействия властного субъекта; аномалии культуры мотивации как низкой культуры организационных стимулов, определяющейся, прежде всего, общей низкой культурой носителей организационных отношений, недостаточной степенью их цивилизованности и духовности; аномалии культуры коммуникации, которые применительно к внутриорганизационным отношениям означают фиксацию в коллективном сознании членов организации асимметрии (диспаритета) информационно-деловых отношений, возникающих по организационным «вертикалям» и «горизонталям»; аномалии культуры разрешения кризисных ситуаций, в т. ч. организационного конфликта: аномалии психологической культуры организации, которые отражаются в качестве и характере ее социально-психологического климата, но не тождественны ему (в современных организациях основной контекстообразующий вклад в формирование психологической культуры дают, прежде всего, те управленческие технологии, которые используются в отношении персонала на том или ином предприятии); аномалии гендерной культуры, выражающиеся в дисгармоничности (иногда, конфликтности) гендерных отношений, регулирующих взаимоотношения в коллективе на уровне особенностей его половой дифференциации.
Автор констатирует, что полноценный анализ аномалий той или иной организационной культуры возможен лишь в строгих рамках ее теоретической модели. Подробно анализируются различные модели организационной культуры (как отечественных, так и зарубежных исследований) в контексте их применимости для построения методов диагностики аномалий организационной культуры. Как результат анализа автором предлагается, в рамках системно-целостного (холистического) подхода, комбинированная многофакторная модель организационной культуры, а также анкетная методика диагностики организационной культуры, включающая следующие основные компоненты-факторы: культуру выбора целей, планирования и постановки задач в организации; культуру корпоративных отношений, их структурированность, скоординированность и эффективность; культуру информационно-делового обмена как показателя уровня организационного развития; культуру активизации (мотивации) организационного поведения как регулятора соотношения поощрительных и репрессивных видов стимуляции; культуру форм и методов контроля как регулятора соотношения нормативных и творческих организационных тенденций, степени эффективности инновационных организационных процессов; организационно-экологическую культуру, влияющую на состояние социально-психологической атмосферы организационной среды, степень ее конфликтогенности; культуру преодоления структурно-функциональных ошибок и сбоев жизнедеятельности организации; культуру гендерных отношений, определяющую специфику отношений в коллективах, имеющих половую дифференциацию личного состава.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
