Обзор выполнения в Российской Федерации декларации мот о многонациональных корпорациях и социальной политике (стр. 9 )

В некоторых иностранных МНК учебные центры тоже есть, но не на территории России. Они практикуют дистанционное обучение, а также стажировки, но только для управленческих кадров. Вообще проблему подготовки местных менеджеров, в особенности менеджеров среднего звена иностранные МНК выделяют в числе приоритетных. Стимулом для активного профессионального продвижения местных менеджеров является наличие в России специфических административных и других барьеров для ведения бизнеса, с которыми иностранным специалистам справиться сложнее, чем российским. Поэтому иностранные предприятия вынуждены опираться на местные кадры и уделять большое внимание их профессиональному обучению. В то же время руководство иностранных компаний, действующих в России, не слишком озабочено взаимодействием с государственными центрами занятости и проблемой аккредитации и лицензирования собственных учебных центров и программ.

Практически все обследованные компании либо имеют постоянные контакты с профильными государственными учебными заведениями не только высшего, но и среднего профессионального образования, либо активно стремятся к установлению таких контактов.

Нам необходима программы graduate recruitment. Мы понимаем, что без такой программы через 5 лет нам нанимать некого будет (7).

Эксперты Роструда и Минздравсоцразвития отмечают, что МНК готовы сотрудничать с учебными заведениями в целях модернизации процесса обучения. В особенности это касается начального и среднего профессионального образования.

В плане обучения персонала предложения дают постоянно, через РСПП и всеми способами выступают постоянно. Это у них крик души. В плане корректировки образовательных стандартов… В основном речь идет о соответствии навыков, прививаемых во время профессионального обучения современному состоянию оборудования на предприятиях, и технологических процессов. Обучение в ПТУ и техникумах сегодня совершенно не соответствует современному состоянию технологий. Предлагают более гибкое обучение (по срокам, по образовательным программам) и возможность использования в процессе обучения производственной базы предприятий. Есть предложения теорию закрепить за ПТУ и техникумами, а практические занятия отдать на производство. Предлагают также предоставить в аренду или просто в пользование свое оборудование.

Но иностранные компании здесь не более активны чем российские. Скорее наши предлагают больше.

МНК сравнительно редко имеют специальные программ обучения, направленные не на своих сотрудников[27] и, как правило, вкладывают средства, прежде всего, в специфический человеческий капитал, способный принести максимум отдачи внутри компании. Однако навыки и компетенции, приобретаемые в процессе внутрикорпоративного обучения, все же не сводятся к узкоспециализированной подготовке. В значительной части они носят универсальный характер и могут пользоваться спросом на внешнем рынке труда. Поэтому неизбежным сопутствующим эффектом (spillover) внутрикорпоративного обучения, является распространение человеческого капитала, накопленного в рамках компании за ее пределы. Масштабы этого эффекта, в значительной мере зависят от выбранной модели кадровой политики.

Внешние программы обучения

Иностранные МНК довольно редко имеют специальные программ обучения, направленные не на своих сотрудников, но такие прецеденты есть, и они заслуживают внимания.

Например СМЗ» основала независимый некоммерческий корпоративный фонд, инвестирующий средства в регионы присутствия Алкоа. В 2005 году при поддержке Фонда Алкоа была инициирована Программа поддержки технического образования в России. Партнерскими ВУЗами в этой программе являются: Самарский государственный аэрокосмический университет, Донской государственный технический университет и Московский институт стали и сплавов. Цели программы – повышение престижа инженерных профессий, содействие в сохранении молодых преподавательских кадров, стимулирование академической и научно-исследовательской работы студентов, улучшение технической оснащенности ВУЗов. В 2010 году в рамках программы 13 молодых преподавателей, 60 студентов ведущих инженерных факультетов партнерских ВУЗов и 20 студентов среднего профессионального образования получили именные стипендии. Кроме этого в рамках программы предусмотрена модернизация оборудования и повышение технической оснащенности университетов-партнеров. По результатам работы программы в 2008 году Алкоа Россия стала лауреатом Всероссийского конкурса «Корпоративный донор России» в номинации «Молодые таланты – капитал будущего России».

Компания «Сахалин Энерджи» ведет две программы, направленные на развитие человеческих ресурсов за пределами компании: «План содействия развитию коренных малочисленных народов Севера Сахалина», получивший диплом лауреата в номинации Министерства экономического развития РФ «Лучшая программа трехстороннего сотрудничества бизнеса, НКО и органов власти в регионах», и программу развития поставщиков «Опыт международного проекта «Сахалин-2» - российским предприятиям».

Программа развития коренных народов осуществляется компанией совместно с администрацией области и Региональным советом уполномоченных представителей коренных народов. Это благотворительная инициатива, охватывающая подпрограммы охраны здоровья, образования, изучения и сохранения языков малочисленных народов, поддержки национальных хозяйств, сохранения традиционной культуры

Целью программы развития поставщиков является предоставление специализированного технического и делового содействия российским сервисным компаниями и поставщикам. Интерес компании к обучению поставщиков и подрядчиков связан с тем, что в соглашении о разделе продукции присутствует пункт, согласно которому компания обязуется постепенно увеличивать долю российских поставщиков. Но чтобы иметь возможность заключать договоры с российскими поставщиками, они должны поддерживать планку соответствия мировым стандартам в таких сферах как экологическое управление, соблюдение техники безопасности, оценка и контроль качества. В рамках программы для сотрудников предприятий, претендующих на роль поставщиков, организуются специальные тренинги, реализуются обучающие программы. В результате предприятия-поставщики получают возможность участвовать в международных тендерах и заключать договоры уже не только с «Сахалин Энерджи». Готовя для себя, они тем самым готовят их и для других.

В применяемых моделях имеются существенные различия, отражаемые уровнем реальной и допустимой текучести, прежде всего, на позициях низшего уровня[28]. На одном полюсе модель, нацеленная на максимальное закрепление всех вновь принимаемых работников на предприятии.

Подбираем долго, но очень тщательно и точечно. Лучше затратим больше времени, но возьмем человека, который нам подходит и будет получать удовольствие, работая у нас (8).

Долгосрочная карьера в компании – общий интерес работника и работодателя. Замена работника денег стоит (7).

Кадровая модель – сориентирована на продвижение собственных сотрудников. Такой подход связан, в частности, с необходимостью сохранения корпоративной культуры(2).

На другом – модель, сознательно, допускающая высокий уровень текучести на стартовых позициях, но также ориентирующаяся на закрепление кадров более высокого уровня.

У нас две принципиально различных кадровых политики. Первая нацелена на сохранение ключевой части коллектива: мясо наращивается достаточно быстро, но если ломается хребет – уходит и корпоративная культура, и технологии. Поэтому мы вполне допускаем высокую текучесть на нижнем уровне (до 50% и даже выше). Он у нас работает как фильтр. Это часть нашей кадровой политики. На средних уровнях текучесть порядка 15%. Наверху - 5-7%, не выше (9).

Таким образом, сохранением корпоративной культуры озабочены не только иностранные компании. Ни среди российских, ни среди иностранных компаний не прослеживается явного предпочтения первой или второй модели[29]. В целом в секторе успешных предприятий вторая модель, связанная с переливом обученных силами компании для собственных нужд кадров, распространена достаточно широко. Это дает весьма ощутимый позитивный внешний эффект. Сами работодатели, предъявляющие спрос на рабочую силу, отмечают качественное изменение ситуации на рынке труда на протяжении последнего десятилетия.

Раньше были сложности другого рода. Трудно было найти кадры, которые могут работать по стандартам западной компании. Сейчас квалифицированных людей больше, потому что западных предприятий уже больше, но не так много тех, кто ищет работу (10).

Серьезные масштабы оттока обученных за счет ресурсов компании квалифицированных кадров отметили 8 предприятий, в том числе 3 из 7 иностранных. Однако многие расценивают его скорее как неизбежные издержки ведения бизнеса, в особенности, когда высокая текучесть связана с отраслевой спецификой (например, в торговле).

Вообще проблемой лояльности мы не заморачиваемся. Обученные, конечно, уходят, но меньше, чем мы обучаем (13).

Обучение само по себе не обеспечивает лояльность, но выхода тут нет. Если не обучать, то бизнес-результаты будут хуже (15).

В то же время озабоченность проблемой оттока квалифицированных кадров высказывается и российскими, и иностранными работодателями, в особенности, когда фактором ее роста выступают внешние причины, главная из которых – дефицит трудовых ресурсов в регионе.

Проблема потери обученных кадров особенно остра в Калуге, где много предприятий. Калуга – это такой технический центр, причем наше предприятие было там первым иностранным, было много вложено в техническое развитие, в обучение персонала, в том числе, работать в западном стиле. Обученных работников там у нас просто перекупают, и это огромная проблема. И это делают тамошний Самсунг, Вольво, Фольксваген(2).

Пока что текучесть у нас невысокая. Но у нас много опасений. Если раньше у нас оттягивала кадры Москва, то теперь интенсивно развивается Калуга, Калужская область, а она в пределах транспортной доступности. Туда интенсивно идут иностранные инвестиции, много предприятий уже работает, другие начинают свою деятельность, третьи – только строятся. Конкуренция на рынке труда растет и будет ожесточаться, и это конкуренция за приток. Массового переманивания пока нет. Но стоит задача системного анализа рынка труда и разработки программ удержания персонала и привлечения нового. Сложности будут расти.(14)

Проблема потери обученных кадров беспокоит и российские и иностранные МНК. Для борьбы с этим явлением в российских фирмах шире используются ученические (учебные) договора. У иностранных работодателей в этом плане есть большое преимущество в виде отработанной системы материального и нематериального стимулирования.

Проблемой, традиционно ассоциирующейся с МНК, является различие в оплате труда и перспективах карьеры российских и иностранных сотрудников. Сопоставляя преимущества и недостатки работы в российских и иностранных компаниях, эксперты несколько раз отмечали, что по их сведениям во многих иностранных банках «все топ-позиции занимают экспаты и замещаются они тоже иностранцами. Для наших специалистов потолок довольно низкий, какая бы ни была квалификация».

Никто из респондентов, однако, не признал, что такая проблема остро стоит в его собственной компании[30]. В большинстве обследованных нами фирм российских, так и иностранных, среди топ-менеджеров присутствуют и иностранцы, и граждане России.

На ранней стадии иностранцев было больше. Затем российские менеджеры потеснили зарубежных коллег. Например, у нас до недавнего времени директор и технический менеджер были иностранцами, а теперь на этих должностях работают граждане России (3).

Тем не менее, саму проблему ограниченных возможностей развития карьеры, стоящую достаточно остро для того, чтобы спровоцировать отток квалифицированных кадров, отметили три российских и три иностранных предприятия.

Структура занятости в российской экономике до сих пор характеризуется довольно высокой по мировым меркам долей работников, занятых на постоянных контрактах. Однако, как и в других странах происходит рост нестандартных форм занятости. Практика аутсорсинга и аутстаффинга (продиктованных стремлением повысить эффективность производственных процессов) пришла в Россию с запада. Сегодня эти формы применяют и российские компании, активно заимствующие западные модели управления персоналом.

В нашей выборке обе формы хотя бы в минимальной степени практиковали почти все респонденты, но отношение к ним не однозначно, как со стороны российских, так и со стороны иностранных компаний.

Аутсорсинг и аутстаффинг в компании практически не применяются, так как это завуалированные формы сокращения персонала) (2)

Использование этих источников рассматривается как вынужденная мера, реакция на кадровый голод (14)

Предприятия торговли, где текучесть и без того высока, часто не видят особого смысла в лизинге персонала. В то же время пищевые предприятия (и российские, и иностранные) охотно используют привлечение временных работников через агентства как средство удовлетворения сезонных колебаний спроса на труд. На пике спроса доля таких работников может достигать 20-25%.

Выведение непрофильных видов деятельности на аутсорсинг, как правило, означает серьезное ухудшение положения работников соответствующих подразделений, так как они лишаются гарантий и льгот, распространяющихся на основной персонал компании. При этом развитие аутсорсинга не всегда сопровождается ростом эффективности.

По опыту работы на прежнем месте могу сказать, что там мы вывели слесарей-ремонтников на аутсорсинг, после чего количество простоев оборудования увеличилось (5).

На одном из предприятий, принадлежащих иностранным МНК, профсоюзу удалось доказать несостоятельность аргументов администрации о том, что замена штатных работников заёмными оправдана с точки зрения эффективности и безопасности производства. Важную роль в этом сыграло сотрудничество с НИИ труда и социального страхования Минздравсоцразвития РФ, совместно с которым профком провел исследование влияния привлечения подрядчиков, выявившее снижение ключевых показателей.

Среди компаний последовательно не поддерживающих аутсорсинг, не только по социальным, но и по чисто экономическим соображениям, выделяется Норильский никель, активно развивающий собственную социальную инфраструктуру: строительство жилья, поддержание собственной санаторно-курортной базы, сеть магазинов для работников северных территорий и др. крупные социальные проекты.

На протяжении последнего десятилетия все обследованные компании в той или иной степени испытали реструктуризацию, которая, однако, не обязательно была вызвана кризисом и лишь примерно в половине случаев сопровождалась сокращением работников. На трех предприятиях (российских) респонденты отмечали, что реструктуризация сопровождалась ростом численности работников.

Четверо респондентов (поровну разделившихся между российскими и иностранными компаниями), подчеркнули, что процессы реструктуризации идут у них постоянно, не связаны с кризисом и диктуются общим требованием повышения эффективности. При этом реструктуризация либо вовсе не сопровождалась высвобождением работников, либо высвобождения были незначительны.

Реструктуризация в компании идет и заключается в том, что убираются лишние звенья, когда для принятия решения нужно пройти 4-6 согласований. Но у нас нет высвобождения, в том числе, и в связи с реструктуризацией (5)

Еще в двух случаях (иностранные МНК) реструктуризация, инициированная кризисом, рассматривалась как альтернатива сокращению работников.

Сокращений у нас не было, а реинжениринг был и в 1998, и в 2008. Людей переместили на те участки, которые в условиях кризиса могли приносить прибыль (7).

Еще два респондента отметили, что реструктуризация расширила возможности в сфере развития карьеры

Люди все остались, только перешли в новые подразделения. Кто имел основания, кто вырос профессионально, те разумеется перешли с повышением (8)

Мы провели реструктуризацию, расширили возможности продвижения, развития и сейчас текучесть удалось снизить до 8%. Конечно, в определенной степени повлиял кризис(2)

Рост недовольства работников в связи с реструктуризацией и наличие серьезных увольнений отметили лишь два респондента[31].

Было определенное сопротивление сотрудников, в основном тех, кто уже проработал 7-8 лет. Они делали из года в год одно и то же, поэтому не очень обрадовались изменениям. Некоторые сочли, что им добавили обязательств (3).

Процессы высвобождения в связи с реструктуризацией проходили. В связи с кризисом было высвобождение. Была уволена примерно треть, продавцам предлагалось перейти на другие должности. Кто-то соглашался, кто-то нет. Уходивших было больше(15).

Экономический кризис гг. привел к корректировке социальных обязательств и сказался на программах обучения и развития работников большинства действующих в России предприятий. По оценке РСПП, в период кризиса социальные программы в целом были сокращены на треть[32]. Данные нашего мини-опроса (табл. 19) позволяют предположить, что кризис в большей степени затронул российские компании, чем иностранные МНК, хотя и среди чисто российских предприятий есть пережившие кризис минимальными потерями.

Таблица 19

Воздействие кризиса на внутреннюю социальную политику компаний

* Сокращение затронуло центральный офис и некоторые категории специалистов, но не затронуло производственных рабочих

Корректировка образовательных программ в период кризиса затронула в основном внешнее обучение, в то время как внутренние программы даже получили импульс к развитию

Кризис заставил отказаться от внешних провайдеров обучающих программ. Стали все делать сами. Никаких внешних тренеров. И кстати это дало импульс к разработке новых интересных программ (7).

В период кризиса программ обучения стало меньше и они стали более «точечными», под конкретные потребности (5).

Там, где сокращались объемы внутреннего обучения, это было связано в основном с сокращением персонала. Впрочем, упоминались и другие причины:

Потребность в обучении в этот период снизилась: как-то работники стали меньше этим интересоваться. Сейчас обучение вернулось на прежний уровень (14).

Сокращение объема обучения затронуло в основном сотрудников отдела продаж, потому что им стало некогда учиться, надо было больше продавать (2).

На некоторых предприятиях обучение, переобучение и повышение квалификации работников рассматривалось как антикризисная мера, позволяющая в трудный период сокращения объемов производства избежать масштабных увольнений, роста социальной напряженности и нестабильности в регионах присутствия, сохранить и даже развить имеющийся кадровый потенциал.

В Сибирской угольной компании горняков, чтобы не потерять людей вообще стали переобучать и перевели на программу доступное жилье. Чтобы не потерять людей вообще, потому что они нужны на шахтах, они участвовали в строительстве жилья для себя…

Однако среди обследованных нами предприятий таких прецедентов не было. В тоже время даже в тех компаниях, где было зафиксировано сокращение обучающих программ, масштабы сокращения часто были невелики, а с преодолением кризиса восстанавливались прежние объемы.

В кризис охват обучением немного снизился, но потом все быстро вернулось на круги своя. (8).

Мы ожидали худшего. Где-то мы сначала урезали расходы на обучение, стали экономить, но год прошел, и мы поняли, что прошли мы его лучше, чем планировали (12).

7. Заключение

В российской экономике иностранные инвестиции и предприятия с иностранным участием не играют решающей роли. Доля иностранных капиталовложений в общем объеме инвестиций не превышает 10%, а занятость на предприятиях с иностранным участием составляет менее 5% совокупной занятости. Тем не менее во многом именно иностранные инвестиции и иностранные предприятия дали стимул развитию технологий ведения бизнеса. При разработке внутренней социальной политики и построении социально-трудовых отношений на предприятиях большинство успешных российских компаний ориентируются на западные стандарты. Это проявляется уже в том, что даже чисто российские предприятия оперируют англоязычной управленческой терминологией. Менеджеры западных и российских фирм перемещаются на едином рынке труда и переносят с собой терминологию, технологии управления, элементы корпоративной культуры.

Иностранные МНК, как правило, законопослушны, стараются не допускать теневых отношений и строго соблюдать положенные по Трудовому кодексу права работников. Стремясь вписаться в социально-экономический контекст России, они сотрудничают с государством и с национальными организациями работодателей, используют консультации с представителями этих структур для продвижения своих интересов. Однако крупные российские компании в этом не сильно отличаются от иностранных. Чем крупнее компания, тем большую ответственность перед персоналом она несет и тем большую активность проявляет в отношениях с властными структурами.

Более регулярные связи складываются у МНК не с центральными, а с местными органами власти в регионах присутствия. При этом в отличие от российских предприятий, часто подчеркивающих тесноту личностных взаимоотношений, иностранные МНК более четко придерживаются формальных правил и процедур. Нужно отметить, что особенности корпоративной этики подчас затрудняют эффективное сотрудничество иностранных компаний с государством, что в частности проявилось в ходе реализации антикризисных программ содействия занятости. В связи с этим представляет интерес предложение Роструда отразить в тексте Трехсторонней Декларации определенные обязанности работодателей и государства, связанные с реакцией сторон на спад в экономике.

На модель социально-трудовые отношений не в меньшей степени, чем принадлежность к иностранной компании влияют такие факторы, как экономическая мощь и репутация фирмы, наличие или отсутствие на конкретном предприятии «груза советских традиций», а также отраслевая принадлежность. В результате поведение иностранных МНК в социально-трудовой сфере, как и поведение отечественных фирм, характеризуется большим разнообразием. Изначально на западных предприятиях действуют более четко структурированные, формализованные механизмы взаимоотношений с работниками. На российских все более спонтанно и индивидуализировано, больше субъективизма. Однако на новых, созданных в пост-советское время российских предприятиях трудовая модель во многом напоминает кальку западных технологий.

Желание россиян работать на предприятиях с иностранным участием продиктовано, прежде всего, высокими размерами и стабильностью заработков в этом секторе. Однако эксперты отмечают, что на иностранных МНК платят не больше, а иногда и меньше, чем на успешных российских предприятиях, но там более продуманно выстроена система социальных гарантий. В то же время на иностранных МНК выше интенсивность труда и рабочие находятся под более жестким контролем. В рамках иностранных МНК часто присутствуют двойные стандарты в части реализации прав работников на представительство, когда профсоюзные организации присутствуют на предприятиях страны происхождения, но отсутствуют в России. В особенности это характерно для торговых сетей, но не только для них.

Проблемы с признанием прав работников на представительство интересов существует и на российских предприятиях без иностранного капитала. В значительной мере они связаны с особенностями самих российских профсоюзов и менталитетом населения, которые формировались в совершенно иных условиях, чем в западных странах. Российские и иностранные фирмы практически не отличаются по охвату профсоюзами и коллективно-договорными отношениями. Более выражены различия, связанные со сферой деятельности и с предысторией предприятия: вновь созданные предприятия, не отягощенные советскими традициями, как правило, либо вовсе не имеют профсоюзов, либо находятся в стадии открытого или тлеющего конфликта между руководством и профсоюзным активом; профсоюзы имеются в основном на предприятиях реального сектора; в отраслевом разрезе хуже всего права работников соблюдаются в сфере розничной торговли. На взаимодействие работников и работодателей на предприятиях МНК положительно влияют включенность профсоюзов этих предприятий в орбиту международного профсоюзного движения.

Практически все обследованные компании констатируют, что формальная система образования не готовит в нужном количестве, а часто не готовит вообще необходимых им кадров. Профильные учебные заведения работают по типовым учебным планам и программам, серьезно отстающим от современных требований и используемых на предприятиях технологий. Поэтому внутрикорпоративное обучение работников выступает необходимым условием обеспечения нормального производственного процесса. И российские, и иностранные МНК готовы сотрудничать с учебными заведениями в целях модернизации процесса обучения (в особенности это касается начального и среднего профессионального образования), но препятствием выступает устаревшая нормативная и законодательная база, затрудняющая внедрение современных технологии модульного обучения, а также пассивность государственных образовательных структур.

Представители зарубежных фирм выдвигают обучение и развитие работников на первый план чаще, чем это делают представители контрольной группы российских компаний, охват работников обучением у них несколько выше ионии лучше сумели сохранить объемы обучения в период кризиса. В то же время на успешных российских предприятиях обучение более разнообразно, у них больше авторских программ. Иностранные МНК довольно редко имеют специальные программ обучения, направленные не на своих сотрудников, но неизбежным сопутствующим эффектом (spillover) внутрикорпоративного обучения, является распространение человеческого капитала, накопленного в рамках компании за ее пределы.

В заключение следует отметить, что данные о деятельности многонациональных предприятий в России собираются весьма скупо и по ограниченному кругу параметров, что затрудняет объективный анализ и оценку экономических и социальных результатов их деятельности, Сопоставить состояние социально-трудовых отношений на предприятиях МНК иностранного происхождения, в отечественных крупных корпорациях и в других секторах экономики на основе доступных статистических данных довольно сложно. Это делает весьма актуальным дальнейшее исследование проблематики социально-трудовых отношений, охватываемой Трехсторонней декларацией МОТ, касающейся многонациональных корпораций и социальной политики.

[1] Выражаем благодарность предприятиями организациям, согласившимся принять участие в исследовании, в том числе «Норильский никель», ЗАО «Алкоа Металлург Рус», -Дукат», Rus», , компания «Элинар», машиностроительный завод», ООО«Дымовское колбасное производство», ООО "Эйвон бьюти продактс компани", индустрия».

[2] Здесь и далее, если не указано иное, использованы данные Росстата (Федеральной службы государственной статистики).

[3] Данные Росстата за гг. не сопоставимы с данными за последующие годы.

[4] Сопоставление изменений в структуре занятости с предыдущим периодом затруднено изменением в российской статистике с 2005 г. принципов классификации хозяйственной деятельности – переходом от классификации ОКОНХ (по отраслям) к классификации ОКВЭД (по видам экономической деятельности). Данные же о занятости на предприятиях и в организациях с иностранным участием в разрезе отраслей и видов деятельности российская статистика вообще приводит только с 2005 г.

[5] Накопленный организацией иностранный капитал - общий объем иностранных инвестиций, полученных (или произведенных) с начала вложения с учетом погашения (выбытия), а также переоценки и прочих изменений активов и обязательств.

[6] Модернизация отечественной экономики: роль российских инвестиций за рубежом // Вестник ФГУ ГРП при Минюсте РФ, 2010, № 4.

[7] UNCTAD. World Investment Report 2006. United Nations, New York and Geneva, 2006. Р. 19.

[8] Мировые процессы транснационализации и российский бизнес.// "Вопросы экономики", 2006, №12. С. 77.

[9] В таблице выделены только виды деятельности с заметной долей иностранного присутствия.

[10] К началу 1990 г. за рубежом действовало около 170 компаний с участием капитала советских государственных организаций. Из них почти две трети (64,3%) были зарегистрированы в Западной Европе; 14,4% - в Америке, 13,3% - в Азии, 4,3% в Африке, 3,7% в Австралии. Суммарный объем советских инвестиций в эти компании оценивался в 2-2,5 млрд. долл. ( Формирование внешнеэкономической специализации России (XX - начало XXI века). М.: ИМЭМО РАН, 2005. С. 57,92; Слияния, поглощения и реструктуризация компаний // Вопросы экономики. 2005. № 2. С. 146-147).

[11] Структура российских прямых капиталовложений. // "МЭ и МО", 2007, № 4. СС.69-70; Транснациональные компании России в условиях интеграции в мировое хозяйство. - М.: 2006. С. 51; Интернационализация российской экономики. Инвестиционный аспект. - М.: 2007. СС. 152-154; F. Benaroya. L'economie de la Russie, Paris, "La Decouverte", 2006. Р. 67.

[12] Данные о занятости на предприятиях и в организациях с иностранным участием в разрезе отраслей и видов деятельности собираются Росстатом только с 2005 г.

[13] РБК daily, 26 октября 2010 г., № 000.

[14] «Нераспознанный бум» в динамике иностранных инвестиций в России.// Международные процессы. Том 3, №3(9),сентябрь-декабрь 2005 г. Было опрошено 1597 человек в 153 населенных пунктах 46 областей, краев и республик России. Статистическая погрешность не превышает 3,4%.

[15] С отчетами можно ознакомиться на сайте РСПП в библиотеке корпоративных практик по адресу: http://archive. *****/Default. aspx? CatalogId=5907

[16] НФО готовят большинство МНК, но далеко не всегда они имеют русскоязычную версию и еще реже выкладывают их на сайт РСПП. В частности, из 7 МНК, согласившихся участвовать в нашем исследовании, 6 представили НФО в 2010, в том числе 2 русскоязычную версию, которая, однако, не вошла в библиотеку РСПП. Из обследованных нами российских компаний НФО представил только Норильский никель.

[17] Трудно сказать, с чем это связано, поскольку, как показали данные нашего исследования, иностранные МНК, как правило, обладают отработанными технологиями обучения и развития работников, которые активно заимствуются крупным российским бизнесом.

[18] Российский статистический ежегодник – 2010.

[19] Обычно выделяют четыре основных уровня: вводное обучения принимаемых на работу, регулярное повышение квалификации, формирование и обучение кадрового резерва, обучение топ-менеджеров.

[20] В отличие от предыдущего раздела, где сопоставлялись НФО иностранных и российских МНК, в данном разделе в качестве контрольной группы отобраны крупные российские компании сходной отраслевой принадлежности (не обязательно транснациональные).

[21] Экспертам предлагалось выбрать один из трех вариантов ответа на вопрос «Принятие решений по вопросам управления человеческими ресурсами и развития трудовых отношений подразделениями (предприятиями и филиалами) Вашей компании осуществляется самостоятельно или передается в головной офис компании?» (1 – ключевые решения, как правило, принимаются головным офисом, 2 – часть решений принимается на местах, но согласуется с головным офисом, 3 – подразделения обладают большой автономией при принятии решений в области управления человеческими ресурсами).

[22] Здесь и далее в скобках номер, присвоенный компании-респонденту.

[23] Согласно результатам опроса компаний по действию социальных программ и расходам на персонал, на начало 2009 г. у 33% компаний не было плана мероприятий по содействию занятости высвобождаемых работников. Лишь около 30% опрошенных практиковало трудоустройство высвобождаемых работников внутри организации, а 21% взаимодействовали для этого с органами исполнительной власти и другими работодателями (Результаты опроса компаний по действию социальных программ и расходам на персонал (сентябрь 2008г. - май 2009г.) // http://archive. *****/Default. aspx? CatalogId=6451). Среди обследованных нами российских компаний в антикризисных программах содействия занятости участвовали две.

[24] Проблемы взаимоотношения с профсоюзами и соблюдения их прав специально никогда не обсуждались, хотя «МНК открыто гордятся тем, что поддерживают право на объединение». Эксперты РСПП отмечают, что как только Комитет по социальной политике проводит какое-то мероприятие, МНК всегда активно участвуют и активно выступают. Исключение составляют торговые сети.

[25] Как свидетельствуют представители профсоюзных организаций и многочисленные публикации в прессе к этому типу относятся, прежде всего, торговые предприятия, входящие в состав транснациональных сетей. В нашей выборке единственное из новых (гринфилдовых) предприятий, имеющее профсоюз, также переживает конфликтную ситуацию. В отличие от других предприятий с профсоюзами на нем не заключен коллективный договор и рассматривается перспектива роспуска профсоюза и замены его рабочим советом.

[26] Согласно статье 255 Налогового кодекса, расходы на внутреннюю социальную политику, осуществляемые сверх положенных по законодательству, подлежат налогообложению в том случае, если они не закреплены в коллективном договоре.

[27] Среди обследованных нами компаний о наличии таких программ заявили три (две иностранных и одна российская).

[28] Что касается уровней «выше среднего» почти все компании заявили, что используют «гибридную» кадровую модель, сочетающую продвижение собственных сотрудников с привлечением кадров извне (только одно предприятие, кстати чисто российское, не таясь призналось в безусловном предпочтении head hunting).

[29] Из двух компаний, декларировавших «практически нулевой» уровень текучести, одна – чисто российская, другая иностранная, причем во втором случае уровень текучести упал с 10% до нуля при переходе от одного иностранного собственника (и соответственно, типа корпоративной культуры) к другому.

[30] Наличие завышенной оплаты труда иностранных специалистов по сравнению с российскими отмечалось дважды (в одном случае компания была иностранная, в другом – российская).

[31] Это, конечно, не свидетельствует об отсутствии такого недовольства в других случаях, но лишь о том, что оно скорее всего не представляло серьезной проблемы для менеджмента предприятий.

[32] См.: Сборник корпоративных практик социальной направленности. РСПП, март 2009 // http://archive. *****/Default. aspx? CatalogId=2257

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9