Организация для своего функционирования нуждается в различ­ных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансо­вые средства, оборудование и инструменты и т. п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулиро­вание доступности ресурсов образует источник власти. В организа­ции обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно суще­ствующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффек­тивно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о вос­приятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добав­ляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Не­редко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию отно­сительно себя легенд или слухов.

8.3. Лидерство и власть

Данное выше описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе меж­личностных отношений в группе. Лидерство является одним из важ­ных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для пре­вращения созданного для других видения в реальность. Лидеры ис­пользуют власть как средство в достижении целей группы или орга­низации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство исполь­зуется ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обя­зательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерст­во, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. З. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой – индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделяют десять типов лидерства:

1.  «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2.  «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3.  «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран – доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся, и подчиняются ему.

4.  «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5.  «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращая конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков.

6.  «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста – благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.

7.  «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8.  «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заряжает окружение, его любят, боготворят и идеализируют.

9.  «Изгой».

10.  «Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Общее лидерство в группе складывается из компонентов: эмоционального, делового, информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) – это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет руководитель, сочетающий все три компонента. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Понятие «лидер» приобретает значение лишь будучи употребленным вместе с понятием «цель». И, действительно, нелепо выглядел бы лидер, не имеющий цели, пусть даже самой недостойной. Неотъемлемым свойством лидера является, кроме того, наличие хотя бы одного последователя. Ведь иметь цель и достигнуть ее самостоятельно в одиночку, как это сделал Старик из известной повести Хемингуэя, явно недостаточно для того, чтобы назваться лидером. А вот Дон-Кихот – это уже лидер, имеющий , готового действовать в рамках довольно необычных планов и решений своего господина для достижения целей, известных лишь славному идальго.

Организация, возглавляемая лидером и состоящая из множества самых разных людей, является организацией потому, что функционирует в рамках заданной лидером цели, и роль лидера становится здесь весьма определенной: обеспечить существование таких связей (взаимоотношений) в системе, которые наилучшим образом способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели, т. е. лидер – это элемент упорядочения системы.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство – это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, т. е. качеств, которые внушают им веру в него и побуждают их признать его влияние на себя. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно стремление проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения. Важное значение часто имеет и соответствующий профессиональный статус – инженеры скорее признают лидерство другого инженера, а также единство мнений и взглядов лидера и его последователей, равно как и его способность «разговаривать на их языке». Существует различие между «формальным» лидерством – когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством – когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияний переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Вот почему великие кризисы порождают великих президентов (хотя не все президенты в великих кризисах проявили себя великими лидерами). Редко бывает (если такое вообще возможно), чтобы лидер смог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и мнения своих сторонников. Как говорилось выше, его роль заключается скорее в том, чтобы претворять эти взгляды и мнения в согласованную программу действий.

Очень трудно также стать истинным лидером, не обладая острой восприимчивостью к взглядам и позициям своих сторонников; причем не так уж важно, чем объясняется подобная восприимчивость – тем ли, что лидер понимает ее необходимость и сознательно ее проявляет, или тем, что он просто разделяет эти взгляды. При отсутствии такой восприимчивости он не будет знать, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет избежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и оказать на нее разрушительное воздействие. Доподлинно известно, что в очень большой мере лидер должен вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах. В большинстве организаций лидеры в силу их двойного членства – в первичных трудовых коллективах, состоящих из подчиненных, и руководящих группах, состоящих из их коллег и вышестоящих начальников, - выполняют еще и функцию объединения многочисленных рабочих групп ради достижения целей и выполнения программ организации в целом. Они являют собой элемент соединительной ткани, которая превращает организацию в нечто большее, нежели просто совокупность независимых и замкнутых групп.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего, стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации – источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Личные амбиции – такой фактор, который следует учитывать в большинстве ситуаций. Фактически все лидеры в то или иное время принимают решения, которые больше соответствуют их собственным притязаниям, нежели благополучию группы, ее программным целям, целям учреждения или даже самым высоким интересам страны. Часто им настолько успешно удается обосновать свои решения ценностями группы, что они сами совершенно не осознают собственные побуждения.

Помимо того, что приверженность руководителя подразделения в своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. В той степени, в которой он действительно отождествляет себя с обеими группами, он будет ощущать сильное желание сохранить доверие к себе, уважение и дружбу членов обеих групп, а конфликт в организации станет конфликтом внутри его собственной личности. На почве таких конфликтов произрастает одна из более важных функций руководителя – функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.

Типы групповых ценностей порождают две разновидности конфликтов. Первая категория конфликтов зачастую возникает тогда, когда организация пытается повысить производительность одного из своих подразделений путем внедрения новых методов работы. Служащие, выведенные подобными новшествами из привычной рутины, могут истолковать такие перемены, как попытку их «пришпорить». Их сопротивление может принять форму недовольства и претензий по вопросам, которые раньше никогда не вызывали подобных реакций. Основное бремя этой неудовлетворенности выпадает на ближайших непосредственных начальников – тех, кто работает в тесном контакте с оперативными сотрудниками.

В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руководства, образуется разрыв либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного начальника, либо сразу же под ним, который ослабляет влияние более крупного подразделения организации на рабочие группы и затрудняет сотрудничество ради достижения целей организации.

В некоторых случаях ближайший непосредственный начальник может отождествлять себя как с рабочей группой, так и с руководящим звеном организации. Подобная ситуация окажется дискомфортной лично для него, поскольку и снизу, и сверху на него будут давить противоположные требования.

Он может попытаться убедить членов трудового коллектива в том, что новый производственный процесс призван облегчить, а не усложнить их труд. Или же он может попытаться убедить вышестоящее руководство, что новый процесс «не работоспособен», или что его надо изменить тем или иным способом. Если он преуспеет в этом, то до некоторой степени восстановит гармонию между ценностями рабочей группы и целями и требованиями организации в целом. Такие разрывы трудно ликвидировать, если только не включить руководство мелких подразделений в группу руководителей более высокого уровня и не побудить их тем самым перенести туда часть своей приверженности.

Индивидуумы могут входить более чем в одну рабочую группу. Они могут отождествлять себя не с непосредственной рабочей группой, к которой они относятся, а с иными группами. Фактически мы увидели, что организаторская роль руководителей низшего и высшего уровней во многом зависит от их самоотождествления как с рабочими группами своих подчиненных, так и с руководящей группой своих коллег и вышестоящих начальников. Это двойное отождествление имеет огромное значение для обеспечения определенной целостности крупных организаций.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть – это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидер­ства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо исполь­зовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на послед­нем месте – принуждение. Однако несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником влас­ти, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть возна­граждения и принуждения организационно устанавливаются равны­ми для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который исполь­зует не только источники власти, основанные на его позиции, зани­маемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовле­творенность выше. Права на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с ре­зультатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зави­симости от ситуации.

8.4. Влияние и власть

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

-  власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т. е. она существует не только тогда, когда применяется;

-  между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

-  тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

В современной организации практически никто не будет полностью подчиняться приказам одного лица только потому, что он – начальник. Тем более, что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от под­чинен-ного. Поэтому для обеспечения оптимального функциони­рования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом применять власть.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходи­мости применять к нему имеющуюся у него власть.

Для того чтобы обладать властью, руководитель должен дер­жать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, в результате чего возникает его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потреб­ность в защищенности, уважении и самовыражении.

В связи с этим выделяют 5 видов власти.

1. Власть, основанная на принуждении.

Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущ­ной потребности.

Данная система власти негуманна. Кроме того, невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Исследования показали, что в организациях, где используется такая система власти, как правило, менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей ра­ботой.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Обещание вознаграждения – это один из самых старых и эффективных способов влияния на людей. Исполнитель не со­противляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить вознаграждение, верит, что руководитель сможет удовлетворить его насущную потребность.

Однако на практике руководитель не всегда может возна­градить своих сотрудников, так как у каждой организации ресур­сы ограничены. Трудности возникают также в связи с тем, что часто бывает непросто определить, что следует понимать под вознаграждением. Деньги и более престижная должность не все­гда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

3. Экспертная власть.

Исполнитель принимает на веру то, что руководитель об­ладает специальными знаниями о данном проекте или для реше­ния проблем и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным потому, что исполнитель принимает решение подчиниться осознанно.

Данная система власти весьма ограничена, так как если руководитель окажется не прав, то подчиненный больше не будет разумно следовать его совету, и влияние уменьшится.

4. Власть примера, или харизма.

Эта власть основывается на личных качествах или способ­ностях лидера. Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же.

Основные характеристики харизматических личностей:

1)  обмен энергией (создается впечатление, что лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих);

2)  внушительная внешность (лидер привлекателен, обладает хорошей осанкой);

3)  независимость характера;

4)  хорошие риторические способности (умение говорить и способность к межличностному общению);

5)  умение воспринимать восхищение своей личностью (отсутствие надменности или себялюбия);

6)  достойная и уверенная манера держаться (умение владеть ситуацией).

5. Законная власть.

Исполнитель верит, что руководитель имеет право отда­вать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет приказания, так как надеется, что подчинение приведет к удов­летво-рению его потребностей. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна то­гда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя по­тому, что тот стоит на более высокой ступеньке организацион­ной иерархии. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять други­ми. Причем возможность поощрять и наказывать укрепляет пол­номочия руководителя отдавать приказы. Таким образом, беспе­ребойное функционирование организации зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководства.

Власть, основанная на традициях, имеет определенные не­достатки, так как новое, прогрессивное подчас приходит в проти­воречие со старым, сложившимся.

Перечисленные формы власти помогают руководителю за­ставить подчиненных выполнять работу, направленную на дос­тижение целей организации. Эти формы могут быть также использова­ны неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.

Следует заметить, что за последние годы преодолены су­щест-венные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными. В этих усло­виях становится все труднее основывать власть только на прину­ждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетен­ции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполните­лями, чтобы иметь возможность на них влиять.

Имеется две формы влияния, которые могут побудить ис­полнителя к активному сотрудничеству: убеждение и участие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зре­ния. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что делает и почему. Руководитель, кото­рый влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, сила влияния возрастает. Это проис­ходит потому, что руководитель признал компетентность испол­нителя, а исполнитель понимает, что к нему переходит доля вла­сти руководителя.

Этот способ влияния на людей особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над дру­гими или если он не может предложить им достойное вознаграж­дение.

При этом способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего, руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень ис­полнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна про­тиворечить системе ценностей исполнителей.

Важным преимуществом влияния путем убеждения являет­ся то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения явля­ются медленное воздействие и неопределенность.

Необходимо иметь в виду, что, оказывая влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния и вла­сти. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слу­шателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помо­щью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повыша­ет доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руково­дитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудни­ков в управлении, руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или мнение. Чтобы исполни­тели приняли сформулированную цель, руководитель просто на­правляет их усилия и способствует свободному обмену информа­цией. Влияние при этом имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Этот подход можно использовать только в тех случаях, ко­гда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при усло­вии, что можно положиться на то, что исполнитель будет рабо­тать на цели, которые он сам выбрал.

Исследования показали, что если рабочие участвовали в обсуждении предлагаемых изменений, то они меньше сопротив­ляются этим переменам. Это также положительно сказывается на удовлетворенности работой и производительности труда. Однако нужно иметь в виду, что некоторые подчиненные предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации. Формы участия работников в управлении на предприятии и их органы представи­тельства могут быть различными. Интересен в этой связи опыт развитых стран Запада. Несмотря на разнообразие форм, можно выделить два варианта: система участия, установленная законо­дательством и характерная более всего для ФРГ, и система уча­стия работников на основе коллективных договоров и совмест­ных консультаций, характерная для Великобритании.

Системы участия работников в управлении различаются и по составу представительства. Это может быть «чистое» предста­вительство наемных работников, когда соответствующие органы состоят только из их представителей. Эти органы избираются всеми работниками предприятия путем прямых и тайных выбо­ров. Такой тип участия характерен, например, для ФРГ, Испании, Португалии и Греции.

Другой тип участия основывается на смешанном предста­вительстве наемных работников и работодателей, как правило, на паритетных началах.

Третий тип – профсоюзное представительство. В этом слу­чае профсоюзы представляют интересы не только своих членов, но и всех работников, занятых на предприятии (Великобритания, Ирландия и Италия).

Наиболее полное развитие система участия работников в управлении производством, по общему признанию, получила в ФРГ, где она имеет давние традиции. В системе участия на уров­не предприятий основная роль отводится производственным со­ветам, которые выбирают все работники наемного труда незави­симо от их профсоюзной принадлежности. Создаются они на всех предприятиях с числом занятых не менее пяти человек. Производственный совет осуществляет надзор за соблюде­нием предприятием трудового законодательства, коллективных договоров и соглашений. С ним должны согласовываться все ре­шения, касающиеся найма, перевода и увольнения работников. Производственный совет принимает также решения, ка­сающиеся регламентации рабочего времени (режим работы, от­пуска), внутренней системы пенсионного обеспечения, медицин­ского обслуживания, участия в проведении мероприятий по тех­нике безопасности и др.

Кроме того, в крупных компаниях существуют наблюда­тельные советы, в которые включены и представители наемных работников. Этот совет избирает правление, контролирует его деятельность и решает некоторые принципиальные вопросы, ка­сающиеся, например, закрытия отдельных производств или, на­оборот, вложения капитала. При этом представители наемных работников имеют те же права и функции, что и представители акционеров.

Советы занимаются внутренними проблемами предпри­ятия, они ориентированы на достижение согласия с предприни­мателями. Профсоюзы же наделены полномочиями заключать отраслевые (тарифные) соглашения. Четкое разграничение пол­номочий даже при наличии нескольких форм участия в управле­нии дает положительные результаты.

Итак, формы участия в управлении могут быть различны­ми, но оптимальное соотношение между интересами собственни­ков и работающих должно быть найдено.

Отечественное законодательство по данным вопросам на­ходится в стадии формирования, права трудовых коллективов в управлении организацией весьма ограничены. Тем не менее ст. 52 и 53 Трудового кодекса РФ предусматривают некоторое участие работников в управлении организацией (непосредственно или через свои представительные органы). В соответствии с ними ос­новными формами участия работников в управлении организаци­ей являются:

-  учет мнения представительного органа работников в случа­ях, предусмотренных настоящим Кодексом, коллективным дого­вором;

-  проведение представительными органами работников кон­сультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;

-  получение от работодателя информации по вопросам, не­посредственно затрагивающим интересы работников данной ор­ганизации;

-  обсуждение с работодателем вопросов о работе организа­ции, внесение предложений по ее совершенствованию;

-  участие в разработке и принятии коллективных договоров.

Кроме того, представители работников имеют право полу­чать от работодателя информацию по вопросам:

-  реорганизации или ликвидации организации;

-  введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

-  профессиональной подготовки, переподготовки и повыше­ния квалификации работников;

-  по другим вопросам, предусмотренным настоящим Кодек­сом, иными федеральными законами, учредительными докумен­тами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответст­вующие предложения и участвовать в заседаниях указанных ор­ганов при их рассмотрении.

Таким образом, страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются фор­мами власти, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Однако руководи­тель при этом должен также учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к ра­боте, и направлена на достижение целей организации. Причем наиболее сильное влияние будет оказано тогда, когда исполни­тель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его усилия оправдают ожидания руководителя.

Контрольные вопросы:

1.  Что представляет собой власть в организации?

2.  Каковы основные источники власти в организации?

3.  Что такое лидерство?

4.  В чем сущность авторитета руководителя?

5.  Какие формы влияния используют руководители, чтобы побудить ис­полнителя к активному сотрудничеству?

9. Психология межличностных отношений

9.1. Общая характеристика группы

Личность, ее самосознание, принятые ею нормы и ценности, система представлений о мире формируются в процессе включения человека на протяжении жизни в деятельность самых различных групп. Психологический склад личности формируется на пересечении различных групповых влияний. Невозможно понять человека, не обращаясь к анализу тех групп, членом которых он является.

Группа не является простой суммой вошедших в нее людей, а представляет собой с момента ее возникновения целостное самостоятельное явление, со своими собственными характеристиками, не сводимыми к индивидуальным характеристикам ее членов, с собственной историей развития и закономерностями жизнедеятельности.

Основные характеристики группы делятся на:

1.  Собственные характеристики группы:

-  композиция группы, т. е. ее состав – это совокупность характеристик членов группы (численность группы, ее возрастной и половой состав, национальность, социальное положение и т. д.);

-  структура группы (включает характеристику коммуникативной, социометрической структур и структуры социальной власти в группе);

-  групповые процессы (процесс развития и сплочения группы, процесс развития межличностных отношений, процесс группового давления, особенности выработки групповых решений и др.).

2.  Характеристики, определяющие положение человека в группе:

-  система групповых ожиданий;

-  система статусов и ролей членов группы.

Статус – это совокупность задаваемых человеку психологических характеристик, определяющих его место в группе и то, как его будут воспринимать другие члены группы. Статус реализуется через систему ролей, т. е. различных функций, которые должен выполнять человек в соответствии со своим положением в группе. По отношению к каждому члену группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее образцу, поощряется, а не соответствующее – наказывается группой. Система ожиданий строится на основе групповых норм и правил и контролируется через групповые санкции.

Группы разделяют на большие и малые.

Большие – стихийные, кратковременно существующие, случайно возникающие общности типа толпы, публики, аудитории, а также длительно существующие, исторически обусловленные, устойчивые образования – этнические, профессиональные и социальные группы.

Малые – немногочисленные по составу группы, члены которых объединены общей целью своей деятельности и находятся в непосредственном личном контакте.

9.2. Структура группы

Структура группы представляет собой совокупность трех ее составляющих: социометрической, коммуникативной структур и структуры власти.

Социометрическая структура группы – это совокупность соподчиненных позиций членов группы в системе внутригрупповых межличностных предпочтений, которую определяют социометрические статусы членов группы (сумма предпочтений и отвержений, набранных каждым членом группы, а также взаимность эмоциональных предпочтений).

Важно наличие в группе устойчивых мини-групп межличностного предпочтения; взаимоотношения между такими мини-группами; на какие мини-группы ориентированы отверженные члены группы; как соотносятся в этих группах люди с различными статусами; как распределяются отвержения в группе.

Большим преимуществом в достижении высокого устойчивого места в системе групповых предпочтений обладают люди, имеющие богатый опыт социального общения в различных сферах, с различными людьми.

Статус – величина, стремящаяся к устойчивости. Но, с точки зрения развития личности, человеку нужно периодически менять свой статус, т. к. это обеспечивает ему большую социальную гибкость. Динамику статусов обеспечивает создание разнообразных форм групповой деятельности, которые требовали бы от своих исполнителей перераспределения функций и обязанностей. Это предоставило бы всем членам группы возможность найти деятельность, повышающую их групповую роль и изменяющую отношение к себе других членов группы.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7