Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные фор-мы. Наиболее распространено материальное стимулирование. Однако важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, т. к. человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Причем чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая стимулирующего воздействия.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать от человека», чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать.

Третья стадия – определение целей (направления) действий. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

-  что я должен получить, чтобы удовлетворить потребность;

-  что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

-  в какой мере я могу добиться того, что желаю;

-  насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо должен искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является очевидность мотивов. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Другим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, либо противореча друг другу, либо усиливая действия отдельных потребностей.

Еще одним фактором является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости одних мотивов от других.

Мотивирование может быть внешним и внутренним: первое определяет способы и подходы к пробуждению нужных действий в подчиненных, второе определяет самозарождающиеся факто­ры, заставляющие людей двигаться в опреде­ленном направлении в своей деятельности.

Его цель – посредством направленного внеш­него мотивирования вызвать в персонале устой­чивую, заданную внутреннюю мотивацию, т. е. побудить персо­нал работать максимально эффективно за мини­мальные деньги при адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания.

Как можно повысить мотивацию персонала, минимизировав материальные вложения в этот процесс? Тут нужно учесть две очень известные теории: теорию ожидания Врума, гласящую, что мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени, и тео­рию справедливости, утверждающую, что если люди полагают, что им платят недостаточно (по сравнению с принятой на рынке оплатой труда подобной квалификации и интенсивности), то они снижают интенсивность своей работы. Но когда они считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее.

Ни у кого не возникает сомнения в необходи­мости комбинирования материальных и мораль­ных методов мотивирования персонала. Мате­риальными методами мотивирования могут выступать (помимо традиционных зарплат и премий) ценные подарки, льготные целевые ссуды и креди­ты, перевод на более высокооплачиваемую долж­ность (не обязательно более статусную при этом) и др. Система штрафов также входит в материаль­ные методы мотивирования, но, так сказать, со знаком «минус». Наиболее распространенные мо­ральные способы мотивирования – различные фор­мы благодарности, перевод на более статусную должность без повышения оклада, участие в раз­личных рейтингах и др. При этом система различ­ных нематериальных взысканий (выговоры и т. д.) – другая сторона этой медали. Но подробно об этом мы поговорим в другой раз.

Мы рекомендуем ряд правил по применению системы поощрений и наказаний, соблюдение ко­торых позволит увеличить эффективность этой системы.

Моральные поощрения объявляются сотрудни­ку в присутствии членов родного коллектива (т. е. публично).

Материальные поощрения также объявляются публично, но размер поощрения (премии) или сто­имость ценного подарка лучше не оглашать.

Уведомление о повышении заработной платы (сроке введения нового оклада, его величине и причине повышения) мы рекомендуем произво­дить в строго индивидуальном порядке. Обычно такое уведомление исходит от непосредственного начальника сотрудника. В случае, если решение о повышении оклада было принято руководством фирмы, руководителю следует поставить в извес­тность непосредственного начальника поощряе­мого сотрудника (также приватно), а затем либо уведомить сотрудника в присут-ствии начальника (и только), либо возложить эту приятную миссию на начальника целиком. В последнем случае при лич­ной встрече с поощряемым сотрудником руководи­тель фирмы должен поздравить его с новым окла­дом и поблагодарить за успешный труд на благо фирмы. Размер окладов сотрудников должен быть конфиденциальной информацией, не подлежа­щей разглашению лицами, имеющими допуск к ней.

Моральное взыскание объявляется сотрудни­ку в приватном порядке начальником либо руко­водством фирмы в присутствии непосредствен­ного начальника. Если взыскание проводится руководителем фирмы в присутствии начальни­ка провинившегося, начальник не должен ком­ментировать причины и форму взыскания (и уж никак не усугублять негативную степень наказа­ния!). Присутствие начальника при вышестоя­щей «выволочке» носит только информативный характер.

Материальное взыскание также накладывает­ся без публичного оглашения. Привлечение к этой процедуре третьих лиц (помимо начальни­ка, накладывающего штраф, и оштрафованного подчиненного) целесообразно только в случае производственной необходимости: например, сумму штрафа в погашение ущерба необходимо провести в финансовых документах – приглаша­ются бухгалтер и др. Но лучше без нужды не привлекать третьих лиц.

Никогда нельзя накладывать любые виды взысканий на начальника в присут­ствии подчиненных. Точно так же не стоит накладывать любые виды взысканий на сотрудников в присутствии других сотрудников того же ранга или низшего ранга из других подразделений или смежных структур.

Никто не может наложить взыскание на главу фирмы, поэтому он, как жена Цезаря, должен всегда быть вне подозрений! Следовательно, начальник в первую очередь должен соответствовать всем устанавливаемым им правилам.

Контрольные вопросы:

1.  В чем суть формирования верных предпосылок относительно роли человека в организации?

2.  Назовите основные причины ролевых конфликтов.

3.  Перечислите основные способы преодоления ролевых конфликтов.

4.  Что такое статус роли и какие статусы приписываются роли в организации?

5.  Какие факторы влияют на восприятие человека?

6.  Какие способы восприятия чаще всего приводят к ошибкам и искаженному восприятию человеком действительности?

7.  Какие составляющие критериальной базы человека вам известны?

8.  Что представляют собой процессы мотивирования и стимулирования работников в организации?

9.  Назовите основные стадии развертывания мотивационного процесса.

10.  В чем трудности управления мотивацией работников?

5. Должностная модель поведения

Двойственность поведения в организации задается двумя базовыми факторами: «интересы организации – личные интересы». Это особенно ярко проявляется в должностном поведе­нии, где один базовый фактор отражается в сознании личности как «задача – ответственность», а другой – как «справедливость – стимулы». Психологическая разгадка того или иного поведения состоит в том, чтобы выявить его зави­симости от этих должностных состояний сознания. А поскольку структура должностей является каркасом организации, то ана­лиз этих зависимостей важно начинать с доминант должност­ного поведения по типу «задача – ответственность»».

5.1. Доминанта «задача – ответственность»

В каждой организации существует определенная совокуп­ность рабочих мест. Они изучаются, описываются и постоянно корректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются «Положение о подразделении», долж­ностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов. Этими документами определяются слу­жебные рамки поведения руководителей и специалистов.

Должностная регламентация поведения предполагает обеспечение организационной стабильности путем «увязки» таких его составляющих, как задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу, обязан­ности, которые он должен нести, права, которые он использует, ре­сурсы, при помощи которых он обеспечивает работу, ответствен­ность, которую он принимает на себя, подотчетность вышестоящему должностному лицу, внутриорганизационные обязательства перед руко­водителями и специалистами других подразделений, внешние обязательства перед партнерами, поставщиками, заказчиками, покупателями, бизнес-партнерами).

Это можно изобразить наглядно на примере руководителя подразделения, где центральным компонентом организационного поведения является его ответственность, которая определяется объемом работ (решение текущих и перспективных задач качест­венно и в срок), выполнением определенных обязательств, исполь­зованием своих прав, задействованием ресурсов (кадровых, финан­совых, материальных), удовлетворением ожиданий вышестоящего руководителя (как решил задачи), выполнением внутренних и внешних обязательств перед коллегами, партнерами, клиентами, смежниками. Если это поведение руководителя, то оно должно быть ответственным по отношению к его подчиненным (рис. 1).

Рис. 1. Структура предписанного поведения руководителя подразделения

Предписания руководящему должностному лицу составляют организационно-психологический каркас организации.

Однако, на практике бывает так, что должностные лица, осо­бенно руководители, не всегда делают то, что им предписано, и делают то, что не предписано, но необходимо по работе, жизнь всегда оказывается богаче любых инструкций. Тем самым они оказываются в промежуточной области правомочного и неправо­мочного поведения. У одних эта зона бывает достаточно большой, а у других – незначительной, если они стремятся полнее и точ­нее следовать инструкции (бухгалтеры, юристы, налоговые ин­спектора, охранные работники, инженеры по технике безопас­ности). Такая же ситуация возникает и у специалистов. Если «вес» правомочного поведения снижается, а неправомочного повышается, значит необходимо пересмотреть инструктивные до­кументы, скорректировать их под новый объем задач.

Но бывают случаи, когда должностное лицо делает то, что не зафиксировано в инструктивных документах, подчиняясь диктату руководителя, например, при делегировании ему сверху правомо­чий решать какие-либо вопросы или тогда, когда оно добровольно берет на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи нахо­дили отражение в оценочных санкциях и вознаграждениях.

В соответствии с этим в организациях возникают и воспро­изводятся на стыках правомочности и неправомочности три раз­новидности поведения должностных лиц: обязательное (по при­нуждению); должное (по договору), желательное (по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инст­руктивных документов в определении ответственности за рас­ширение круга (объема) задач.

Бывает и так, что должностное лицо отказывается выполнять круг (объем) задач, не зафиксированных в «Положении о подраз­делении» или в должностных инструкциях. И тогда руководство оценивает его поведение как нежелательное. Более того, в расту­щих и развивающихся фирмах, банках, некоммерческих учрежде­ниях от работника ожидают добровольного принятия на себя но­вых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпринимательской ориентации поведения (менеджер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланиро­ванный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизво­дится на грани правомочного и неправомочного.

Осуждаемое поведение бывает и в тех случаях, когда круг обязанностей не соответствует правам должностного лица. На­пример, величина обязанностей оказывается у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком раскладе он может скорректировать их, испросив для себя полномочия у руководи­теля, которому подотчетен. Если это не получается, то возможны четыре варианта его поведения: подает заявление об уходе; работает, ставя себе ограничения (продержаться сколько мож­но); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчетность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.

В последних двух случаях он рискует и может оказаться в ситуации «без вины виноватый», так как не смог выполнить ка­кую-то часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий по вине руководителя. Получается, что руководитель свою вину перекладывает на подчиненного. Чтобы не возникало таких ситуаций, подчиненным всегда важно оговаривать, в каких случаях руководитель может делить свои полномочия с подчинен­ными. Если же возникают конфликтные ситуации по этому по­воду, то можно констатировать незрелость управленческого мышления руководителей. В этой ситуации они оправдывают себя, обвиняя подчиненных в ошибках, в нежелании работать. Так формируется негативная управленческая установка на под­чиненных. На этой основе возникает отстраненный тип поведе­ния руководителя («Это ваши проблемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпетентности, черствости, бюрократизме, безответственности. Все это приводит к организационной неразберихе. Феномен взаимных обвинений глубоко маскирует истинную причину дезорганизации: нарушение соотношения обязанностей и прав в инструктивных документах. Это нарушение и переводит служебные отношения в межличност­ные, которые перерастают в конфликтное поведение.

В практике управления встречаются искаженные способы от­ветственности поведения. Так, могут возникать ситуации, когда руководитель (или должностное лицо) оказывается подотчетным сразу нескольким руководителям вышестоящего уровня («веерная» ответственность). А может быть одновременно подот­четен и своему руководителю, и тому, кто стоит на более высокой ступени иерархической лестницы (инстантная ответственность). Например, руководитель среднего звена, подготовивший отчет за месяц, представляет его сначала своему функциональному руко­водителю, а потом исполнительному директору фирмы. Такая ответственность формируется по прецеденту. Поэтому в организации возникают и прецедентные варианты ответственности поведения, которые могут запутывать отношения подотчетности. В организациях могут быть четыре типа поведения (рис. 2): в рамках должностных инструкций (рамочное) и вне их (внерамочное), на грани их нарушений (пограничное) и нарушающее их значимость (противовесное).

Рис. 2. Вариативные модели организационного поведения

Эти варианты можно замерять, поскольку организационное поведение всегда изменяется, имея тенденцию либо к отходу от должностных инструкций, либо к подчинению им.

5.2. Доминанта «стимулы – справедливость»

Должностные модели организационного поведения предполагают только его регламентацию в соответствии с базовыми инструктивными документами. Эти модели конструируются в организациях и как стимулятивные. Как правило, они оказываются процедурными, состоящими из набора стимулов и описания порядка их применимости в специальных документах (рис. 3).

Доминанта «стимулы – справедливость» есть оценка работником распределительных отношений на основе выявления соответствий или несоответствий. Справедливость как ценностная ориентация сознания предполагает прежде всего соответствие вознаграждения трудовому вкладу работника и переживается как удовлетворенность или неудовлетворенность. Именно она помогает выработать компенсацию в случаях «сбоя» распределительных отношений.

Рис. 3. Процедурная модель оценочной корректировки организационного

поведения

На этой основе в организациях создаются системы компен­сационных альтернатив, которые поддерживают в работниках представления о справедливом распределении заработанных благ (оплата труда, комиссионные, премиальные, льготы, статусные признаки и др.). Эти системы предполагают апелляции (возможность пересмотра неудачных решений), а также гарантии по исключению злоупотреблений. Центральным «блоком» этих систем является установление критериев оценки.

Самым уязвимым местом систем справедливых распределительных отношений оказывается субъективизм: кто собирает информацию, кто принимает решения, кто и как оценивает, как воспринимается оценка работниками, что за этим последует, кто может оказаться виновным, а кто «без вины виноватым» и почему. Для того чтобы снизить субъективизм системы распределительных отношений, критерий оценок работников необходимо отрабатывать с каждым должностным лицом персонально, а не навязывать его «сверху».

Переживания должностными лицами чувства справедливости или несправедливости их оценок во многом зависят от того, ка­кова структура их мотиваций по отношению к работе. Можно выделить четыре основных типа такой мотивации.

1. Стремление к творческой самореализации. Работник ценит в работе возможность реализовать свои способности, всесторонне использовать знания, получить удовлетворение от профессио­нального роста. Для него важно прежде всего социальное при­знание его профессиональных успехов. И если этого не проис­ходит, он начинает испытывать чувство разочарования.

2. Чувство долга по отношению к работе. Такой работник мо­жет особенно болезненно переживать несправедливое отношение к себе со стороны высшего руководства: ведь он отдает всего себя организации, а ее руководители не ценят в нем преданного сотрудника. У него может быть особенно горькое разочарование.

3. Обеспечение достатка самому себе. Работник работает откровенно ради денег. Такая прагматическая ориентация подогревает в нем чувство несправедливости, если его недооценили и недоплатили, и может даже выступить на защиту своих законных прав. Однако он может и терпеть унижения «за хорошие деньги».

4. Карьерный интерес. Он работает либо в этой организации, чтобы выстроить себе деловую карьеру, а если это не получается, то может использовать работу в своих личных интересах: будет работать в ней пока все не выжмет для себя. Поэтому до поры до времени он может быть не очень чувствительным к несправедливым оценкам: ему важно продержаться в организации столько, сколько необходимо для накопления профессионального опыта. В зависимости от этих мотивационных предпочтений и проявляется поведение работника в организации.

В организации можно провести диагностику мотивации, что­бы выявить соотношение этих четырех типов в общем поведе­нии и в поведении каждого. Только тогда и будет выстраиваться стимулятивная система, которая необходима именно этой орга­низации (рис. 4). На графике продемонстрированы две мотивационные модели организационного поведения: А – рискованная для организации, Б – желательная.

Рис. 4. Мотивационные предпочтения организационного поведения

Если вес стимулятивных факторов в организации труда ра­ботников очень мал, то тогда возможны варианты поведения, когда должностное лицо стремится восполнить «пробел», удовлетворяя свои личные потребности противоправным образом. Такое поведение может квалифицироваться как использование служебного положения в личных целях (взятки, наделение себя льготами за счет организации, приписывание себе заслуг со­трудников, присваивание совместных с сотрудниками нарабо­ток, заключение сделок в ущерб организации, но с выгодой для себя, определение себе таких показателей, которые зависят пре­жде всего от труда других и т. д.).

Переживание справедливости или несправедливости оплаты труда и компенсационных вознаграждений зависит во многом и от того, какова информационная политика в решении этой про­блемы. В одних фирмах она закрыта для обсуждения: никто не должен знать, кроме очень узкого круга лиц, кто сколько полу­чает и за что, в других это может свободно обсуждаться, но только в том случае, если там хорошо поставлена система оцен­ки месячного и поквартального вклада каждого работника с пер­спективой роста в случае успешной работы. Это принято в ми­ровой практике, но в российских условиях размеры оплаты тру­да и компенсационных вознаграждений, как правило, не раз­глашаются по многим причинам. Такой подход мешает свобод­ному формированию представлений работников об экономиче­ской справедливости, но помогает оградить их от излишне нега­тивных оценок со стороны своих же сотрудников.

Оценка справедливости оплаты труда и «компенсационных пакетов» психологически всегда таит в себе потенциальный конфликт, имеющий различные причины: работник может быть сам виноват, но не хочет это признать; он оказался в ситуации «без вины виноватый»; ему приходится расплачиваться за ошиб­ки других; он сам стал жертвой недобросовестных оценок со стороны тех, с кем сотрудничал; его неверно оценило руково­дство, имея на это какие-то свои, не известные ему мотивы; ру­ководство могло оказаться просто неинформированным о его заслугах, которые кому-то важно было скрыть, принизить или исказить. Такие переживания могут возникать у многих работ­ников, если они считают, что босс выбрасывает заработанную ими прибыль на свои причуды, на благотворительность, на со­мнительные проекты, а также при сравнении оплаты таких же должностей в других фирмах. Опасность такого размотивирования рано или поздно отразится на имидже фирмы: обиженные люди не смогут его поддерживать на высоком уровне. Более того, они становятся критиками положения дел в фирме или уходят из нее, разнося о ней негативные слухи.

В мировой практике существуют концепции, формирующие экономическую справедливость как базовый показатель внутренней организационной культуры фирмы.

Во-первых, концепция социального партнерства, в основе которой лежит практика заключения коллективных договоров работников с администрацией через посредство профсоюзов, что развито на некоторых предприятиях ФРГ. Профком контролирует деятельность администрации благодаря проведению ежеквартальных общих собраний, на которых топ-менеджеры должны отчитываться перед работниками. Такой тип управления характерен и для государственных российских предприятий.

Во-вторых, концепция соучастия в прибылях, сущность которой заключается в том, чтобы дать возможность работникам инвестировать в ту фирму, где они работают, предложив им акции или долевое участие на паях.

В-третьих, концепция коллективно-долевого владения, практикуемая в Испании (с 30-х гг.) и США (с 70-х гг.), где накоплен большой опыт самоуправляющихся предприятий на основе выкупа самими работниками обанкротившихся фирм. В этих случаях значительно улучшаются управленческие процессы, по­скольку возникает эффект «перевернутой пирамиды»: поведение занятой администрации подотчетно коллективу совладельцев-работников. Это уже есть «народный» капитализм в действии, который, по оценкам американских специалистов, оказывается на 20–25 % эффективнее традиционных фирм с частным капиталом.

На основе этого краткого перечня можно констатировать, что экономическая заинтересованность в конечных результатах труда, справедливость распределения благ по труду и экономическая демократия в управлении являются контурами организационной культуры будущего. Они-то и задают масштабы более эффективного организационного поведения.

Контрольные вопросы:

1.  Назовите основные характеристики должностной регламентации поведения.

2.  Какие раз­новидности поведения должностных лиц возникают в организациях на стыках правомочности и неправомочности?

3.  В каких случаях в организациях возникает осуждаемое поведение?

4.  Что представляет собой справедливость как ценностная ориентация сознания?

5.  Опишите основные типы мотивации людей по отношению к работе.

6.  Какие концепции, существующие в мировой практике, формирующие экономическую справедливость как базовый показатель внутренней организационной культуры фирмы, вам известны?

6. Сотрудничество в организационном поведении

Фундаментальным признаком всех процессов управления поведением работников в организации является сотрудниче­ство. Оно возникает как необходимость преодолеть биофи­зические и функциональные ограничения, которые присущи каждому работнику. Поэтому специализация труда предпола­гает и его корректирование в определенную систему взаимо­дополняющих функций. Люди вынуждены сотрудничать меж­ду собой в групповом и межгрупповом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляемым.

Любая организация представляет собой двуединство формализован­ных и персонализованных отношений. Первые складываются как трансформация личных отношений в служебные, отражая основное требование – обеспечение общей цели усилиями всех и каждого. Вторые развиваются как трансформация служебных отношений в личные, которые зачастую доминируют над служебными. Баланси­ровка этих отношений так, чтобы они стали взаимодополняемыми, считается главным организационным эффектом управления. По­этому сотрудничество есть интегральная характеристика организаци­онного поведения. Показателями сотрудничества являются резуль­тативность (насколько достигнута общая цель), эффективность (насколько она оптимально достигнута), осмысленность (как это можно было сделать совместными усилиями) и этичность (какие средства были задействованы для достижения цели).

Сотрудничество развивается в многочисленных «деловых связках» руководителей, специалистов, вспомогательных работ­ников как внутри организации, так и вне ее на основе полуфор­мальных отношений, где служебные и личные интересы опреде­ленным образом совпадают. Такие отношения возникают и «сверху» – на уровне высшей администрации, и «снизу» – как спонтанная необходимость согласовывать различные интересы в пересекающихся направлениях работ. Эти точки пересечения и составляют «сетку сотрудничества», без которой организация может погибнуть. Если точки пересечения отсутству­ют, возникает разрыв двух поведенческих моделей сотрудниче­ства, что и происходит; когда высшая администрация налажива­ет сотрудничество вовне, но не может этого сделать изнутри, т. е. она забегает вперед, создавая такую рыночную среду, которая непосильна для работников организации: они не готовы освоить то, что от них требуется, ибо возрастающие объемы деловых контактов превышают их возможности. Управленческая разбалансированность двух моделей сотрудничества представляет по­стоянно воспроизводящееся противоречие, которое несет реаль­ную угрозу организации.

Сотрудничество есть продукт эффективного организацион­ного управления в системе сдержек и противовесов, где баланси­ровка различных интересов должностных лиц оказывается глав­ной задачей руководителя организации. И оказывается, что в нем одни заинтересованы больше, другие меньше, а третьи во­обще не заинтересованы. В таких случаях необходим посредник – полномочный вышестоящий руководитель.

Устойчивость фирмы к внешним воздействиям в значительной степени зави­сит от того, как организовано ее внутрифирменное сотрудничест­во, особенно на уровне ключевых топ-менеджеров.

В каждой организации, особенно коммерческой, существует определенная среда сотрудничества, которая помогает или ме­шает ее развитию. Но главным феноменом, определяющим со­трудни-чество, является компетентность работников в решении профессиональных и социально-психологических проблем на своем уров-не. Например, у некоторых руководителей есть пол­номочия и решительность их применять, но не достает компе­тентности, что является сдерживающим фактором в налажива­нии сотрудничества.

Могут быть четыре типичные поведенческие ситуации, когда приходится сталкиваться с некомпетентностью руководителей. Во-первых, их поведение оказывается отстраненным от тех ситуаций, где недостаточная компетентность может поставить их самих в компрометирующую ситуацию. Во-вторых, решение какой-либо проблемы может быть передано в очень упрощенной форме работникам, которые могут выполнить задание так же упрощенно. В-третьих, ее решение может приниматься самим руководителем, а если он не разбирается в проблеме, то решение может быть ошибочным. В-четвертых, руководитель, нуждающийся в компетентных решениях, может сам оказаться заложником некомпетентности своих коллег. Если сотрудничество оказывается в некомпетентной или малокомпе­тентной среде, оно само становится внутренней угрозой фирме.

В объяснении феномена сотрудничества как главной харак­теристики организационного поведения можно выделить шесть психологических установок индивидуального сознания.

1. Ригористическая установка обычно проявляется как требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или же зафиксированными в другом специфическом инструктивном документе. Это могут быть и просто требования, которые формируются на основе предыдущих контактов работника в определенных «деловых связках», т. е. он обязан это делать по должности. При организа­ции совместного дела взаимные ожидания работников перерас­тают в определенные требования, если в конце концов не оп­равдываются. Зачастую работник возмущается, если тот, от кого зависит решение, халатно относится к своим обязанностям, причем такие высказывания адресуются к работнику, занимаю­щему более низшую ступеньку в служебной иерархии. Но быва­ет и прямо противоположный тип ригористического поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики, оказывающие постоян­ные услуги другим сотрудникам в фирме, зачастую считают сво­им долгом оказывать им опережающую помощь. Они чувствуют себя незаменимыми и практически навязывают свою помощь («Я должен!»), и их, действительно, «рвут на части».

2. Конвенциалистская установка проявляется как результат вза­имных договоренностей участников, оформленных в определен­ный документ (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров ожидается, что они будут поступать в соответствии с теми положениями, которые зафиксированы в документе и под которым поставлены их под­писи. Нарушение договорных положений грозит тем, кто это сделал, различными санкциями. Претензии к нарушителю договора могут быть предъявлены в форме административных требований, судебных исков и личных претензий, вплоть до расправ. В последнем случае служебное поведение становится криминальным, даже при справедливости претензий. Идеально организационное поведение на конвенциалистской основе проявляется как партнерское, где стороны уважают достигнутые соглашения и стремятся быть надежными.

3. Функциональная установка формируется как необходимость сотрудничества работников друг с другом в выполнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем более расчленена фирма по функциям управления, тем сильнее выражена потребность в согласованном организационном поведении. В фирме всегда существуют приоритетные по важности направления работы, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансового директора, контролирующая бюджет через оценку и корректировку бизнес-планов подразделений; служба сбыта, орга­низующая торговлю; торговые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность деловых контактов определяется долго­срочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, кото­рые объективно требуют либо совместного решения, либо реше­ния того лица, от которого зависит ожидаемый результат.

4. Прагматическая установка проявляется, прежде всего, как вы­года от контактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифирменной среде. Это может быть взаимная выгода или выгода одного за счет другого. Во внутрифирменной среде праг­матическая установка проявляется как извлечение собственной пользы из контактов с теми сотрудниками, которые могут ре­шить карьерные интересы, «запустить» интригу, оказать влияние на главу фирмы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых работников откровенно используют, а потом за нена­добностью увольняют, недоплачивая им.

5. Альтруистическая установка характеризуется желанием работ­ника оказать помощь сотрудникам искренне, а иногда даже в ущерб себе. Психологически это объясняется тем, что работник непроизвольно оказывается в роли «мягкого лидера», с которым хочется поделиться своими переживаниями. Коммуникативное пространство такого лидера может быть большим, к нему мно­гие обращаются и с личными, и со служебными проблемами, а он не может сказать «нет». Это характерно, например, для служ­бы управления персоналом, особенно в тех случаях, когда таким лидером оказывается женщина. Мужское лидерство такого типа встречается гораздо реже.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7