Протестировать коммуникационные сообщения можно при помощи метода ассоциаций, предложенного [29, С. 48-51]. По ассоциациям можно оценить уровень напряжённости психики испытуемого, определив индекс нейтральности восприятия и индекс полярности эмоций, вызываемых коммуникационным сообщением.

При помощи тестирования испытуемый фиксирует положительные («+»), отрицательные («-») и нейтральные эмоции. [25, С. 48]

Индекс нейтральности коммуникационного сообщения (ИН) определяется по формуле:

ИН = (НА-(ПА+НГА))/ОЧА, где (6)

НА – нейтральные ассоциации,

ПА – позитивные ассоциации, отмеченные респондентом как «+»,

НГА – негативные ассоциации, отмеченные респондентом как «-»,

ОЧА – общее число ассоциаций.

Индекс полярности эмоций (ИП) определяется по формуле:

ИП = (ПА-НГА)/(ПА+НГА) (7)

После определения индексов, полученные результаты сравниваются с параметрическими нормами, которые представлены в табл. 1.2.

Доказано, что с увеличением эмоциональной напряжённости снижается адекватность осмысления получаемой информации, а следовательно и коммуникативная эффективность; и напротив – при увеличении индекса полярности повышается усвоение представленной информации.

Таблица 5.2 - Параметрические нормы индексов нейтральности и полярности восприятия коммуникационного сообщения

Составлено по [29, С.]

Методики оценки коммуникативной эффективности коммуникационной политики в целом и её отдельных элементов в частности являются очень спорным вопросом. Для проведения исследований, способных достоверно спрогнозировать коммуникативную эффективность, необходимы значительные затраты, которые, как правило, руководство предприятий несёт с неохотой и большим сомнением в их целесообразности. Тем ни менее можно утверждать, что средства, вложенные в подобные исследования, многократно окупаются повышением коммуникативной эффективности, что в свою очередь приводит к повышению экономических показателей.

Наряду с коммуникативной эффективностью существует вторая группа методов, направленная на оценку экономической эффективности коммуникационной политики. К ним относятся сравнительные методы, с помощью которых измеряется изменение под воздействием коммуникационного комплекса таких категорий, как товарооборот, прибыль и дополнительная выручка.

Традиционно прирост товарооборота, под воздействием коммуника-ционного комплекса (ТД) определяется по формуле: [65, С.46-47]

ТД = Т*П*Д/100%, где (8)

Т – среднедневной товарооборот до периода проведения коммуникационных мероприятий,

П – прирост среднедневного товарооборота за период и после проведения коммуникационных мероприятий,

Д – количество дней учёта товарооборота за период и после проведения коммуникационных мероприятий.

Так же к показателям экономической эффективности коммуникационной политики относится показатель рентабельности (R):

R = П*100%/U, где (9)

П – прибыль полученная от проведения коммуникационных мероприятий,

U – затраты на реализацию коммуникационной политики.

Показатель эффективности бюджета коммуникационной политики (ЕАВ) характеризующий соотношение между прибылью полученной в результате проведения коммуникационной политики (или отдельных её элементов) и затратами на её осуществление:

ЕАВ = PF/C, где (10)

PF - прибыль ФОС (разница между прибылью, полученной в результате осуществления коммуникационной политики за минусом затрат на неё),

С – затраты на осуществление коммуникационной политики.

Однако к недостаткам сравнительных методов оценки экономической эффективности коммуникационной политики можно отнести то, что: [65, С.47]

·  данные методы не позволяют оценить эффект, который реализация коммуникационной политики может дать через определённые (более длительные, чем учитываемый) промежутки времени;

·  как правило изменение объёмов продаж зависит от множества факторов, как внешних (политика конкурентов, общая экономическая ситуация на рынке и других), так и внутренних (как, например, цена продукции или услуги);

Применение вышеназванных показателей позволяет оценивать как эффективность коммуникационной деятельности предприятия в целом, так и эффективность её отдельных элементов в частности.

Кроме того, при оценке эффективности коммуникационной деятельности необходимо планировать эффективность коммуникационной политики предприятия, то есть рассчитывать предложенные показатели до осуществления коммуникационной политики и во время реализации отдельных её элементов, отслеживая динамику этих показателей. В случае отклонения их от запланированного уровня вносить коррективы.

По окончанию проведения коммуникативных мероприятий необходимо рассчитать отклонение запланированных результатов от фактических и разработать корректирующие мероприятия на будущий период.

Важным аспектом при исследовании эффективности является определение и оценка затрат. От величины рекламного бюджета зависят показатели эффективности деятельности предприятия в области коммуникаций.

Выбор метода формирования бюджета комплекса коммуникационных мероприятий зависит от целей коммуникационной политики, взглядов руководства на целесообразность и размер данных затрат, а так же от экономического состояния предприятия на момент формирования бюджета и на планируемый период осуществления данной коммуникационной политики.

Основными методами определения бюджета коммуникационной политики являются следующие: [7, С.458]

1.  Метод «от наличия средств» - разработка бюджета, исходя из мнения руководства организации относительно уровня возможных затрат на эти цели. Данный метод полностью игнорирует влияние затрат на объём продаж, затраты могут бать как чрезмерными, так и неоправданно малыми.

2.  Метод «процент от объёма сбыта» - разработка бюджета, в котором затраты определяются как определённые процент от текущих или прогнозных объёмов сбыта, либо как определённый процент от цены реализации. Недостаток данного метода в том, что объём сбыта рассматривается скорее как причина, а не как следствие реализации коммуникационной политики.

3.  Метод «долевого участия в рынке» основан на гипотезе о том, что сумма бюджета рассчитывается как процент от отраслевых вложений в продвижение в размере рыночной доли, занимаемой предприятием на рынке плюс 2%, пои учёте того, что стратегия конкурирующих фирм состоит в увеличении рыночной доли. Недостаток этого метода в том, что он не гарантирует увеличение бюджета фирм – конкурентов, так как они могут достигать поставленных целей за счёт отличных от продвижения средств.

4.  Метод «конкурентного паритета». Заключается в установлении затрат на уровне затрат конкурентов.

5.  Метод «исходя из целей и задач». Предполагает разработку бюджета коммуникационной политики исходя из определения специфических целей и поставленных задач. Сумма затрат на реализацию конкретных задач и определяет бюджетные затраты. Эффективность данного метода наиболее эффективна тогда, когда можно легко проверить результаты конечных кампаний реализации коммуникационной политики.

Как правило, применяется комбинация (сочетание) нескольких методов формирования бюджета коммуникационной политики, в зависимость от факторов внешней и внутренней среды предприятия.

Постановка конкретных целей коммуникационной политики, выбор эффективных средств их достижения, планирование затрат на воплощение коммуникационной политики, расчет бюджета, прогнозирование и конечная оценка эффективности позволяют фирме достичь поставленные задачи и рационализировать затраты на их достижение.

Вопросы для самоконтроля:

1.  Реклама: понятие, средства.

2.  Планирование рекламы.

3.  Фирменный стиль: понятие, основные элементы.

4.  Пропаганда: понятие, функции.

5.  Стимулирование сбыта.

6.  Мерчандайзинг: понятие, основные принципы и правила.

7.  Перечислите основные средства рекламы, которые чаще всего (по Вашему мнению) могут быть использованы предприятиями малого и среднего бизнеса.

8.  Перечислите основные элементы фирменного стиля (товарный знак, логотип, фирменный блок, фирменный цвет, фирменный комплект шрифтов, слоган).

9.  Перечислите основные этапы планирования рекламы. Как осуществляется выделение целевой группы рекламного воздействия, проведение маркетинговых исследований, подготовка рекламного обращения, расчет сметы затрат на рекламу.

10.  Опишите процесс подготовки к выставкам и ярмаркам, подготовку и проведение пресс-конференций, презентаций.

11.  Закон о рекламе Российской
Федерации. Его основные элементы и требования.

12.  Пропаганда. Понятие «паблик рилейшнз». Функции в области «паблик рилейшнз». Система RACE [Rerearch (исследование), Action (действие), Communication (общение), Evalution (оценка)].

13.  Определение и методы «сейлз-промоушн». Стимулирование торгового персонала. Личные продажи как элемент коммуникационной политики.

14.  Опишите основные подходы в организации мерчандайзинга производителя и мерчандайзинга продавца.

Тема 6. Маркетинговые стратегии. Маркетинговое планирование на предприятиях малого и среднего бизнеса

В понятие “разработка стратегии маркетинга" входит решение следующих маркетинговых задач:

Анализ потребностей. В результате анализа потребностей предприятие должно ответить на вопрос: «Какая продукция для каких покупателей?» Чаще всего при проведении анализа потребностей используется метод сегментации: деление рынка на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), которые могут требовать разные продукты и к которым необходимо прилагать разные усилия. Процесс сегментации напоминает нарезку большого круглого пирога на куски различной величины. При проведении сегментации предприятие должно точно определить, что именно необходимо анализировать. Идентифицированный сегмент (целевой рынок данной продукции) является основной рабочей единицей для дальнейшей работы. Оценка привлекательности: Следующим шагом разработки стратегии маркетинга является определение степени привлекательности различных рыночных сегментов и выбор одного или нескольких сегментов (целевых рынков) для освоения. При оценке привлекательности используются различные инструменты маркетинга. При этом обязательно учитываются размер сегмента (рынка), тенденции его изменения (уменьшается или растет), а также цели и ресурсы компании, осваивающей сегмент. Методы анализа привлекательности основаны на изучении спроса и потенциала данного сегмента рынка. Также анализируется жизненный цикл предлагаемой продукции. Оценка конкурентоспособности : оценка способности малого и среднего предприятия конкурировать на рынке данной продукции. Определяются конкурентные преимущества. Данный вид маркетингового анализа тесно связан с методикой предварительного позиционирования каждого вида продукции, входящего в «портфель», предлагаемый целевой группе потребителей. Используются различные аналитические подходы, основанные на изучении предложения. Выбор «портфеля продукции». «Портфельный» анализ – инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов наиболее прибыльные из их числа и сужения наиболее слабых направлений деятельности. В результате тщательного анализа отбираются виды деятельности (продукты) с наиболее высокой степенью привлекательности для потребителей, и соответственно с высокой конкурентоспособностью. Выбор стратегии развития. Стратегия развития компании - главное направление маркетинговой деятельности, следуя которому организация стремится достигнуть выбранных целей. На выбранных целевых рынках могут использоваться различные типы стратегий, например недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.

Кроме разработки стратегии, к задачам управления маркетингом на малом или среднем предприятии относятся:

Составление письменного плана маркетинга, в который сводится воедино стратегия маркетинга предприятия. План служит руководством для персонала предприятия, занятого в маркетинговых мероприятиях. Подготовка сметы, интегрирующей процесс маркетинга в рамках общего бюджета предприятия. Контроль маркетинговой деятельности предприятия (контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический контроль).

Каждое из перечисленных выше действий подразумевает использование совокупности маркетинговых методов, которыми широко пользуются профессиональные маркетологи в своей работе.

Планирование маркетинга — это процесс, характеризующий осуществление выбора между несколькими вариантами альтернативных планов.

К основным задачам планирования маркетинга малых форм хозяйствования относятся:

• координация усилий деятельности внутрихозяйственных подразделений фирмы:

• определение ожидаемого развития факторов внешней среды и готовность к реакции на ее изменение;

• сведение к минимуму нерациональных действий персонала фирмы при возникновении непредвиденных ситуаций;

• обеспечение эффективного взаимодействия между исполнителями.

При этом различают стратегическое и тактическое планирование.

Стратегическое планирование маркетинга направлено на достижение целей с ориентацией на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других средств предприятия. Разрабатывается стратегическая маркетинговая программа на обозримую перспективу (3-5лет). Программа постоянно корректируется с учетом меняющейся рыночной ситуации. Американская компания "Босток консалтинг групп" предлагает четыре вида стратегического планирования малых фирм (рис.3).

Рис.3 Основные виды стратегии малой фирмы

При выборе малой фирмой стратегии "ложный гриб" упор делается на копирование продукции крупной компании. Налаживаются два варианта ее выпуска:

• оригинальный, запатентованный вариант - марочный продукт крупного предприятия;

• копии, подделки под оригинальный товар, выпускаемые малыми фирмами.

Малые фирмы удешевляют товар за счет отсутствия у них издержек на научно-исследовательские разработки, которые несут крупные компании, выпускающие оригинал.

Однако со снижением цены может значительно снизиться качество копий по сравнению с марочной продукцией.

Стратегию оптимального размера "премудрый пескарь" применяют малые субъекты хозяйствования в тех отраслях, где крупное производство неэффективно.

Прибыль здесь невелика по масштабам крупной фирмы, а расходы на заработную плату высокие.

Если предпринимательская структура малого бизнеса придерживается стратегии оптимального размера, то возможности, ее роста ограничены: малые размеры, которые способствуют ее выживанию в конкурентной борьбе с крупными предприятиями, служат препятствием и к расширению деятельности данного субъекта хозяйствования.

Множество малых фирм, как жалящие пчелы, заставляют крупные компании "вертеться", избавляясь от мелкого неэффективного производства, что снижает общие издержки крупных предприятий. Для малой фирмы отдельный мелкий элемент хозяйствования — это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной компании. Однако субъект малого бизнеса, избравший подобную стратегию, может оказаться в полной зависимости от крупного предприятия. Избежать данной ситуации можно с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящегося на одну крупную фирму.

Предприятия малого бизнеса в конкурентной борьбе используют и стратегию "хамелеон", как бы "окрашиваясь в цвета" крупной компании.

Примером такой стратегии служит франчайзинг.

Тактическое планирование маркетинга в малом бизнесе охватывает систему конкретных заданий на ближайшую перспективу в области предпринимательской стратегии предприятия: ассортиментной, торговой, ценовой, рекламной, финансовой, кадровой. Текущий план маркетинга включает ближайшие цели и основные пути их достижения, характеристику складывающейся маркетинговой ситуации, анализ возможностей, сильных и слабых сторон конкурентов, движение финансов, баланс планируемых доходов и расходов, контроль и регулирование организационно-управленческих действий.

Принципы построения БКГ. Матрица БКГ, строится с использованием двух параметров: темпов роста рынка и относительной доли рынка. Недаром двумерную матрицу БКГ часто критикуют за ее примитивизм. Темпы роста рынка - это темпы роста совокупного объема продаж продукции данной отрасли. Относительная доля рынка – это отношение объема продаж компании к объему продаж ее главного конкурента (или группы ведущих конкурентов).

Темпы роста рынка откладываются по осе ординат, а относительная доля рынка – по осе абсцисс. (см. рис. 1). На этом же рисунке каждое структурное подразделение изображено в виде кружочка с определенным диаметром. Размер этого диаметра соответствует вкладу подразделения в доход предприятия, выраженному в процентах.

Посмотрим на рис. 1 и увидим, что матрица БКГ состоит из четырех квадратиков, они разъединены двумя разграничительными линиями. Как они строятся, эти линии? Вот вопрос, на который стоит ответить. Согласно каким критериям одни темпы являются высокими, а другие низкими; какие виды деятельности приносят доход, а какие нет, и почему?

Высокие

(быстрей, чем экономика)

10%

Низкие

(ниже, чем экономика в целом)

Рис. 1.

Критические точки матрицы.

Долгое время разграничительная горизонтальная линия между «высокими» и «низкими» темпами роста рынка размещалась на уровне удвоенных темпов роста валового национального продукта плюс темп инфляции. Финансисты же предпочитают пользоваться разграничительной линией, проходящей через критическую точку на оси ординат, равную 10%, пологая: все, что выше этой линии, развивается высокими темпами, все, что ниже – низкими. Безусловно, это разграничение условно.

Отбросим в сторону условности и постараемся обратиться к здравому смыслу. Если отрасль развивается темпами выше, чем темпы роста экономики в целом, она развивается, очевидно высокими темпами. И, наоборот, «низкие» темпы роста это тогда, когда отрасль развивается медленней всей экономики, т. е. она относится к зрелым насыщенным рынкам, порой уже стагнирующим. Что же касается самой Бостонской матрицы, то при ее построении горизонтальную линию нужно разместить так, чтобы виды деятельности (или структурные подразделения) с высоким потенциалом роста рынка оказались под ней (см. рис. 1).

Относительная доля рынка указывает на сравнительную рыночную силу структурного подразделения, характеризует его конкурентноспособность.

Если подразделению А принадлежит 15% общего объема производства данной отрасли, а его основной конкурент владеет 30% всего производства, то относительная доля рынка подразделения А составляет 0,5. Если подразделение Б удерживает 40% рынка, а его главный соперник -30%, то относительная доля подразделения Б равна 1,33.

Вывод. Только те структурные подразделения, которые являются лидерами в своих отраслях, имеют индекс относительной доли рынка больше 1. Индекс остальных подразделений соответственно ниже.

Вертикальная разделительная линия, а точнее граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка по стандартам БКГ должна проходить через критическую точку на оси абсцисс 1.0.(см. рис.8). Структурные подразделения, оказавшиеся левее вертикальной границы, относятся к отраслевым лидерам и потому способны диктовать «моду» в области затрат и цен, а, следовательно, генерировать высокие денежные потоки. Структурные подразделения, оказавшиеся по правую сторону от границы отстают от лидера, вынужденные следовать в их форватере.

«Степень отставания» от лидера определяется соотношением относительных долей рынка.

Например, отношение 0,10 означает, что подразделение владеет долей рынка, составляющей всего 1/10 доли крупнейшей компании на рынке, а отношение 0,80, показывает долю рынка, соответствующую 4/5 или 80% доли лидера.

Комментарий. Компания-лидер в своей отрасли способна реализовать стоимостную стратегию, которая влечет за собой снижение затрат и цен, соответственно привлечение большего числа клиентов, повышение оборота, доли рынка и прибыли.

Характеристика квадратов

Дойные коровы. Перейдем к характеристике каждого из четырех квадратов матрицы и начнем с того, где «делаются» деньги, т. е. с левого нижнего квадрата (см. рис. 2). Подразделениям с высокой (>1) долей рынка, но с низкими темпами роста рынка, отводится роль дойных коров..

Почему они так называются, спросите Вы? Причина проста: будучи отраслевыми лидерами они дают высокую прибыль, и в то же время они не нуждаются в крупных инвестициях, а потому обладают избыточными (т. е. сверх того, что нужно для инвестирования и роста) денежными потоками от основной производственной деятельности.

Не очень привлекательные по показателям рыночного потенциала «дойные коровы» представляют несомненную ценность для портфеля компании и устойчивой его доходности. Из них можно «доить» деньги, прежде всего инвестируя эти деньги в те виды деятельности, от которых зависит будущая доходность предприятия. «За дойной коровой необходимо тщательно ухаживать». Цель подобного ухаживания понятна: укреплять и защищать рыночную позицию «дойной коровы», эффективно генерируя денежные средства и перераспределяя их в другие более перспективные виды деятельности

Звезды. В левом верхнем углу (см. рис. 2) – «звезды»: высокая относительная доля рынка и высокие темпы роста рынка. Благодаря этим признакам «звезды» демонстрируют поистине «звездные» возможности по части темпов роста и прибыли. От «звезд» во многом зависит доходность и имидж компании: сейчас и в будущем.

Высокие темпы роста рынка требуют и высокой скорости развития «звезды». Она приносит доход и в то же время требует больших инвестиций для наращивания масштабов производства, адекватных требованиям и скорости развития рынка.

Некоторые «звезды» и не беспокоят руководителей, предприятия способны обеспечить себя сами. Другим же для высокой скорости развития необходимы инвестиции извне, эти «звезды», как правило, помоложе: они требуют больше того, что могут дать сами. И… и становятся «денежными боровами».

Собаки. Мы переходим к правой стороне бостонской матрицы (см. рис. 2). Справа внизу находятся подразделения с низкой относительной долей и низкими темпами роста рынка. Всего мало!

Чаще всего эти подразделения обвиняются в унылом следовании за лидерами, и потому называются «собаками». Их обвиняют в том, что они толком ничего, в смысле денег не могут дать предприятию. Соответственно, за редким исключением, рекомендации бывают весьма жесткими.

Чаще всего говорят следующее: «Собак» следует отделять или ликвидировать».

Конкретное решение зависит от того, что больше приносит денег: отделение или ликвидация.

Очевидно лишь одно: от «собак» по вполне меркантильным соображениям нам предлагают избавиться.

Но ведь собаки такие милые, они приносят столько радости!

Проблемные дети. Нам остался самый трудный и потому самый интересный квадрат – правый верхний (см. рис. 2). Виды деятельности, попавшие сюда, называются по-разному. Наиболее популярное их название – «дикие кошки», иногда их называют «знаки вопроса», все чаще эти виды деятельности величают проблемными детьми.

Первое, что характеризует этот квадрат, это высокие темпы роста рынка, значительный потенциал его развития. Данное обстоятельство очень привлекает инвесторов. С другой стороны, низкая доля рынка вызывает вопросы, смогут ли структурные подразделения, находящиеся в этом квадрате, на деле уловить потенциально высокую прибыль, связанную с ростом рынка, - отсюда и «знак вопроса». Долгое время к этому квадрату относились весьма осторожно, а иногда скептически.

Ведь виды деятельности в этом квадрате типичные «денежные боровы»: их потребности в инвестициях высоки (быстрый рост рынка, разработка новых технологий и новых продуктов требует мощных финансовых вливаний), при этом сами они не приносят доходов.

Перед руководством стоит вечная дилемма: вкладывать или нет деньги в «знаки вопроса»? Если это «дикие кошки», то ответов может быть много, если это «проблемные дети», т. е. инновационные виды деятельности, ответ будет положительным. В данном случае речь идет фактически о венчурном финансировании наукоемких видов деятельности, от развития которых зависит и конкурентоспособность, и доходность предприятия.

В любом случае есть два варианта стратегии для подразделений этого квадрата:

во-первых, можно выбрать агрессивную стратегию роста этого подразделения, стараясь максимально использовать высокие темпы развития рынка;

во-вторых, можно принять решение об отделении структурного подразделения. Это решение оправдано лишь тогда, когда Вы точно убеждены в том, что инвестиционные затраты превышают потенциальную отдачу.

Выбор стратегии. Выбор первой стратегии сопровождается высоким риском. Однако, если вид деятельности носит наукоемкий инновационный характер, забудьте о больших объемах производства и стратегии себестоимости. Помните, что сегодня конкурентоспособность определяется технологическим прогрессом.

Недаром говорят, что у компании есть генеральная стратегия, если деньги от «дойных коров» перераспределяются к «проблемным детям» (см. рис. 2), от которых зависит будущая доходность.

В целом же Бостонская матрица призвана помочь финансовым менеджерам и руководителя контролировать денежные потоки внутри предприятия и перераспределять финансовые ресурсы так, чтобы упрочить положение предприятия в долгосрочной перспективе

Вопросы для самоконтроля:

1.  Маркетинговая стратегия.

2.  Элементы маркетингового планирования.

3.  Особенности маркетингового планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса.

4.  Этапы разработки маркетинговых стратегий.

5.  Перечислите портфельные модели и матрицы, которые используются в маркетинговом планировании.

6.  Опишите матрицу Бостонской консалтинговой группы. Насколько возможно ее использование в российских условиях.

7.  Конкурентный анализ в маркетинге.

8.  Определение маркетинговой программы. Опишите виды маркетинговых программ в зависимости от уровня управления, срока действия.

9.  Понятие плана маркетинга. Этапы разработки плана маркетинга. Контроль исполнения плана маркетинга.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

1.  Возможности и особенности применения маркетинговой деятельности на предприятиях малого и среднего бизнеса

2.  Основные направления маркетинговых исследований для предприятий малого и среднего бизнеса

3.  Роль маркетинговых исследований в принятии управленческих решений на предприятиях малого и среднего бизнеса

4.  Основные направления использования результатов исследований на предприятиях малого и среднего бизнеса

5.  Методы проведения маркетинговых исследований. Особенности выбора методов маркетинговых исследований на предприятиях малого и среднего бизнеса.

6.  Сервис в системе товарной политики и сбытовой деятельности. Понятие, задачи, виды, организация сервиса.

7.  Ассортимент. Ассортиментная матрица.

8.  АВС-анализ и XYZ- анализ. Совмещенный АВС-анализ и XYZ - анализ.

9.  Прогнозирование спроса. Анализ товаров по параметрам влияния. Модель оптимального размера заказа.

10.  Особенности управления ассортиментом на предприятиях малого и среднего бизнеса

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Задание 1

Оцените, какую концепцию маркетинга реализует в своей практической деятельности одно из известных вам предприятий? Какие характеристики маркетинговой деятельности позволяют вам сделать такой вывод? Дайте обоснование своего ответа.

Задание 2

Дайте представление о сущности концепции социально-этического маркетинга, экологического маркетинга, маркетинга партнерских отношений. Приведите 1 – 2 примера известных вам фирм, ориентирующихся на эти концепции.

Задание 3

Выберите любое торговое предприятие. Для выбранного предприятия необходимо:

1.  описать факторы внешней и внутренней среды;

2.  провести анализ конкурентной среды предприятия, выделить основных конкурентов;

3.  описать элементы комплекса маркетинга (товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика, политика стимулирования сбыта);

4.  привести обзор маркетинговых коммуникаций;

5.  на основе собранной информации представить рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.

Задание 4

Посетите несколько розничных магазинов любого профиля в городе Владивостоке или других городах Приморского края. Обозначьте проблемы и возможности данных магазинов, а также направления исследований, которые бы Вы, как маркетолог, провели для их выявления и решения.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7