Финансовая эффективность (стр. 9 )

Таким образом, как показывают расчеты, затраты от внедрения предложенного мероприятия окупаются в первый же год, кроме того, доход от внедрения составит 13324,1 тыс. руб. В последующие годы прибыль будет еще выше.

9)  Основное внимание необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использование вторичного сырья, организация действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Так, например, изучая работу структурных подразделений РУП «МАЗ» возникла идея следующего рационализаторского предложения, касающегося сокращения затрат в результате экономии топливно-энергетических ресурсов. До настоящего времени на котлах в литейном производстве было установлено по одному электроисполнительному механизму, которые контролировали подачу воздуха на горелки. Регулировании разрежения в топке не производилось, в результате чего происходил чрезмерный выброс в атмосферу горячих дымовых газов в режиме малого горения котлов. Следовательно, увеличивался расход газа на поддержание рабочего давления пара из-за частого перехода в режим большого горения.

В целях экономии топливно-энергетических ресурсов предлагается оборудовать котлы автоматическим регулятором режимов работы котлов на выброс отработанных газов. Для этого в блоке управления котлами дополнительно собрать и установить электрическую схему, позволяющую регулировать степень разрежения в топке котлов в зависимости от режимов их работы. На дымоходе предлагается установить заслонку, управляемую четырьмя рычагами через исполнительный механизм.

Предлагаемый механизм позволит снизить потребление газа на выработку пара. Расчет годового эффекта от внедрения предложенного мероприятия проведем по следующей методике (см. табл. 19)

Таблица 19 - Расчет экономии топливно-энергетических ресурсов

Э=(244721∙517,2 – 244721∙463,3) – 38087∙3=7686201 руб.

Таким образом, годовой эффект от внедрения мероприятия составит 7686,2 тыс. руб.

10)  В реализации стратегии по сохранению и расширению рынков сбыта особое место следует отводить повышению технического уровня, качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции; усовершенствованию выпускаемых моделей и расширению номенклатуры, отвечающих международным стандартам; развитию сервисно-сбытовой сети; проведению систематической, целенаправленной рекламной кампании.

До 2005 г. реализация техники в Россию осуществлялась в основном через дилеров, а с введением с 01.01.05 г. взимания НДС по стране назначения - только через дилеров.

На сегодняшний день в России работает 54 дилера РУП «МАЗ» в 36 субъектах федерации из 86, данные по дилерам РФ приведены в приложении 3. (Для сравнения, у основного конкурента КамАЗа в России работает 96 дилеров и 114 автоцентров.)

Товаропроводящая сеть в РФ по реализации запасных частей к автотехнике МАЗ полностью совпадает с товаропроводящей сетью по реализации автотехники, т. е. каждый дилер РУП «МАЗ» проводит реализацию автотехники, запасных частей и обеспечивает гарантийное и сервисное обслуживание.

С целью оценки эффективности работы дилеров РУП «МАЗ» в России они разделены на 3 группы по объемам реализации за 2006 год.

Группа А – реализация от 500 и более автомобилей в год.

Группа В – реализация от 100 до 500 единиц.

Группа С – реализация до 100 единиц.

К группе А отнесены 6 дилеров из Москвы и Московской области, и 1 в Ярославле, которые в 2006 году реализовали 5741 автомобиль или 61,3% от всей реализации в России. За 9 месяцев 2007 года ими реализовано 5028 автомобилей или 63% от продаж в России.

К группе В отнесены 14 дилеров из 11 субъектов РФ, которые реализовали 2703 ед. автомобилей или 28,9% и к группе С – 33 дилера из 26 субъектов РФ, которые реализовали 916 ед.

У РУП «МАЗ» на Украине на сегодняшний день функционируют 13 дилеров МАЗ и 7 сертифицированных заводом станций технического обслуживания (СТО). Для сравнения, у КамАЗа на Украине работает 17 дилеров и 11 автоцентров.

Расположение дилеров и их объемы реализации автотехники приведены в приложении Г. Ведущими дилерами по объемам продаж на Украине являются:

1)  предприятий «Автек», которая в 2006 году реализовала 500 автомобилей и 93 единицы прицепного состава. Уже за 9 месяцев 2007 года предприятий «Автек» реализовала 405 грузовых автомобилей, что составило 28% от общей реализации и 138 единиц прицепной техники (32,4%), что в 1,5 раза больше, чем реализация за 2006 год в целом.

2)  в 2006 году реализовала 347 единиц грузовых автомобилей и 97 единиц прицепной техники. За 9 месяцев 2007 года реализация составила:

3)  по грузовым автомобилям – 368 штук (25,3%);

4)  по прицепной технике - 98 штук (23,0%).

В 2008 году РУП МАЗ планирует в Украине заключить дилерские договора и аттестовать сервисные центры в областных центрах страны, где такие центры отсутствуют в настоящее время.

Кроме того, в 2008 году УВЭС по экспорту планирует подписать контракты о техническом обслуживании и аттестовать на соответствие требованиям РУП «МАЗ» следующие СТО:

1)  Италия, г. Верона, «Arduini& Nerboldi SRL», , факс.;

2)  Турция, г. Konya, «Koyuncu Akary. Otom. San. Tis. AS». тел. +90224/2 факс +90224/2671333.

3)  Казахстан: ТОО «Шымкент - Моторс» г. Шымкент, тел./;

4)  ТОО «Центр МТС – сервис» г. Алматы,

11)  С целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности завода, более экономного использования материальных и трудовых ресурсов, совершенствования управления организации производства, на предприятии необходимо постоянно проводить работу по снижению себестоимости выпускаемой товарной продукции.

Экономия себестоимости должна проводится по 2-м направлениям: организационно-техническим и организационным мероприятиям.

Себестоимость товарной продукции в 2008 году составит 1 773 250 млн. руб. Затраты на 1 рубль товарной продукции 0,9059 руб. В 2007 году затраты на 1 рубль выпускаемой продукции составляли 0,9141 руб. В 2008 году планируется снижение данного показателя на 0,0082 руб.

Снижение затрат на 1 рубль товарной продукции в 2008 году будет проводиться за счет повышения технического уровня производства (внедрения новой, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов), совершенствования организации и управления производством, ликвидации излишних затрат и потерь, сокращения потерь от брака, относительного изменения условно-постоянных расходов и прочих факторов. После проведенных мероприятий по снижению производственных издержек материалоемкость планируется снизить на 1,5 % (при условии покрытия затрат дальнейшего роста цен на сырье, материалы, комплектующие изделия ростом рыночной цены на рынках сбыта продукции).

12) Большую роль в снижении себестоимости окажет активное участие РУП МАЗ в программе импортозамещения. Так, приведем лишь некоторые числа: В 2008 г. РУП «МАЗ» планирует израсходовать на приобретение силовых агрегатов 132,9 млн. долл. США, аккумуляторных батарей 2,6 млн. долл. США, двигателей 51,5 млн. долл. США, колес 12,4 млн. долл. США, трехосных агрегатов 7,0 млн. долл. США, шины, диски 11,9 млн. долл. США, пневмоаппаратуры 13,7 млн. долл. США, проката черных металлов 100,5 млн. долл. США, проката цветных металлов 7,2 млн. долл. США, труб стальных 11,5 млн. долл. США, чугуна передельного 2,6 млн. долл. США, химической продукции 7,3 млн. долл. США, лакокрасочной продукции 7,8 млн. долл. США.

Всего на импортные комплектующие и материалы в 2008 г. планируется затратить 463,5 млн. долл. США. В связи с такими значительными затратами на импортные комплектующие РУП «МАЗ» должно активно участвовать в реализации проектов государственной и отраслевой программ импортозамещения. На сегодняшний день освоено и успешно закупается 23 наименования импортозамещающих комплектующих к автотехнике МАЗ (Приложение Д). Освоенный амортизатор подвески кабины автомобиля ( завод автомобильных агрегатов») будет закупаться после завершения испытаний в сборе с пневмобаллонном. В стадии освоения находится 8 наименований).

В рамках отраслевой программы импортозамещения МАЗом освоено и успешно закупается 14 наименований импортозамещающих комплектующих (Приложение Е). Освоено, но не закупается по различным причинам 24 наименования (Приложение Ж), основные причины – это малый объём комплектации по заказам потребителей автотехники и замечания по качеству и согласованию цены. В стадии освоения находится 24 наименования.

Вне программ импортозамещения освоено 9 наименований комплектующих: РУП «МАЗ» – привод стеклоочистителя, на УП «МЭМЗ» - переключатели, - фонари, фары и указатели поворота, - генераторы на двигатели.

При условии перехода от импортной комплектации к отечественным аналогам, в год экономиться до 30 млн. долл.

Стыдно и то, что основным поставщиком лакокрасочной продукции, вспомогательных материалов, спецодежды, материалов для швейного цеха, а также химической продукции и пластмассы являются предприятия России (см. приложение 8). То есть, необходимо на государственном уровне решать вопросы о развитии нашей химической и лакокрасочных отраслей и заменить импортную продукцию отечественной.

13) Рост прибыли на прямую зависит от роста объемов продаж, а те в свою очередь - от соотношения цены и качества выпускаемой продукции. С целью повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой техники на РУП «МАЗ» необходимо предусмотреть следующие основные направления технического перевооружения:

- организация производства новой конструкции унифицированного заднего моста для автомобилей (закупка оборудования для зубообработки шестерен и комплексных линий по обработке картерных деталей), а также автобусных, троллейбусных и гипоидных мостов;

- изготовление рам автомобилей методом холодной клепки;

- организация бесштампового изготовления деталей и узлов автомобилей и автобусов (лазерная и плазменная резка на станках с ЧПУ, дыропробивные пресса с ЧПУ, листогибочные пресса с ЧПУ);

- реконструкция окрасочного производства с доведением коррозийной стойкости лакокрасочных покрытий до 10 лет (катофорезное грунтование, линии порошковой окраски, линии окраски водоразбавляемыми ЛКМ, новая линия окраски кабин);

- внедрение универсальной технологии химико-термической обработки деталей, подвергаемых цементации;

- внедрение гальванических линий с автоматическим контролем технологических параметров цинкового покрытия деталей;

- реконструкция блока чугунолитейных цехов и сталелитейных цехов с внедрением плавки металла в среднечастотных индукционных печах для производства высокопрочного чугуна марок ВЧ 40-50 и серого чугуна марок СЧ 25-30 с последующей ликвидацией сталелитейного цеха № 1 для размещения в нем линии окраски кабин. Реконструкция землеприготовительных и стержневых отделений цехов. Получение отливок из чугунов этих марок повысит их прочность, позволит уменьшить припуски под последующую механическую обработку, снизить вес готовых деталей;

- наращивание мощностей по выпуску автобусов и троллейбусов;

- завершение реконструкции производства малолистовых рессор;

- организация изготовления лонжеронов рам автомобилей по новой технологии плазменной резки заготовок, пробивки отверстий и получения перегибов (РУП «КЗТШ»);

- организация производства пластмассовых деталей экстерьера (бампер, спойлер, крылья) автомобилей и автобусов (РУП «ОЗАА»).

14) Для систематизированного выявления и обобщения всех видов потерь на предприятии целесообразно ввести специализированный реестр потерь с классификацией их по определенным группам:

- от брака;

- от снижения качества продукции;

- от невостребованности продукции;

- от утраты выгодных заказчиков, выгодных рынков сбыта;

- от неполного использования производственных мощностей;

- от простоев рабочей силы, средств труда, предметов труда и денежных ресурсов;

- от перерасхода ресурсов на единицу продукции по сравнению с установленными нормами;

- от порчи и недостачи материалов и готовой продукции;

- от списания не полностью амортизированных основных средств;

- от уплаты штрафных санкций за нарушение договорной дисциплины;

- от списания невостребованной дебиторской задолженности;

- от привлечения невыгодных источников финансирования;

- от несвоевременного ввода в действие объектов капитального строительства;

- от стихийных бедствий и т. д.

Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно улучшить финансовое состояние субъекта хозяйствования.

15) Главными задачами рекламы завода на сегодняшний день являются ознакомление потребителей со всей номенклатурой выпускаемой заводом автотехники, особенно новой и специальной техники в виде рекламных проспектов, листовок, проведения и регулярного участия в выставках в РБ и других странах, рекламных пробегов, выпуску и рассылке потенциальным потребителям и заказчикам каталогов на выпускаемую продукцию с условиями ее поставки и обслуживания; рекламированию продукции в периодической печати (газетах, журналах), по радио и телевидению.

Таким образом, стратегия маркетинга Минского автомобильного завода заключается в сохранении традиционных рынков в странах СНГ и Прибалтики, расширении присутствия на рынках Юго-Восточной Азии и базируется на укреплении старых долгосрочных связей с традиционными потребителями, предложение потребителям новых видов продукции.

Основной же стратегической целью завода на 2008 год является повышение конкурентоспособности продукции, завоевание рынков сбыта и, за счет этого, увеличение прибыли.

Учитывая вышеизложенное, можно утверждать, что расчеты, выполненные нами ранее, при условии осуществления мер государственной поддержки (см. приложение З), характеризуют деятельность предприятия в году как прибыльную и экономически эффективную.

Однако массы прибыли недостаточно для осуществления технического переоснащения. Кроме того, производственно-хозяйственная деятельность любой организации, как правило, связана с риском. Причинами возникновения рисков могут являться:

-непредвиденные политические события;

-нестабильность текущей экономической ситуации;

-непредусмотренные повышения налоговых ставок;

-безответственность и некомпетентность персонала;

-аварии, выход из строя основных рабочих машин и оборудования;

-неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации основных заказчиков;

-колебания рыночных цен на используемые материальные ресурсы;

-колебания валютных курсов и т. д.

В этой связи, при реализации проекта могут возникнуть следующие виды потерь:

-материальные: дополнительные, ранее не предусмотренные затраты, потери от утраты оборудования, имущества, материалов;

-трудовые: потери рабочего времени из-за непредвиденных обстоятельств;

-потери времени: запаздывание по срокам выполнения работ, срыв намеченных сроков выполнения работ;

-финансовые: недополучение и неполучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки в связи с инфляцией, изменением курса рубля, уплата дополнительных налогов и сборов, выплата штрафов, перерасход денежных средств.

Наиболее существенными потерями, которые могут привести к критической степени риска, являются:

а) финансовые потери, которые могут возникнуть в виде недополучения от заказчиков ранее запланированных финансовых средств, в том числе неритмичность поступления выручки за реализованную продукцию;

б) наличие значительной доли дебиторской задолженности;

в) бартерные и лизинговые отношения;

г) изменение существующих условий поставок материалов и комплектующих;

д) рост стоимости основных производственных материалов без соответствующего финансового покрытия за счет роста стоимости на выпускаемую продукцию;

е) потеря части высококвалифицированного рабочего персонала при недостаточном уровне премирования и материального поощрения из фонда потребления в случае резкого снижения рентабельности производства по независящим от предприятия причинам.

3.2 Информационные технологии как инструмент повышения конкурентоспособности и эффективности работы машиностроительного предприятия

Конец 90-х годов для машиностроительных предприятий был ознаменован достаточно резким переходом от крупносерийного производства к мелко-серийному и позаказному, соответственно повлекшим за собой существенное расширение модельного ряда, появление заказных комплектаций. В связи с этим существенно возросли и усложнились информационные потоки между инженерными, экономическими, маркетинговыми и производственными подразделениями. Не стал исключением и Минский автомобильный завод.

В 2001 году на предприятии было принято решение и выработана концепция по модификации корпоративной информационной системы. В качестве базовой системы была выбрана КИС Omega Production.

В период же 2006-07гг. Компания OmegaSoftware выиграла тендера на разработку "Автоматизированной системы управления комплектованием изделий и заказов на ряде белорусских предприятиях: Барановичском станкостроительном заводе, на ЗАО "Атлант", РУПП "Витязь" и некоторых других предприятиях. С марта 2007г. ОАО "Нефтекамский автомобильный завод" в результате изучения существующих на рынке систем управления производством остановил свой выбор так же на КИС Omega Production. Помимо технических и экономических предпосылок в выборе системы сыграл роль и факт её внедрения на крупных машиностроительных предприятиях СНГ, в том числе и на "Минском автомобильном заводе"

Основным продуктом OmegaSoftware является "Корпоративная информационная система предприятия "Omega Production".

Корпоративная информационная система Omega Production предназначена для комплексной автоматизации бизнес-процессов промышленных предприятий. Система является одной из немногих отечественных разработок, охватывающих все переделы производственного процесса предприятия: от технической подготовки производства до сопровождения продукции в гарантийный и постгарантийный периоды - позволяет увязать предприятию в единый поток информацию конструкторских, технологических, планово-экономических служб, а также служб обеспечения, маркетинга и администрации предприятия.

По структуре и идеологии построения Omega Production относится к классу систем управления производством, отвечающих требованиям CALS–технологий. Система включает в себя развитые модули управления инженерными данными и технического документооборота, образующие встроенный PDM–модуль. Omega Production обладает хорошо развитым функционалом для осуществления планирования и управления производством, в том числе управления материально–техническим снабжением. Присутствует модуль, отвечающий за управление качеством продукции.

На сегодняшний день КИС Omega Production позиционируется на рынке как информационная система управления производством и ресурсами для промышленного предприятия с типом выпуска продукции – от единичного и мелкосерийного до крупносерийного.

Система Omega Production включает такие основные модули как:

1)  управление инженерными данными

2)  технический документооборот

3)   планирование производства

4)  оперативный учёт и управление производством

5)  управление запасами и материально-техническим снабжением

6)  управление качеством

По состоянию на 1.01.08 на РУП "МАЗ" работает более 200 рабочих мест системы, по результатам работы предприятия в I-м квартале 2008года, эта цифра увеличивается в несколько раз. Внедрение и адаптация системы проводится компанией OmegaSoftware и УИТ РУП «МАЗ». На сегодняшний день уже внедрены в промышленную эксплуатацию ряд задач подсистем АСУП:

- управление технической подготовкой производства

- технико-экономическое планирование

По словам Начальника УИТ РУП "МАЗ" , система позволила создать единую информационную среду для взаимодействия инженерных подразделений предприятия, тем самым, повысив оперативность технической подготовки производства.

В целом же в 2008 году на РУП «МАЗ» планируется произвести внедрение следующих задач:

-  управление инженерными данными

- технико-экономическое планирование

-  управление материально-техническим снабжением

-  планирование и управление производством

По настоящее время на РУП «МАЗ» существовала вычислительная сеть, охватывающая ряд структурных единиц завода. Однако эта сеть не отвечала требованиям сегодняшнего дня, не справлялась с постоянно растущими информационными потоками и требовала срочной модернизации. Существовала проблема со своевременным обменом информацией между структурными подразделениями завода, что замедляло принятие решений и увеличивало число ошибочных решений.

На сегодняшний момент информационная сеть объединила управление маркетинга (УМ), управление главного конструктора (УГК), управление главного технолога (УГТ), планово-диспетчерское управление (ПДУ), планово-экономическое управление (ПЭУ), управление главного металлурга (УГМет), инструментально-штамповое производство (ИШП), главный сборочный конвейер (ГСК); управление материально-техническим снабжением (УМТС); управление внешней кооперацией УВК.

Сейчас вычислительная сеть РУП «МАЗ» включает в себя следующие ключевые подсистемы:

а) Подсистема технологической подготовки производства: УГК; УГТ;УГМет; ИШП.

б ) Подсистема управления производством: УГТ; УГК; ПДУ; ГСК; ПЭУ.

в) Подсистема управления материально-техническим снабжением и сбытом: ПЭУ; УМ; ЦЗЧ; Сбыт; УВК; ПДУ; УГТ; Склады; УМТС; УБУОК.

Таким образом, установлению информационной сети предшествовала громоздкая и многоэтапная работа по реструктуризации управленческих служб завода. Покажем данный процесс на одном из многочисленных управлений завода – ПЭУ (планово-экономическое управление).

В структуру ПЭУ входят подразделения:

- бюро статистической отчетности (12 чел.);

- отдел анализа, прогнозирования, внутризаводского хозрасчета (12 чел.);

- бюро по формированию цен на продукцию МАЗ (10 чел.);

- бюро согласования цен и договоров (8 чел.);

Покажем как же взаимодействует ПЭУ с другими подразделениями завода.

Таблица 20- Информационные потоки между ПЭУ и другими подразделениями завода

Из выше приведенной таблицы мы видим, что между ПЭУ и другими подразделениями завода взаимосвязаны 16 различных документов. В каждый из шестнадцати документов входят определенное количество сопровождающих документов:

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16