Так, в рамках различных экономических теорий, можно выделить ключевые характеристики, приводящие к повышению организационной эффективности: организационные характеристики (популяционно-экологическая теория), управление операционными издержками (теория операционных издержек), устранение антагонистических противоречий (марксистская теория), сближение коалиционных целей (теория рациональной случайности), развитие социального партнерства (институциональная теория), развитие внешних хозяйственных связей (теория ресурсной зависимости). Подобные положения можно вывести практически из любой теории экономического развития. В этой связи становится актуальной разработка интегративной концепции, определяющей ключевые параметры организационного развития и позволяющей обоснованно выбирать направление и принципы совершенствования управления организацией.

Очевидно, что для определения дальнейшей итерации в развитии организации необходимо определить ее текущее положение на кривой жизненного цикла. Кроме этого, следует определить текущий базис организации управления, который зависит от уровня развития коллективных отношений. Организации проходят ряд этапов в зависимости от очередности мобилизации ресурсов [2]: от малых групп, до сформированной организационной идеологии. Малые группы преимущественно основаны на родственно-дружественных отношениях между участниками. Эти группы зачастую неэффективны и их жизненный цикл длится не очень долго. Рано или поздно, руководство такой организации приходит к необходимости формализации отношений, что, зачастую и является причиной разрушения организации. Однако при формализации редко удается достигнуть оптимальной структуры и возникает необходимость реструктуризации (реинжиниринга). Для сохранения сплоченности и снижения сопротивления переменам, необходим новый уровень мотивации, что выражается в разделении всей организации на команды (проектные группы) для решения инновационных задач. Для целенаправленного развития организация нуждается в стратегическом управлении, и соответствующей корректировке оргструктуры. Таким образом, возникает необходимость построения целостной идеологии фирмы, что формирует ее организационную культуру, как высшее проявление идентичности и стремления к самосохранению.

Однако, несмотря на сложности перехода от одного этапа развития к другому и определению алгоритма такого перехода, можно выделить общий подход для оценки направлений развития организации. С нашей точки зрения, он заключается в построении системы моделей организации в различных «срезах» экономической, социальной и управленческой деятельности. Инструментарий для подобного моделирования уже достаточно разработан и базируется на средствах компьютерного моделирования систем (CASE-средствах), которые позволяют в различных методологиях (SADT, DFD, IDEFx и др.) строить совокупность моделей, отражающих логистику внутрифирменных потоков различной природы, а также структурно-функциональную организацию, присущую компании.

На основе системы таких моделей, при проведении управленческого аудита можно сделать обоснованные заключения, разработать проект организационного развития, определить системно сбалансированные цели организации в различных горизонтах планирования. Это позволит руководству принимать рациональные стратегические решения в динамичном окружении предпринимательских структур и институциональной среды.

Однако в современной управленческой литературе недостаточно внимания уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Именно в этом, на наш взгляд кроется причина провала многих, с теоретической точки зрения бизнес-планов. По образному выражению одного консультанта: «Работают не схемы, а люди». Поэтому особое внимание в реализации процессов развития организаций следует отводить коммуникационному взаимодействию всех участвующих в процессе сторон. Это позволит провести делегирование полномочий, более обоснованно распределить ответственность и следовательно подготовит сотрудников к развитию своего менеджерского потенциала.

Следовательно, в настоящее время следует говорить не столько об управлении качеством, а о качестве управления, как предпосылке первого. Не пройдя тернистого пути познания собственной организации нельзя целенаправленно вести ее к вершинам успеха.

Наиболее целесообразным, на наш взгляд подходом, в данном случае является метод структуризации и балансирования общеорганизационных и личных целей персонала, например в модифицированной Индивидуальной Сбалансированной Системе Показателей.

Литература

1.  Масленникова развитием организации. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

2.  Пригожин развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

МИРОВАЯ ПРАКТИКА КОНЦЕССИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: УРОКИ ДЛЯ РОССИИ

Кузбасский государственный технический университет, г. Кемерово

Передача в концессию – один из признанных в мире способов повышения эффективности управления, качества предоставляемых услуг. Как любой из экономических механизмов, концессии имеют недостатки. В докладе предложены способы их устранения в условиях экономики России.

В последнее время все чаще в прессе и на телевидении говорится о привлечении инвестиций в сферу ЖКХ посредством концессий. Считается, что передача инженерных сетей частному инвестору в рамках концессионного соглашения будет способствовать развитию конкуренции, повышению эффективности управления в ЖКХ.

Действительно использование концессий в ЖКХ имеет свои преимущества: передача самых современных технологий и управленческих навыков, внедрение новых форм организации хозяйствования; переход в собственность муниципального образования после истечения срока концессионных договоров современного оборудования и производства; ограничение финансового участия соответствующих бюджетов в осуществлении проектов модернизации и развития предприятий.

Однако мировая концессионная практика свидетельствует о сложностях реализации концессионных проектов.

В 1997 г. государственный аудиторский орган Франции (Cour des Comptes) представил доклад по «Местным службам водоснабжения и канализации»[1], находящимся в концессионном управлении, в котором отметил следующее:

1. Ограничение конкуренции. При передаче в концессию практикуется «повторное использование процедуры переговоров», как правило, «с теми же компаниями» и «тенденция к пролонгации уже действующих контрактов» без использования тендеров, что обеспечивает «высокую чистую прибыль» компаниям-концессионерам.

Корпорации Vivendi и Suez-Lyonnaise настолько прочно захватили мировой водный рынок, что даже крупнейшие ТНК мира не могут на него проникнуть, если они не вступают в партнерские отношения с французскими корпорациями. Так было в Берлине, где RWE действовала совместно с Vivendi и в Будапеште, где RWE совместно с Suez-Lyonnaise des Eaux участвовала в конкурсе на водоснабжение и совместно с Vivendi в конкурсе на канализацию.

2. Рост цен. После 1992 г. цены на воду во Франции увеличивались в среднем на 10% в год. Главным образом их повышали приватизированные компании, это было связано, по утверждению компаний, с необходимостью в масштабных инвестициях. По данным независимых экспертов, во многих случаях рост цен с инвестициями не связан.

3. Экологические проблемы. Все большее количество концессионных систем водоснабжения связано с увеличением водозабора. Например, после приватизации водоснабжения в Англии и Уэльсе в 1989 г. за несколько лет из-за избыточного водозабора пересохли 20 водоемов. В 1998 г. компания Essex & Suffolk Water была признана виновной в незаконном избыточном заборе воды на пяти объектах в графстве Суффолк в течение трех лет.

4. Вовлечение частного сектора в водоснабжение и канализацию может стать препятствием для достижения целей развития: коммерческие соображения приводят к отказу в подведении водоснабжения и канализации к «неплатежеспособным» городским районам.

Таким образом, обзор зарубежной практики использования концессий представляет далеко не радужную картину. Однако многих недостатков концессионных схем финансирования инфраструктурных проектов при реализации их в России можно избежать. Предлагаемые методы:

1. Проведение конкурсных процедур при заключении концессионного соглашения должно быть обязательным. При этом условия проведения конкурса, проект концессионного соглашения, прочие документы готовят государственные/муниципальные органы с привлечением экспертных организаций. В противном случае компания-концессионер предлагает условия концессии «под себя», и соответственно, выигрывает конкурс.

2. Для исключительных случаев внеконкурсного заключения концессионных соглашений необходимо разработать детальные и прозрачные правила.

3. Повторные конкурсы как способ усиления конкуренции, повышения эффективности деятельности концессионера.

Серьезной проблемой инфраструктурных концессий является тот факт, что элемент конкуренции присутствует только на стадии заключения соглашения. Одним из механизмов, позволяющих обеспечить сохранение конкурентной среды и на стадии реализации концессионного соглашения, является периодическое проведение повторных аукционов, на которых третьи лица, могут попытаться занять место концессионера, предложив исполнять его обязанности на лучших для концедента условиях. В этом случае в концессионное соглашение включаются условия о времени организации повторных конкурсов и порядке возмещения инвестиций концессионера, в случае, если он проигрывает подобный конкурс. Например, в Аргентине для заключаемых на 99 лет концессий в области электроэнергетики повторные конкурсы в обязательном порядке проводятся через 15 лет после заключения соглашения, а в последствии каждые 10 лет [2].

Возможно также использование схемы, при которой не предполагается проведение повторных конкурсов, но перезаключение концессионного соглашения с третьим лицом происходит в том случае, если предложенные им условия оказываются на определенную величину (от 5% до 10%) выгоднее условий действующего соглашения.

При этом действующий концессионер всегда должен иметь возможность предложить лучшие условия. Во избежание недобросовестной конкуренции, заявки на участие в повторном конкурсе должны приниматься только от компаний с твердой репутацией, исполняющих аналогичные соглашения в данной отрасли. В любом случае, первоначальному концессионеру должно быть гарантировано адекватное возмещение произведенных инвестиций.

Компенсация первоначальному концессионеру определяется следующим образом: обязанности концессионера по концессионному соглашению фактически исполняет специально созданное юридическое лицо – «компания оператор», которой принадлежит все связанное с исполнением соглашения имущество.

При заключении концессионного соглашения устанавливается «цена» компании оператора на окончание каждого расчетного периода (обычно 1 год) [3]. В случае поступления от конкурирующей компании лучшего по условиям предложения, чем у первоначального концессионера, она обязана выкупить у последнего компанию оператора по указанной цене. При этом новый концессионер фактически сохраняет кадры и технические наработки предыдущего.

Описанные механизмы позволяют значительно повысить уровень конкуренции в сфере инфраструктурных концессий, способствуя более эффективной работе концессионеров и обеспечению, в целом, более выгодных для концедента условий.

4. Изменение условий концессионного соглашения.

Во Франции в последние годы многие муниципалитеты стали отказываться от практики заключения так называемых «полных» контрактов, когда стороны пытаются предусмотреть все возможные модели изменения обстоятельств и прописать подробные процедуры действий в этих случаях. Это обусловлено тем, что, как правило, не удается предвидеть все возможные варианты изменения обстоятельств на весь период действия соглашения в момент его заключения.

Общие механизмы изменения условий концессионного соглашения, разрешения конфликтных ситуаций должны прописываться как в самом концессионном соглашении, так и обеспечиваться внешними по отношению к концессии арбитражными механизмами.

5. Снижение валютных и инфляционных рисков:

- учитывая длительный срок действия концессионных соглашений в области инфраструктуры, необходимо предусматривать гибкие механизмы адаптации тарифного регулирования к уровню инфляции и изменению валютных курсов;

- введение ограничений на осуществление концессионером валютных заимствований.

Таким образом, эффективность построения и применения концессионного механизма во многом зависит от тщательности разработки условий концессионного соглашения.

Опыт использования концессий в различных странах мира неоднозначен. Несмотря на это, построение концессионной модели взаимодействия государства и бизнеса продолжает оставаться магистральным направлением развития законодательства большинства стран мира. А для России заимствование лучшего опыта реализации концессионных проектов – единственный путь скорейшей модернизации инфраструктуры.

Литература

1. Доклад государственного аудиторского органа Франции по «Местным службам водоснабжения и канализации» (Cour des Comptes, 1997) / http://www. *****/oboz /

2. «Rebidding for concessions» M. Kleiner, «Publick policy for the private sector». No 161, November 1998.

3. Концессия. Договор государства и бизнеса: преимущества и риски / Материалы конференции. М.: Аналитический центр «Эксперт», 2002.

Методика оценки качества деятельности

органов местного самоуправления

Администрация Бийского района, г. Бийск

Для разработки СМК необходима полная информация об организации, обо всех происходящих в ней процессах. В результате анализа по разработанной методике, можно увидеть основные направления деятельности организации, ее слабые стороны, на которых нужно сосредоточить наибольшие ресурсы и сильные стороны, которые не требуют качественных преобразований, а лишь нуждаются в небольшой корректировке.

Сегодня становится очевидным, что демократические процедуры не могут компенсировать несовершенство технологий управления и не способны сами по себе создать условия для разрешения социально-экономических проблем общества.

Как на практическом уровне хотя бы приступить к решению задачи повышения эффективности управления и самоуправления?

В международной практике сформировались и действуют стандарты ISO 9000 версии 2000 года, определяющие базовые наборы правил и процедур, а также рекомендации, в соответствие с которыми выстраивается управление в организациях различных сфер деятельности, в том числе в государственной и муниципальной сферах.

Целью функционирования любого органа власти должно быть удовлетворение требований их клиентов. Поэтому первое, что должен сделать любой местный орган самоуправления – это выявить и установить требования и потребности своих клиентов.

Основной принцип, заложенный в стандарт – непрерывное улучшение качества.

Внедрение системы менеджмента качества в администрациях муниципальных образований включает следующие этапы:

- определение соответствия деятельности местных органов самоуправления требованиям стандарта ISO 9001:2000;

- разработка плана создания системы менеджмента качества;

- создание системы менеджмента качества в администрации;

- периодическая оценка достижений, подтвержденная независимой организацией.

Сертификация муниципальных образований, на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000, может служить объективной оценкой их деятельности.

В качестве первого этапа внедрения системы менеджмента качества, предлагается оценить текущее состояние организации, для этого необходимо разработать методику оценки качества деятельности органов местного самоуправления.

Для разработки методики используем признанную мировым сообществом систему индикаторов устойчивого развития в соответствии с Концепцией устойчивого развития, принятой ООН на конференции в Рио-де-Жанейро в 1992 году и подписанной Россией.

Под индикатором понимается показатель (выводимый из первичных данных, которые обычно нельзя использовать для интерпретации изменений); позволяющий судить о состоянии или изменении экономической, социальной или экологической переменной. Система индикаторов, отражает отдельные аспекты устойчивого развития. Чаще всего в рамках общей системы выделяются следующие подсистемы показателей:

- Экологические;

- Экономические;

- Социальные;

- Институциональные.

На основание этих показателей выделим основные направления деятельности органов местного самоуправления. Критерием оценки четырех основных направлений является предлагаемая методика, которая включает перечень показателей, разработанных на основе устава, системы индикаторов устойчивого развития из программы ООН и ФЗ № 000 «Об общих принципах местного самоуправления».

Каждый показатель оценивается по следующей шкале:

1 – минимальный уровень

2 – удовлетворительный уровень

3 – высокий уровень

Первый уровень определяется минимальными критериями, которым должны удовлетворять органы местного самоуправления.

Второй уровень отражает сегодняшнее состояние большинства организаций государственной и муниципальной сферы, поскольку при сегодняшних методах управления редко удается достичь лучших результатов.

Третий уровень характеризует организации, уже внедрившие стандарт ISO 9001:2000, поэтому он соответствует стратегическим целям развития организации. Данный уровень помогает увидеть те улучшения, которые произойдут при внедрении стандарта ISO 9001:2000.

Результаты оценки являются основой для разработки Системы менеджмента качества, отражающей стратегический план развития и призванной обеспечить его эффективное выполнение.

На основании разработанной методики необходимо провести анализ работы местного самоуправления..

В результате проведенного анализа по разработанной методике, мы увидим основные направления деятельности организации, ее слабые стороны, на которых нужно сосредоточить наибольшие ресурсы и сильные стороны, которые не требуют качественных преобразований, а лишь нуждаются в небольшой корректировке.

Применение разрабатываемой методики позволит органам местного самоуправления оценить качество деятельности своей организации, определить проблемные места и принять необходимые меры по их устранению. Также методика показывает те улучшения, которые произойдут при внедрении СМК, тем самым, помогая руководству осознать надобность внедрения СМК.

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ –НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ РАБОТНИКА

,

Бийский технологический институт (филиал) АлтГТУ
им. , г. Бийск

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Переход страны на рыночные отношения (вступление России в ВТО) в корне изменил концепцию управления персоналом.

Целью данной работы является рассмотрение эффективных методов управления персоналом для повышения качества трудовой жизни работников.

Объект исследования – предприятие «Спецавтоматика».

В настоящее время «Спецавтоматика» имеет несколько производственных площадок в г. Бийске.

Помимо производства и поставки продукции производственное объединение предлагает комплексное решение вопросов безопасности.

Особое внимание на предприятии уделяется вопросам качества выпускаемой продукции, на предприятии внедрена система менеджмента качества, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО (ИСО ). Руководство ПО «Спецавтоматика» использует политику в области качества как средство управления предприятием.

На результативность деятельности предприятия, конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т. д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего, это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их «саморазрешения».

Управление персоналом базируется на объективно присущих эффективному управлению производством методах, принципах, процедурах. Вместе с тем управление персоналом имеет свою специфику, свой объект и субъект управления, свою технологию.

В «Спецавтоматика» определена структура предприятия и утверждены виды структурных подразделений: филиалы, цех, участки, отделы, бюро, лаборатория. На предприятии линейно-функциональная организационная структура. Недостатком такой структуры управления является увеличение времени движения информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений. Однако данный недостаток не является существенным для исследуемого предприятия, так как при небольших масштабах и малом числе уровней иерархии управления линейно-функциональная структура не оказывает заметного влияния на время движения информации. Следовательно, можно сделать вывод о том, что для «Спецавтоматика» использование линейно-функциональной структуры управления является наиболее рациональным.

Качество трудовой жизни – это трудовая деятельность работника на предприятии, которая сама по себе и по своим результатам находится в соответствии с трудовым законодательством. Условия, в которых осуществляется трудовая деятельность человека, называются качеством трудовой жизни или условиями труда. Это характеристики рабочего места, производственной среды (температура, влажность и т. д.), организации и оплаты труда, взаимоотношений в производственных коллективах. Нужно совершенствовать эти условия труда путем создания оптимальных условий производственной среды, создавая системы мотивации для сотрудников, всевозможных поощрений, выплат.

К мероприятиям по качеству трудовой жизни относятся следующие: «гуманизация труда», повышение «гибкости» трудовой жизни, «демократия» трудовой жизни.

К основным факторам, влияющим на качество трудовой жизни, относятся: степень занятости работника в течение рабочего дня, темп труда, количество обслуживаемых объектов, санитарно-гигиенические условия труда, формы взаимоотношений в трудовых коллективах, специализация рабочего места, мотивация труда и др.

Оценка состояния трудового потенциала работающих предприятия стала задачей исследования. При этом изучались его важнейшие структурные компоненты:

1) профессионально-квалификационный потенциал: характеристики работников по должностным группам, образованию, стажу и т. д.;

2) физиологический, характеризующийся такими показателями, как пол, возраст;

3) мотивационный, представляющий уровень удовлетворенности работников трудом, структуру мотивов трудовой деятельности.

В статье представлены некоторые результаты этого исследования.

Предмет исследования – механизм становления системы управления персоналом как фактора повышения конкурентоспособности предприятия.

Методом исследования был анкетный опрос, проведенный по репрезентативной выборке (N=40 человек, ошибка составляет менее 5%).

Ряд показателей дает общее представление о профессионально-квалификационном потенциале предприятия. 57,5% персонала – рабочие, в основном занятые в производстве, 10% – служащие, 15% – специалисты и 17,5% – административно-управленческий персонал.

Уровень образования не слишком высок – среди рабочих более четвертой части имеют лишь общее среднее образование, хотя для использования сложных технологий необходима специальная профессиональная подготовка (а в ряде случаев – и высшее образование). Причем полное соответствие профессии полученному образованию отмечается только у 52,5% опрошенных.

Распределение работников предприятия по стажу показывает наибольший удельный вес лиц со стажем свыше 15 лет. Следует отметить изменение соотношения женщин и мужчин в зависимости от стажа в различных категориях персонала. Наиболее ярко эта тенденция проявляется в группе рабочих.

Результаты исследования дают возможность подробнее остановиться на комплексе характеристик физиологического потенциала. Прежде всего, половозрастная структура работающих представляет следующую картину. Женщины среди работающих в среднем составляют 62,5%. При этом среди рабочих и служащих женщин 66,7%, а среди работников АУП и специалистов – 46,2%, т. е. мужчины «заняты управлением».

Распределение рабочих по возрастным группам в зависимости от профессии показывает следующее. Около половины составляют лица старше 30 лет и моложе 44. Большинство из них – рабочие. Значительное количество лиц в возрасте до 30. Хотя в целом по предприятию показатель текучести кадров невысок, среди рабочих этот показатель выше, чем среди других категорий персонала.

Ряд данных исследования характеризует удовлетворенность работой, структуру мотивов поведения работников в сфере труда и повышения квалификации, ценностных ориентации и установок.

Интересными оказались результаты анализа ответов работников предприятия на вопрос «Устраивает ли вас ваша работа?». Всего только 2,5% опрошенных ответили что скорее не довольны своей работой. Около половины респондентов (45%) удовлетворены работой лишь частично. Среди полностью удовлетворенных работой особенно высок удельный вес работников АУП (12,5% против 5%).

Рейтинг факторов трудовой деятельности среди различных категорий работающих выглядит следующим образом. У рабочих и служащих на первом месте – материальная оценка труда (рабочие – 65,2%, служащие – 75%), на втором – условия труда. Работники АУП и специалисты на первое место поставили творческий характер труда (АУП – 71,4%, специалисты – 50%).

На вопрос, планируют ли работники повысить уровень своего образования более 70% опрошенных дали положительный ответ. Причем из тех, кто ответил «Нет» более 50% не имеют возможности повышения уровня образования из-за недостатка средств.

Определяя, в какой мере удовлетворяют различные стороны работы, были получены следующие результаты: не удовлетворены работники только заработной платой (72,5% опрошенных), по остальным позициям были даны положительные ответы.

Основные факторы увеличения трудовой отдачи, по мнению опрошенных, материальное и моральное стимулирование (по 97,5%), трудовой настрой коллектива (72,5%), меры административного воздействия (65%), а также экономические нововведения и боязнь потерять работу (60% и 55% соответственно). Практически все перечисленные факторы – внутрипроизводственные, а значит, возможности использования внутренних резервов предприятия для увеличения трудовой отдачи работников достаточно значимы.

Кроме результатов проведенного исследования можно сделать обобщающие выводы:

- даже в крупных компаниях необходима максимально возможная индивидуализация трудовых отношений на основе трудовых договоров, предусматривающих установление льгот и компенсаций, необходимых для реализации жизненной стратегии работника;

- анализ и оценка эффективности управления персоналом являются необходимой стадией подготовки решений по совершенствованию системы управления персоналом;

- оценка эффективности управления персоналом требует систематического опыта, формализованного измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнение ее эффективности с эффективностью работы фирмы за тот же период.

УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

,

Тамбовский государственный технический университет, г. Тамбов

Автором рассмотрены отдельные проблемы успешного выполнения проекта по улучшению бизнес-процессов, возможные пути их решения и обоснована необходимость к организации улучшения процесса в организациях.

В настоящее время актуален вопрос управления процессами улучшения (реинжиниринга бизнес-процессов). Компании ориентиро-ванные на улучшение своей деятельности пытаются выработать подходы и методологии к организации процесса улучшения деятельности.

Чаще всего организационные структуры в коммерческих, государ ственных и некоммерческих организациях стремятся поддерживать и управлять существующими методами с помощью существующих процедур. Структура таких организаций оставалась неизменной в течение некоторого времени. Заведенный порядок и опыт сформировали способность организации к управлению повторяющимися мероприятиями и заданиями. Разовая сущность проекта по улучшению бизнес-процессов предъявляет особые требования к организации. Ниже приведены некоторые моменты, на которые следует обратить внимание.

Во-первых, проект предъявляет особые требования к ресурсам организации (трудовым ресурсам и деньгам), которые должны быть рассмотрены и учтены. Разовая сущность проекта по улучшению бизнес-процессов предъявляет специфические требования к управлению этими факторами.

Во-вторых члены организации должны быть уверены в том, что проект поддерживается на высшем уровне руководства. Иначе существует опасность, что проект не будет воспринят серьезно.

В третиих мероприятия, связанные с проектом, должны быть согласованы с общей политикой организации. Это особенно важно для выводов и рекомендаций, сделанных в ходе фазы анализа.

В четвертых проект должен охватывать все уровни организации для создания оптимальных условий для реальной модификации существующих административных бизнес-процессов или для внедрения новых.

Участие высшего руководства заключается во включении его пред ставителей в состав команды по управлению проектом. В организации должно быть понимание необходимости реализации проекта и привлеченными менеджерами отделов, и членами команды по улучшению процесса. Это значит, что обе эти группы должны быть заинтересованы в выполнении проекта. Заинтересованность должна поддерживаться в ходе проекта. Для поддержания заинтересованности участвующих в проекте менеджеров отделов необходимо выполнение следующих требований:

- Сотрудники должны быть вовлечены в проект с самого начала. Это означает, что они должны внести свой вклад в формулировку целей и разработку проекта.

- Процесс принятия решении и ходе осуществления проекта должен быть предельно ясным. Необходимо поощрять активное участие сотрудников, связанных с проектом, особенно в ходе фазы анализа и организации нового процесса. Пути вовлечения сотрудников должны одобряться командой по улучшению процесса.

- Неопределенность, возникающая всегда в отношении будущего вовлеченных отделов, работ, организации, статуса вовлеченных менеджеров и т. д., должна быть устранена.

- Необходимо поддерживать равновесие между тем, что сотруд-ники дают, и тем, что они за это получают. Они должны постоянно оценивать, какое воздействие окажет успешное выполнение проекта на организацию с тем, чтобы поддерживалось позитивное отношение.

Кроме того, на проект должно выделяться достаточное количество времени. Для поддержки движущей силы проекта необходимо, чтобы ряд людей посвящал проекту все свое рабочее время. Если в проект вовлечены люди, занятые в нем не полный день, следует обдумать контроль планирования и прогресса с тем, чтобы другие их задания не вступали в конфликт с приоритетами проекта. Следует также часто проверять количество времени, доступного для проекта.

Члены команды по улучшению процесса должны учиться работать и команде, понимать процесс, собирать и анализировать данные. Каждый отдельный человек должен быть обучен применению основных приемом работы в команде и способов решения проблем, таких как: командный процесс; мозговой штурм; контрольные ведомости; гистограммы; диаграммы Парето; диаграммы разброса (результатов анализа); метод Дельфи (метод экспертных оценок); диаграммы причинно-следственных связей; статистический контроль процессов.

Если члены команды не были обучены основным приемам работы в команде и решения проблем, то команда по улучшению процесса должна начать с курса обучения этим предметам. Недостаток подготовки всегда приводит к долгосрочным негативным результатам. В начале работы команды уровень энтузиазма обычно настолько высок, что команда начинает активно действовать и даже может достичь некоторых результатов. Однако в долгосрочном периоде команда, которой не достает подготовки и опыта, не сможет полностью разобраться в ситуации, которую они стараются улучшить, и не сможет внедрить лучший набор решений.

В дополнение к такому обучению основам работы в команде и решения проблем, члены команды по улучшению процесса также должны пройти специальное обучение, которое подготовит их к участию в соответствующих мероприятиях. Эта подготовка должна включать следующее: концепции улучшения бизнес-процессов; построение блок-схем; приемы интервьюирования; методы оценки улучшения бизнес-процессов; имитационное моделирование; методы устранения видов деятельности, не добавляющих ценности; приемы упрощения процессов и документации; упражнение организационными изменениями; методы прогонки процесса; анализ затрат и длительности цикла.

По мере осуществления мероприятий по улучшению бизнес-процессов команда по улучшению процесса может использовать более сложные приемы для получения еще более высоких результатов. Среди этих приемов: реализация функции качества (QFD); составление схемы программы оценки и пересмотра планов (PERT); планирование бизнес-систем (BSP); метод анализа процесса (PAT); структурированный Анализ/Структурированный Дизайн (SA/SD); анализ/управление ценностями; инжениринг информации; сравнительный анализ;

В заключениии хотелось бы отметить следующее. С самого начала члены команды по улучшению процесса должны быть уверены в возможности изменения административных бизнес-процессов. Если потенциальные изменения ограничены предварительными условиями, то суть этих условий необходимо объяснить тем, кого они касаются.

И наконец, с самого начала должно быть ясно, кто в организации несет ответственность за управление отдельными подразделениями в рамках административной организации. Структура и содержание справочника административной организации должны отражать ответственность перед управлением в рамках административной организации. Таким образом, проект набирет силу. Структура проекта подчинится структуре управления и пользователи будут рассматривать результаты проекта как свои собственные.

Анализ значимости индикаторов
качества жизни персонала организации

,

Бийский технологический институт (филиал) АлтГТУ
им. , г. Бийск

Рассмотрены индикаторы качества жизни персонала организации. Представлены результаты фонового исследования субъективного восприятия приоритетности индикаторов качества жизни, проведенного на базе предприятий и организаций разных форм собственности г. Бийска.

Качество жизни – важная социально-экономическая проблема современного российского общества. По мнению отечественных авторов [1], качество жизни населения прежде всего характеризует эффективность управления и качество работы законодательной, исполнительной и судебной властей государства. По аналогии с отмеченным, качество жизни работников организации может служить критерием эффективности функционирования персонал-менеджмента.

Индикаторы качества жизни персонала организации, отражающие условия воспроизводства рабочей силы и условно разграниченные по степени зависимости от администрации организации, представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Индикаторы качества жизни (КЖ) персонала организации

Фоновое исследование субъективного восприятия приоритетности индикаторов качества жизни методом анкетного опроса было проведено в марте 2007 г. среди работников предприятий и организаций различных форм собственности (», , МУЗ «Детская больница № 1», НП «Клиника общей медицины»). Участникам опроса предлагалось определить значимость лично для себя индикаторов качества жизни, на которые может оказать влияние администрация организации. В опросе приняли участие от 23 до 35% среднесписочной численности работников, возрастная и категориальная структуры опрошенных соответствовали таковым структурам указанных предприятий и организаций.

Результаты субъективного позиционирования индикаторов качества жизни представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Приоритетность индикаторов качества жизни (КЖ)
персонала организации

В группу наиболее значимых индикаторов качества жизни (средний ранг от 1,37 до 3,39) вошли уровень дохода, жилищные условия и медицинское обслуживание (с 1 по 3 места соответственно). Группу индикаторов качества жизни средней значимости (средний ранг от 4,14 до 4,51) составили гарантии занятости и возможность полноценного отдыха (4 и 5 места соответственно). Индикаторами качества жизни с низкой значимостью (средний ранг от 5,08 до 5,89) оказались возможность повышения уровня образования и благоустроенность населенного пункта (6 и 7 места соответственно).

Внутри группы наиболее значимых индикаторов качества жизни отмечена дифференциация, обусловленная возрастом опрошенных. Так, значимость жилищных условий и возможности полноценного отдыха выше для респондентов в возрасте до 40 лет, а для респондентов возрастной группы старше 40 лет более актуально качественное медицинское обслуживание.

В ходе исследования установлено, что для руководителей и научных работников значимость повышения уровня образования и квалификации выше, чем для остальных категорий персонала. Следует подчеркнуть, что в целом приоритетность данного индикатора качества жизни среди респондентов сравнительно низка, что подтверждает вывод американских социологов о том, что образование как статусный индикатор прямо не связано с качеством жизни [2].

Литература

1. Организационно-экономический механизм повышения качества жизни // Стандарты и качество. – 2003. – № 7. – С. 60 – 63.

2. , Нугаев жизни в трудах социологов США // Социологические исследования. – 2003. – № 6. – С. 100 – 105.

РОЛЬ внутреннего контроля В ОБЕСПЕЧЕНИИ КАЧЕСТВА на предприятиях малого и среднего бизнеса

,

СибАДИ, г. Омск

Управление предприятием в условиях рыночной конкуренции значительно отличается от управления государственным предприятием. В настоящее время система управления российскими предприятиями претерпевает большие изменения, вызванные по большей части экономической средой. Появились такие понятия как предпринимательство, конкуренция, контроллинг, управление ресурсами.

Развитие малого и среднего бизнеса отвечает общемировым тенденциям формирования гибкой смешанной экономики, сочетания разных форм собственности и адекватной им модели хозяйства, в которой реализуется сложный синтез конкурентного рыночного механизма и государственного регулирования крупного, среднего и мелкого производства.

Предпринимательство – это один из ведущих секторов, во многом определяющий темпы экономического роста, состояние занятости населения, структуру и качество валового национального продукта.

Развитие малого и среднего бизнеса несет в себе множество важных преимуществ:

- увеличение числа собственников, а это формирование среднего класса – главного гаранта политической стабильности в демократическом обществе;

- рост доли экономически активного населения, что предполагает увеличение доходов граждан и сглаживание диспропорций в благосостоянии различных социальных групп;

- селекцию наиболее энергичных, дееспособных индивидуальностей, для которых малый бизнес становиться первичной школой самореализации;

- создание новых рабочих мест с относительно низкими капитальными затратами, особенно в сфере обслуживания;

- трудоустройство работников, высвобождаемых в госсекторе, а также представителей социально уязвимых групп населения (беженцев из «горячих точек», инвалидов, молодежи, женщин);

- подготовку кадров за счет использования работников с ограниченным формальным образованием, которые приобретают квалификацию на месте работы;

- разработку и внедрении технологических, технических и организационных новшеств (стремясь выжить в конкурентной борьбе, малые фирмы чаще склонны идти на риск и осуществлять новые проекты);

- косвенную стимуляцию эффективности производства крупных компаний путем освоения новых рынков, которые солидные фирмы считают недостаточно емкими (из недр малого бизнеса нередко вырастают не только крупные компании, но и наиболее современные наукоемкие отрасли и производства);

- ликвидацию монополии производителей, создание конкурентной среды;

- мобилизацию материальных, финансовых и природных ресурсов, которые иначе остались бы невостребованными, а также более эффективное их использование;

- снижение фондовооруженности и капиталоемкости при выпуске более трудоемкой продукции, быструю окупаемость вложений;

- улучшение взаимосвязи между различными секторами экономики.

Предпринимательство и малый бизнес способны коренным образом и без осуществления капиталовложений расширить производство многих товаров и услуг с использование местных источников сырья, решить проблему занятости, ускорить НТП и т. д.

Развитие малого и среднего сопровождается усилением конкурентной борьбы, вследствие чего условиями выживаемости и повышения доходности компаний становится повышение эффективности управления. Повышение эффективности управления на основе совершенствования его важнейшей функции – контроля, безусловно, будет способствовать стабилизации деятельности организаций.

Контроль – объективно необходимое слагаемое хозяйственного механизма при любом способе производства. В системе управления организацией контроль в зависимости от того, кем он проводится, подразделяется на внешний, осуществляемый извне, и внутренний, реализуемый самой организацией в процессе управления. Необходимость внешнего контроля обуславливается наличием государственного контроля за деятельностью коммерческих организаций. Функции внешнего контроля за деятельностью коммерческих организаций помимо государственных контролирующих органов (Центрального Банка РФ, Министерства по налогам и сборам, потребители, общественность и др.), осуществляют также внешние независимые аудиторы.

Внешний аудит проводится аудиторскими организациями на договорной основе с целью предоставления независимой, квалифицированной оценки достоверности бухгалтерской отчетности организации. Внешний контроль осуществляется, как правило, лишь в форме последующего контроля, имеет эпизодический характер, ограничен в использовании внутренней информации и аспектом времени.

Внутренний контроль в организации осуществляется непрерывно, всеми субъектами самой организации (собственники, администрация, персонал). Он должен быть направлен в первую очередь на: соблюдение установленных процедур и полномочий при принятии управленческих решений, затрагивающих интересы организации, его акционеров и клиентов; соблюдение требований законодательства; осуществление контроля за рисками, возникающими в организации; принятие своевременных и эффективных мер, способствующих устранению выявленных недостатков и нарушений в деятельности организации.

Организация внутреннего контроля на предприятиях (коммерческих организациях) государством не контролируется и не регулируется – за внутренний контроль отвечает само предприятие. Между тем от своевременного и качественного внутреннего контроля зависит не только сохранность материальных и денежных средств учредителей, но и кредитоспособность предприятия. Риск банкротства, как известно, наиболее распространенное явление рыночной экономики. Внутренний контроль обеспечивает сохранность собственности, существенно влияет на выявление и мобилизацию имеющихся резервов производства, способствует повышению эффективности и качества работы, усилению режима экономии, выявлению причин и условий, способствующих образованию потерь, недостач и совершению хищений. Правильно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить недостатки в деятельности предприятия, но и вовремя принять меры к их устранению. Контроль направлен на постоянное совершенствование хозяйственных процессов, что является жизненной необходимостью современного предприятия. В условиях системного кризиса отечественной микроэкономики, сопровождающегося усилением рыночной конкуренции, предприятия вынуждены для своего выживания уделять повышенное внимание построению эффективной системы внутреннего контроля. Однако, вследствие незначительного опыта работы в новых условиях, правильная организация системы внутреннего контроля становится серьезной проблемой для предприятий.

Создание механизма предпринимательской деятельности при переходе к рыночным отношениям потребовало иного подхода к системам внутреннего контроля организаций, чем существовавшего в условиях централизованного руководства. Приобретение организациями всех черт самостоятельности, характерных для работы в условиях рынка, их выход на международный рынок, ряд других факторов предъявляют новые требования к организации внутреннего контроля.

При рыночной системе хозяйствования коммерческая организация функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. Ее деятельность в широком смысле должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В этих условиях система внутреннего контроля коммерческой организации должна ориентироваться на обеспечение следующих основных показателей эффективности функционирования в современных условиях:

- обеспечение качества и конкурентоспособности продукции;

- устойчивое положение организации (предприятия) на рынках;

- признание организации субъектами рынка и общественностью;

- своевременная адаптация систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).

Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля коммерческой организации. В конкурентной среде рыночных отношений эффективная система внутреннего контроля при прочих равных условиях – это гарантия успешной деятельности коммерческой организации.

В связи с реструктуризацией отечественной системы хозяйствования, проводимой в целях интеграции народного хозяйства России в мировую экономику, российские организации должны структурно перестроить все элементы системы корпоративного управления, в том числе системы внутреннего контроля, настроить их на обеспечение качества, конкурентоспособности, на эффективное функционирование и развитие организации в рыночных условиях хозяйствования. Естественно, все управленческие преобразования следует проводить на научной основе соответствующих концепций.

Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11