Вот вам общая, отвечающая здравому смыслу гипотеза о взаимо­отношениях между размером организации и организационным гума­низмом. Назовем эту гипотезу «приходит иерархия, уходит гуманизм»: большие организации, как правило, более иерархичны и, следо­вательно, более безлики и зависимы от правил, чем маленькие. Значит, большие организации, при прочих равных, должны быть менее гума­нистическими, чем маленькие.

Сегодня утром я попытался на скорую руку протестировать эту гипотезу. В качестве базы данных я использовал ежегодный список «100 лучших компаний-работодателей», приведённый в журнале Fortune за январь 2003 года. Это было резко ограниченное распре­деление, однако я решил, что компании меньшего размера должны стоять ближе к началу списка, чем большие компании, далее среди этой элитной группы. Мое обоснование: небольшие компании, скорее всего, более «человечны», а более человечные компании скорее назовут среди лучших работодателей.

Результаты получились правильными (т. е. такими, как я и хотел): в лидирующих 10 компаниях среди 100 лучших работодателей в сред­нем работало по 7 802 сотрудника, а в последних 10 (позиции с 91 по 100) - в среднем по 15 642 сотрудника. Но поскольку одно или два больших числа могли легко исказить эти данные, я проверил медиан­ные, то есть срединные значения. Результаты получились ещё лучше! Среди 10 лучших компаний-работодателей медианное количество сотрудников равнялось 2 472. А среди последних 10 медианное значение было 11 631.

Вскоре, в январе 2004 года, пришёл новый номер Fortune, и я повторил свой «эксперимент», получив ещё более чистые результаты. Среди первых 10 компаний в списке 2004 года медианное количество сотрудников в США (список Fortune за 2004 год рассматривал сотруд­ников за рубежом отдельно) было 2 203. Для последних 10 медианное значение равнялось 20 243. Если бы существовал список 100 худших компаний, было бы медианное количество сотрудников в 10 последних компаниях невероятно огромным?

Конечно, в списках лучших компаний за 2003 и 2004 годы были и некоторые очень большие предприятия. Например, компания, ставшая первой в 2003 году, вовсе не карлик. Это Edward Jones, где работают 25 278 человек. На 72-м месте оказалась FedEx, самая большая компания в списке 100 лучших, с 172 569 сотрудниками. В 2004 году на первом месте была компания J. M. Smucker, в которой на территории США работают 2 585 человек. Однако IBM (72-е место, 140 859 сотрудников в США) и FedEx (96-е место, 175 592 сотрудника в США) также по­пали в список 100 лучших. Так что даже огромные компании могут оказаться в списке лучших работодателей.

Возможно, небольшие предприятия чаще называются среди лучших работодателей, потому что в небольшом коллективе сотрудники с боль­шей вероятностью будут реальными, узнаваемыми людьми с уни­кальными личностными характеристиками, именами и лицами. Имен­но поэтому компания Hewlett-Packard (она, как это ни странно, не по­пала в сотню лучших из списка Fortune ни в 2003-м, ни в 2004-м, хотя занимала 10-е место в 1998 и 1999 годах) долгое время пыталась оставаться небольшой, даже продолжая расти. Если какое-либо под­разделение вырастало до 1500 сотрудников, его делили на части. Сейчас большие компании используют множество разных способов, которые должны помочь им действовать так, будто они небольшое предприятие, несмотря на их огромный размер. Они делают это в попытке при­обрести побольше темпа и энергичности, которыми характеризуются небольшие, более человечные организации, при этом не отказываясь от невероятных экономических преимуществ, гарантированных большим размером.

Парадокс управления с помощью обезличенных законов

Вот где отчасти кроется парадокс: в национальных государствах, когда верховенство закона приходит на смену верховенству единого всемогущего монарха, мы, как правило, считаем перемены огромным рывком вперёд: от автократии к демократии. Именно это впервые в Но­вой истории отважились сделать новые Соединенные Штаты Америки, и мы до сих пор аплодируем им за это.

Однако в небольших эгалитарных, но растущих организациях введение эквивалента верховенства закона, то есть управления с помощью политик, может стать толчком нас в другом направлении. Даже когда все согласны с политиками, последние могут вытеснить более-менее неформальную, возможно, более эгалитарную форму совместного управления. Подобная формализация может подтолкнуть группу к обезличенным отдалённым отношениям, а также может повысить ограничение индивидуальной независимости.

Вначале мы можем считать изменения такого рода положитель­ными, потому что они освобождают от хаотического беспорядка. Однако затем мы можем изменить своё мнение и посчитать, что те же самые изменения накладывают слишком много ограничений. Теперь нам приходится получать три подписи и писать формальные запросы, прежде чем предпринять даже самые простые действия. Подобные «правила» вначале могут вводиться в организациях в по­зитивных целях, в интересах справедливого распределения благ и повышения продуктивности, но более жестко регулируемые условия труда также уничтожают свободу и гуманизм.

Хотели бы мы или смогли бы мы организовать всё по-другому? Деревня может обходиться мэром на полставки и одним полицейским, занятым неполный рабочий день, однако следует ли Нью-Йорку или Лондону отказаться от своих правительственных структур с тем, чтобы их жители имели больше личного пространства? Не станет ли это поводом для несколько излишней «креативности»? Действительно ли мы хотим, чтобы большие организации управлялись совершенно неформально? Не понизит ли это степень нашей защищённости от внезапно возникшей автократии? В организациях нам нужны правила. Многие из правил, вызывающих у нас раздражение тем, что ограни­чивают нашу свободу, на самом деле - в более широком смысле - помогают сохранить её.

Мир наблюдает за нами

Почему иерархии продолжают существовать? Отчасти потому, что там, за воротами организации, есть большой мир. Наши внешние условия - не спящие собаки, лежащие неподвижно и не имеющие никакого отношения к делу. Там, снаружи, - своры свирепых питбулей, рычащих на организации, оказывающих на них давление, требующих, чтобы они жили по правилам и кодексам их общества. Там есть ещё и фугасные мины. Правительственные проверки дремлют в ожидании невинных

нарушителей. Кроме них есть страшные финансовые рынки, хищные любители поглощений, а также разнообразные группы давления. Есть и конкуренты, старые знакомые и новые, непредвиденные, которые внезапно появляются ниоткуда. И еще есть непрекращающийся приток инноваций, как технологических, так и управленческих, которые каждая организация должна взять на вооружение, если она хочет идти в ногу с рынком.

Все эти силы постоянно дёргают организации. Даже если небольшая компания смогла бы спрятаться на необитаемом острове, рано или поздно ей пришлось бы реагировать на воздействие внешнего мира. Попытки сделать это наверняка подтолкнут растущие организации к иерархии, к системе внутреннего контроля, который перекрывает источники повышенной опасности, а также - случайно - перекрывает и все остальное.

Заключение

В этой главе обсуждалось, почему иерархии продолжают существовать. Были выдвинуты как психологические, так и прагматические причины давней и непрекращающейся живучести иерархий. Например: человеческие иерархии - это психологические магниты, которые притягивают стремящихся к достижениям мужчин и женщин. Они вознаграждают пас не только деньгами, которыми можно расплатиться за аренду квартиры. Они дают нам возможность достичь власти, статуса и богатства, вскарабкаться по нашим хвалёным лестницам успеха. Они выдают «карточки социальной принадлежности», чтобы поддерживать в нас иллюзию значительности и безопасности в небезопасном мире. Хотя мы жалуемся на негативные стороны жизни за иерархическими стенами - на скучную рутину, на вредных начальников и всё остальное - мы в то же время действуем в сговоре с этими иерархиями, чтобы получить свою долю леденцов, которыми они размахивают перед нашим носом. Их требования соответствия и подчинения почти идеально подходят нашей морали индивидуальных достижений.

Иерархии также удерживаются на месте благодаря другим, более прагматичным причинам, по большей части не зависящим от их человеческих обитателей. Например, иерархии представляют собой прекрасные механизмы для работы в сложных условиях. Для органи­заций они имеют смысл отчасти по тем же причинам, по которым они имеют смысл для людей, пытающихся решить сложную задачу. Рост и возраст также подталкивают организации к иерархизации. По мере роста организаций иерархия помогает им упростить своё существование. А по мере взросления организации создают иерар­хические рутины, чтобы сдержать рост издержек и повысить порядок..

По этим причинам, а также по некоторым другим, иерархии, скорее всего, останутся с нами. А для поддержания своей деятельности они будут по-прежнему нуждаться в клане менеджеров среднего звена. Мы жалуемся на иерархии, ругаем их, пытаемся убедить себя, что им конец. Но им не конец. Они будут существовать и дальше, потому что они защищают и вознаграждают нас, а также позволяют нам совершать достижения. Также они будут продолжать существовать, потому что они помогают нам осуществлять масштабную работу. И они будут увеличивать население по мере роста новых организаций. Кроме того, они сохранятся и по другим причинам, выходящим далеко за рамки этой книги, причинам, которые можно найти в таких несхожих сферах, как экономика и биология..

1 On a curve - принцип выставления отметок, когда все результаты размещаются по кривой нормального распределения, и определенный процент участников получает «отлично», «хорошо» и т. д. (то есть все не могут получить одинаковую отметку).

2 Ромб - форма поля для игры в бейсбол. Базы, хиты, очки - бейсбольная терминология.

3 You cannot make a silk purse out of a sow's ear - из свиного уха шёлковый кошелёк не сошьёшь (англ. пословица).

 

 

 

 

 

 

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5