Академические иерархии тоже довольно нетипичны. В американ­ских университетах, как и в некоторых других странах, существует всего три учёных звания. Молодые учёные могут вырасти из доцента в адъюнкт-профессора и, наконец, в постоянного профессора, причем многие достигают этого звания к сорока годам. После чего профессора остаются в этом звании на протяжении ещё тридцати лет. Более высокого звания не существует. Получившие профессорское звание ученые не могут быть уволены, если только они не совершат чего-либо вопиющего. Что касается зарплаты, она может потихоньку расти, однако нет никаких опционов или каких-либо других благ, кроме, возможно, авторских гонораров за редкую книгу, ставшую бестсел­лером. Естественно, профессор может стремиться стать деканом или президентом колледжа. Но это скорее всего будет расценено как переход из академической иерархии в административную, с одной лестницы достижений на совершенно другую.

Что «мотивирует» этих людей после получения звания постоян­ного профессора, когда уже некуда карабкаться, а впереди ещё три десятилетия? Неужели постоянные профессора просто «тусуются» в преподавательском клубе, по много раз пересказывая свои лекции десятилетней давности? Да, кое-кто поступает именно так. Но боль­шинство ведёт себя по-другому. Их тоже укусила муха достижений, поэтому, испытывая давление коллег, они строят собственные лест­ницы. Они трудятся над разрешением своих интересных (иногда интересных только им) проблем и проблем, родившихся из этих проблем, и проблем, родившихся из этого. Признаки, описывающие продвижение по этим наполовину частным лестницам, почти никогда не определены, но они могут быть чрезвычайно привлекательными. Многочисленные лестницы достижений вполне соответствуют нашей притче, основанной на принципах меритократии. «Работайте упорно, молодой человек, и независимо от вашего происхождения или родословной вы тоже сможете достичь вершины». Эта история всё ещё правдива. Упорный и качественный труд действительно помогает нам карабкаться но лестницам успеха. Иерархии также вполне соответствуют вызывающему больше тревоги постулату, утверждающему, что успех заслуживает того, чтобы быть основной жизненной целью человека. Организационные иерархии придают этой идее практический смысл. Они расставляют четкие указатели на пути наверх. Повышения в должности, прибавки к зарплате, бонусы, опционы и разнообразные дополнительные доходы служат ярко горящими сигналами для тех, кто решил сделать подобный успех своим основным приоритетом. И мало кто из нас, даже сегодня, оспаривает справедливость такой полной ориентации на достижения.

Иерархии помогают нам самоопределиться

Работа в иерархической организации даёт нечто гораздо более важное, чем возможность карабкаться наверх. Подобно нашим семьям, общинам и религиям, наша работа помогает нам самоопределиться, поднять свой флаг. Наше положение в иерархии помогает определить наше место в мире, - а ведь каждому нужно свое место. Беглого просмотра некрологов в сегодняшней газете достаточно для того, чтобы увидеть, до какой степени нас определяет наше положение в иерархии. Это положение говорит всему миру - и нам самим - что мы важная персона, а не пустое место.

Вот вам простой тест: напишите быстро - первое, что придёт в голову - три коротких ответа на вопрос: кто вы?

Имеет ли отношение хотя бы один из ваших ответов к вашему положению в иерархической организации?

Подумайте, что вы ощущаете, когда вас лишают вашего положения в иерархии, понижают по службе, или когда вы много месяцев сидите без работы. Потеря источника дохода - это всего лишь часть проблемы и зачастую лишь малая ее часть. Здесь речь идет о чувстве собственного достоинства - роли человека в обществе, его самоидентификации. В нашей индивидуалистичной, пробивной культуре безработица это почти грех. Чтобы сохранить ощущение собственной ценности, у человека, не имеющего работы, должно быть огромное самомнение. Управленцы, которых освободили от должности не по их воле, в процессе поиска новой работы должны придумывать красивые истории в свою защиту. Они понимают, что потенциальные рабо­тодатели могут воспринимать их как людей неустойчивых, не обладаю­щих властью и даже не заслуживающих уважения просто потому, что у них нет работы. Только очень молодые и очень старые могут позволить себе роскошь приличной безработицы. Но для очень старых все же очень важно, чтобы мир знал, что они были директорами подразделений в ВР, или менеджерами в Starbucks, или профессорами в Стэнфорде. Мы цепляемся за иерархии, потому что наше место в иерархии является основным индикатором нашей социальной цен­ности, как бы справедливо или несправедливо это ни было.

Для многих из нас, и, возможно, особенно для американцев, работа превратилась в нечто большее, чем индикатор того, кем мы являемся. Она стала центральным фокусом нашей жизни. В 2000 году амери­канцы работали примерно на триста пятьдесят часов больше, чем европейцы. Это больше почти на девять сорокачасовых недель. Подобную зацикленность на работе вряд ли можно считать чем-то положительным. Как отметила Джоан Чиулла, «Почему мы доверяем одному из самых ненадежных общественных институтов удовлет­ворять наши социальные, духовные и психологические потребности? Нет никакой логики в том, чтобы вверять настолько значительную часть нашей жизни в нестабильные руки наших работодателей».

Большие иерархии дарят нам иллюзию безопасности

Иерархии создают желанную, хотя и ложную, иллюзию того, что они будут защищать и оберегать нас от перипетий неспокойного мира. Другие структуры тоже могли бы делать это, однако делают это именно иерархии. Эта иллюзия является одной из положительных сторон зависимости.

Эта гарантия безопасности уже не так надёжна, как раньше. И всё-таки кажущаяся надёжной работа в крупной организации остается мощным поводом убедить себя в собственной безопасности, в том, что нам есть куда идти каждое утро, что мы и дальше будем регулярно получать свою зарплату. Уютно устроившись в щедром лоне Матери Иерархии, мы подтверждаем свою индивидуальность и утоляем свою экзистенциальную тоску. По крайней мере, так чувствовали многие из нас, пока не было разрушено неразрушимое 11 сентября 2001 года, не взорвался Enron и не развалился Andersen. Тогда мы увидели реальность и поняли, что слишком многое воспринимали как само собой разумеющееся.

Иерархии упорядочивают нашу жизнь

Работа в иерархии делает нашу жизнь упорядоченной. Она создаёт рутину и регулярность. Нам это необходимо. Мой друг, уйдя на пенсию, занялся разведением коз. «Почему козы? - однажды спросил я его. - Ты же городской парень. Я не знал, что ты можешь отличить козу от овцы». «Я занимаюсь козами, - сказал он, - потому что их надо регулярно доить. Благодаря им у меня есть повод просыпаться по утрам».

Моему другу, как и многим из нас, было необходимо быть нужным. Он больше не был нужен своей компании, поэтому он нашёл тех, кому он был нужен - коз. Без них он мог оказаться, как многие пенсионеры, в состоянии морального разложения.

Некоторые лидеры, включая и некоторых не очень любимых, используют эту потребность человека быть нужным. Они понимают, что хотя, требуя всеобщего соответствия, иерархия противоречит некоторым человеческим потребностям, она в то же время удовлет­воряет другие потребности, включая потребность в порядке и принад­лежности. Эти социальные потребности проявляются везде и во всём, в наших клубах, общинах, землячествах, ассоциациях, любительских командах и в тысячах других объединений. Давным-давно молодой француз Алексис де Токвиль в своем классическом труде «Демократия в Америке» отметил склонность американцев всегда мгновенно объединяться в различные группы. Действительно, если мы поищем в Интернете информацию о де Токвиле, мы найдем американскую добровольную организацию, чья основная цель состоит в чествовании де Токвиля. Эта склонность к организации уже, естественно, не является исключительно американской. Она проявляется во всех более-менее демократических обществах.

Иерархии оценивают нас

Иерархии оценивают нас. Они сообщают нам, насколько мы хороши или плохи и становимся ли мы лучше или хуже. Эти оценки зачастую необоснованны, а еще чаще - несправедливы. И, тем не менее, мы хотим, чтобы пас оценивали - смелое утверждение, которое наверняка вызовет у некоторых протест.

Как может этот человек утверждать, будто мы хотим., чтобы нас оценивали? Я ненавижу, когда меня оценивают. В школе нам ставили отметки (вот именно - отметки; они пометили нас на всю жизнь!) по принципу нормального распределения1, так что даже если все напря­жённо учились, кто-то должен был провалиться. Теперь в компании они оценивают нас по кварталам, поэтому как бы ни старались люди в четвертом квартале, они, скорее всего, не смогут выбраться из него. Я ненавижу эту часть своей работы. Быть оцениваемым очень болез­ненно, а еще более болезненно давать негативную оценку кому-то дру­гому. Вся эта система оценок как-то не выглядит очень правильной. Мы хотим, чтобы нас оценивали? Вздор! Так можно дойти до того, что родителей попросят оценивать своих детей - да еще и по принципу нормального распределения!

Многие из нас думают таким образом. Нам некомфортно сознавать, что некоторым людям дано право принимать решения о ценности других людей. Этим правом обладает Бог, а не заместитель вице-прези­дента моей компании.

Мы делаем всё возможное, чтобы избежать получения (или выстав­ления) негативных оценок. В американских компаниях стенания по поводу оценки деятельности - это почти что национальный способ времяпрепровождения. Эти оценки, особенно те, в которых есть хотя бы небольшой намёк на отрицательность, порождают вопли протеста у тех, кто даёт оценку и тех, кого оценивают. Спросите у профессоров, что они ненавидят даже больше, чем выставление оценок за работы. Ответ: необходимость выслушивать жалобы студентов на свои оценки. Старшие по званию находят любые способы отложить или ловко обойти беседы, во время которых надо давать обратную связь и оценку. Когда я служил на флоте, среднее значение «отчета о пригодности» постепенно стало таким высоким, что мы пытались провести различия между оценками 98 и 99 из 100 возможных.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5