Может, именно поэтому сотрудники HR-служб ежегодно приду­мывают новые, гарантированно безболезненные технологии аттес­тации. Новая версия, утверждается в меморандуме, должна повысить обоснованность оценки и сделать сам процесс свободным от стресса. Однако эти методы никогда не работают. Так что вой продолжается. Тогда как же может человек, находящийся в здравом уме, утверж­дать, будто мы хотим, чтобы нас оценивали? Бот вам ответ: у людей есть потребность в достижениях. По этой статье все менеджеры, от контролёров до СЕО, вероятно, сильно превосходят остальное население своих стран. Людям свойственно соперничество, особенно мужчинам. За двадцать лет исследований в сфере стилей достижений с участием более 20000 менеджеров обоих полов со всего мира было обнаружено лишь одно устойчивое различие между полами. Мужчины повсюду получают больше баллов, чем женщины, по стремлению кон­курировать (одному из девяти стилей достижений). Однако женщины-менеджеры получают по стремлению конкурировать больше баллов, чем женщины, не занимающие управленческие позиции. То есть менеджеры по природе своей соперники, а соперникам нужны мерила. Джо хочет знать, что он умнее Мэри или лучший маркетолог, чем Сэм. Наше эго нуждается в табеле успеваемости. Мы хотим, чтобы нас измеряли и оценивали, даже если эти меры несовершенны и редко доставляют нам удовольствие. Единственное, что может вызвать больше бешенства, чем существующая процедура оценки, это полное отсутствие вообще какой-либо процедуры.

К тому же, у организаций нет другого выхода, кроме как произ­водить оценку. По мере приближения к вершине пирамида сужается. Эта конструкция заставляет организации выбирать и отбраковывать. Они должны обосновывать свои решения, касающиеся распределения зарплаты, повышений и других вознаграждений. Поэтому они всерьёз

воспринимают свои сомнительные измерения и соответствующим образом распределяют повышения и бонусы. Это справедливо, не так ли? Гораздо лучше, чем повысить вас потому, что вы зять начальника. И хотя мы брюзжим и ворчим, многие из нас покупаются на эту игру в оценки.

Иерархии подходят нашему индивидуально-ориентированному обществу

Соединенные Штаты, как и многие другие страны, это не просто общество, нацеленное на достижения; это общество, нацеленное на достижения и сконцентрированное на индивидууме.

Подобное утверждение может показаться глупым. Например, как могут быть «сконцентрированными на индивидууме» военные иерар­хии, требующие полного единообразия? Армии (а также некоторые компании) делают всё возможное, чтобы лишить своих новобранцев индивидуальности. Они делают всем одинаковые стрижки и одевают всех в одинаковую форму, чтобы поддержать единообразие и подавить проявления индивидуальности.

Иерархии несовместимы ни с индивидуализмом, ни с индивидуаль­ностью. Армия и большинство других иерархических организаций полностью уничтожают и то, и другое. И в то же время иерархическая конструкция вполне соответствует общему мнению о том, что каждый человек должен проложить свой собственный путь, - при условии, что он играет по правилам организации. Иерархии предлагают идеальную площадку для индивидуальных достижений, даже когда требуют единообразия. В самом деле - они делают единообразие необходимым условием достижений. За редким исключением люди должны соответ­ствовать общественным стандартам прежде, чем им позволят проявить свою индивидуальность.

Иерархические организации - это идеальные ромбы для игры с общими ценностями, которым нас научили в детстве. Они устанав­ливают правила игры. Они определяют базы. Они расчерчивают штрафные линии. И они ведут счет каждому хиту, очку и ошибке2. Фактически американский бейсбол может служить отличной мета­форой для описания нашего общества, которое одновременно поддер­живает как соответствие групповым стандартам, так и индивидуальные заслуги. Покойный Барт Джаматти, бывший президент Йельского Университета и бывший уполномоченный в американской высшей бейсбольной лиге, очень красноречиво описал эту ситуацию:

Бейсбол так хорошо подходит Америке, потому что on олицетворяет столь любимое нами взаимодействие между индивидуальным и групповым и потому что он выражает наше стремление к закон­ности, в то же время позволяя нам испытывать недовольство по отношению к законодателям. Бейсбол, игра авантюристов, придает огромное значение роли индивидуума. ...Ио хотя значение индивидуальной роли никогда не теряется, на первое место в конце концов выходит слаженность хореографии команды. ...Последо­вательные взаимодействия среди игроков на поле расширяются в бесчисленном множестве направлений. В гуще этих коллективных действий попадание по мячу, занятие базы и индивидуальная инициатива уступают место коллективному нападению, актам пожертвования или сотрудничеству. ...Где бы он ни находился - в нападении или в защите - виртуоз включается в ансамбль.

Больше всего мы восхищаемся именно самыми лучшими индиви­дуальными игроками - теми, кто соответствует общим стандартам; но иногда прекрасный спортсмен оказывается несоответствующим, то есть не командным игроком. Тогда мы вынуждены с риском балан­сировать между восхищением и неодобрением, как это было с бейс­больными фанатами по отношению к таким выдающимся, но очень «трудным» игрокам, как Тед Уильяме, Роджер Марис и, в особенности, Тай Кобб. Одновременно с написанием этой книги разворачивается скандал вокруг Пита Роуза, первоклассного хиттера, но в то же время общепризнанного лжеца и игрока в незаконные азартные игры.

Иерархии продолжают существовать по прагматическим причинам

До сих пор в этой главе приводились главным образом психологические причины стойкости иерархий. Мы поддерживаем иерархии, потому что они удовлетворяют многие наши потребности и смягчают многие наши опасения. Но как иерархии вообще оказались там? Кто или что помес­тил их туда? Исчезли бы они, если бы мы не поддерживали их? Ни за что. Они слишком полезны, чтобы совсем от них отказаться. Простые практические силы рождают иерархии и продолжают укреплять их.

Существует по крайней мере два вида таких практических сил. Первый – это эффективность. Иерархии продолжают оставаться стандартом в больших организациях просто потому, что они эффек­тивны. Не смейтесь! Иерархии действительно довольно эффективны, а склонные к соперничеству менеджеры придают эффективности большое значение. Второй вид представляет собой пару сил - размер и возраст. Эти два вида сил - стремление к эффективности плюс рост и взросление постоянно превращают неиерархические организации в иерархические, а также защищают старые иерархии от хищных соперников.

Иерархии эффективны

Если большие компании хотят выжить в нашей конкурентной среде, они должны быть по меньшей мере так же эффективны, как и их конкуренты. Иерархическая структура помогает им добиться доста­точной эффективности, чтобы делать свою сложную работу. Если бы конкуренты нашли другие, более эффективные неиерархические формы, большинство иерархий уже не были бы иерархиями.

Это совсем не означает, что иерархии чрезвычайно эффективны. Им больше подходит определение демократии, данное Уинстоном Черчиллем: «Иерархия, возможно, самая плохая форма организации - за исключением всех остальных. Для больших и сложных человеческих организаций иерархии являются самым лучшим механизмом, может, даже единственно допустимым механизмом».

Утверждение, что иерархическая форма эффективна, обязательно заставит многих читателей закатить глаза к небу. Любой сотрудник любой крупной иерархии может попотчевать вас рассказами о её неэффективности, а также проволочках, искажении информации и неразберихе. И, тем не менее, невзирая на море неразберихи, ненужных трат и оплошностей, иерархические системы являются эффективными структурами для выполнения масштабных и сложных задач, особенно по сравнению с имеющимися альтернативами.

Так что перед тем как с отвращением отложить эту книгу, увидев доводы в пользу эффективности, потратьте минуту, чтобы прочесть отрывок из одного из колониальных рассказов Редьярда Киплинга, написанных в конце XIX в. ритмизированной прозой. Это – редкая хвалебная песнь в адрес иерархий и практический ответ на вопрос, почему иерархии продолжают существовать.

Рассказ называется «Слуги Её Величества». В нём описывается гран­диозное зрелище, устроенное наместником в Индии, чтобы произвести впечатление на приезжего эмира из Афганистана. Для оформления этого красочного и повергающего в трепет шоу были собраны тысячи военных, тридцать духовых оркестров и бессчётное количество упряж­ных животных. В конце рассказа происходит следующий диалог:

Затем я услышал, как пожилой, седеющий длинноволосый азиатский вождь, приехавший с Эмиром, задает вопросы местному офицеру.

«Скажите, - спросил он, - как было устроено это великолепное представление?»

И офицер ответил: «Был дан приказ, и они повиновались».

«Но разве животные так же умны, как люди?» - спросил вождь.

«Они повинуются так же, как люди. Каждый мул, лошадь, слон или вол подчиняется своему наезднику, наездник - своему сержанту, сержант - своему лейтенанту, лейтенант - своему капитану, капитан ~ своему майору, майор - своему полковнику, полковник - своему бригадному генералу, командующему тремя полками, бригадный генерал - генералу, который подчиняется Наместнику, который является слугой Императрицы. Вот как это делается».

«О, если бы так было в Афганистане, - сказал вождь, - там мы подчиняемся только своей собственной воле».

«И именно поэтому, - заметил местный офицер, подкручивая свои усы, - ваш Эмир, которому вы не подчиняетесь, должен приезжать сюда и получать приказы от нашего Наместника».

Конечно, это яркое доказательство эффективности иерархии имеет свою оборотную сторону. Разве не должен читатель сочувствовать этому «пожилому, седеющему длинноволосому вождю»? В отличие от колониального офицера он не является очередным звеном в длинной командной цепи. Он, независимое человеческое существо, не подчи­няющееся ничьей воле, кроме собственной. Согласился бы он пожерт­вовать своей независимостью ради иерархической дисциплины Бри­танского Господства? В этом отношении кредо афганца очень близко западному кредо индивидуализма - философии, которая извечно создаёт трудности для лидеров бизнеса. Заметьте, что, несмотря на многочисленные попытки прекрасно организованных, иерархичных британцев, предпринятые в девятнадцатом веке, им так и не удалось установить контроль над плохо организованными афганцами. Это не удалось также и Советам в конце двадцатого столетия. Как не удалось и американцам в начале двадцать первого, когда создавалась эта книга. Означает ли описание Киплинга, что при подготовке и проведении этого впечатляющего военного шоу все прошло гладко? Конечно, нет. Подготовка и проведение, наверняка, были наполнены обычными в таких случаях затруднениями, неувязками, случившимися в послед­нюю минуту, чересчур властными офицерами, неправильными под­разделениями, оказавшимися в неправильном месте в неправильное время, и всеми другими проблемами и естественными потрясениями, которые присущи иерархиям. Но всё сработало. А при взгляде со стороны казалось, что сработало чрезвычайно эффективно.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5