Существуют ли иерархии в наших головах?

Некоторые читатели могут остаться равнодушными к доводам в пользу эффективности. Другим эти доводы могут напомнить навязчивых «рационализаторов» из далекого прошлого. Но на самом-то деле все мы являемся такими рационализаторами. Когда мы играем в крестики-нолики в первый раз, это интересно, по крайней мере, в течение нескольких раундов, пока мы не запрограммируем игру у себя в голове. Тогда игра становится довольно скучной. И, несмотря на это, большинство из нас не может удержаться, чтобы не запрограммировать ее. Точно так же мы не можем удержаться, чтобы не программировать и другие, изначально плохо структурированные проблемы.

Мы, люди, не просто эмоциональные, чувствующие существа. Мы также способны мыслить. Но большинство наших жалоб на человеческие иерархии посвящены тем ужасным вещам, которые они совершают по отношению к нашим чувствам. Они расстраивают, сер­дят и унижают нас. Они несправедливо обращаются с нами, надое­дают нам и помыкают нами.

Однако на когнитивном - интеллектуальном - уровне иерархии приносят больше пользы, чем вреда. Наша мыслящая сторона должна очень положительно относиться к иерархиям, потому что мы выбираем их почти автоматически. Почему? Потому что они являются разум­ными инструментами для упрощения сложных проблем. Некоторые положительные стороны иерархического мышления были кратко изложены в следующей простой притче, однажды рас­сказанной лауреатом Нобелевской премии Гербертом Саймоном:

Жили-были два часовых дел мастера по имени Хора и Темпус, которые изготавливали прекрасные часы. Оба они пользовались огромным уважением, и телефоны в их мастерских трезвонили постоянно - им всё время звонили новые клиенты. Однако Хора процветал, а Темпус становился всё беднее и беднее и, в конце концов, лишился своей мастерской. В чем же причина?

Часы, которые делали оба мастера, состояли примерно из 1000 деталей. Темпус изготавливал свои таким образом, что если одна пара была частично собрана, и ему приходилось отложить ее - например, чтобы ответить на звонок,- она тут же рассыпалась на части, и её нужно было собирать сначала. Чем больше клиентам нравились его часы, тем чаще они звонили, и тем труднее было ему найти спокойное время, чтобы без помех собрать каждую пару часов.

Часы, которые изготавливал Хора, имели не менее сложные механизмы, чему Темпуса. Но он спроектировал их таким образом, что мог собирать отдельные узлы, состоящие примерно из десяти элементов каждый. Десять таких узлов можно было затем объеди­нить в больший узел, а система, состоящая из десяти таких больших узлов, представляла собой законченные часы. Таким образом, когда Хора был вынужден отложить незаконченную пару часов, чтобы ответить на телефонный звонок, он терял лишь небольшую часть своей работы, и у него уходило значительно меньше времени на сборку каждой пары часов, чему Темпуса.

Затем Саймон переходит к цифрам:

Итак, если р равно примерно 0.01 - то есть имеется один шанс из ста, что часовщика прервут, когда он будет устанавливать в меха­низм новую деталь - тогда простое вычисление показывает, что Темпусу понадобится в среднем в четыре тысячи раз больше времени, чем Хоре, чтобы собрать одну пару часов.

Понятно, и Темпус, и Хора уже не занимаются своим бизнесом - Темпус из-за не очень рационального метода, который использовал при сборке часов, а Хора - потому, что заработал достаточно денег, чтобы уйти на покой до того, как наступила эпоха электронных часов.

Следует заключить, что Темпус серьёзно нуждался в помощи. Он, скорее всего, был не очень умён. Но Хора тоже не должен был быть Эйнштейном, чтобы придумать свой более эффективный метод. Разве 99 процентов всех нас не смогли бы самостоятельно додуматься при­мерно до того же - собирать часы в иерархической последовательности? По сути, наш иерархический подход к решению проблем настолько широко распространён в повседневной жизни, что возникает необхо­димость рассмотреть вероятность того, что иерархичное мышление каким-то образом закодировано в человеческом мозгу (за исключением мозга Темпуса), Распространённое использование иерархий для того, чтобы собирать воедино отдельные части, похоже, является частью понятия «здравый смысл».

Моя мама, должно быть, верила в это. Когда мне было лет пять или шесть, я иногда терял пуговицы от своей рубашки. В таких случаях мама садилась в свое любимое кресло с корзинкой для рукоделия, а я стоял перед ней, пока она пришивала новую пуговицу. Но прежде, чем сделать первый стежок, она настаивала, чтобы я засунул палец в рот. Это было нужно для того, объясняла она, чтобы она случайно не зашила мой шахель - мой здравый смысл. Видимо, мама Темпуса пришивала ему пуговицы без пальца во рту. В самом деле, если у нас есть хоть какие-то внутренние способности к познанию, они обяза­тельно должны включать шахель, чтобы догадаться, что иерархии очень полезны для многих вещей.

Иерархии Хоры это не те человеческие иерархии, которым посвя­щена эта книга. Его иерархии не включали сотен людей, составляющих в многоуровневые пирамиды. Такие иерархии, как в случае Хоры, то есть свободные от людей, не сталкиваются с проблемами власти, полно­мочий и зависимости. Эмоциональные и социальные затруднения, постоянно досаждающие менеджерам компаний, возникают только в человеческих иерархиях. Но представьте, что мастерская Хоры вы­росла в компанию из десяти или двадцати человек. Разве не применил бы он такой же подход, чтобы организовать их в человеческую иерар­хию? В этом случае он получил бы выгоды массового производства и - новые сложности, связанные с управлением человеческой группой.

Подобный иерархический способ мышления становится предпочти­тельным процессом, когда мы берёмся за различные задачи средней степени сложности. Набросок плана главы для этой книги - это иерархический процесс. Точно так же, как и планирование отпуска или строительство дома. Взялся ли бы кто-нибудь из нас построить модель корабля (или настоящий корабль) без иерархии? Разве не начали бы мы, абсолютно «естественно», с отдельных сборочных узлов - изготовления паруса, сборки корпуса, монтажа руля, сооружения небольшой спасательной лодки? Только после этого мы смогли бы собрать отдельные компоненты в более крупные узлы, а затем в ещё более крупные. Сделали бы мы это по-другому, если бы собирали автомобили? Возможно, мы можем объединить маленькие группы в подразделения покрупнее, чтобы сделать работу более насыщенной и повысить продуктивность. Но даже тут обязательны иерархические шаги, которые необходимо предпринять. Такой иерархический процесс попросту основан на законах здравого смысла. Мы думаем в терминах иерархии, но мы не думаем об иерархии.

Размер и возраст приводят к иерархии

Вы наверняка заметили постоянный упор, который делается в этой книге на иерархиях в больших организациях. Дело в том, что далеко не все организации должны быть чётко иерархическими. Небольшие начинающие компании могут быть созданы самыми различными способами, часто более продуктивными и удовлетворительными, нежели иерархии. Подобно молодым людям — а также некоторым пожилым - молодые организации могут быть гибкими. Они могут работать без обозначенных лидеров или в условиях коллективного лидерства. Они могут постоянно видоизменяться до тех пор, пока они (но не обязательно люди внутри них) остаются молодыми и неболь­шими по размеру.

Но если эти небольшие структуры хорошо делают свою работу, они выживают, а если они выживают, они почти наверняка вырас­тают, - появляется больше клиентов, больше сотрудников, более просторные офисы, более дифференцированные продукты и услуги. И им волей-неволей приходится взрослеть. Эти двое - рост и возраст - нечто вроде волшебника наоборот. Они превращают небольшие, эгали­тарные, напоминающие шёлковый кошелёк организации в большие, вроде свиного уха, иерархии3 и делают это, совершенно не спрашивая людей, населяющих их.

С течением времени и по мере увеличения размера компании, иерар­хия обязательно незваным гостем является. В свободных, открытых небольших группах, где все принимают участие во всём, внедряется более жёсткий контроль. Появляются специализированные роли и рутина, а также дифференциация полномочий, званий, вознаграж­дений, статуса и все остальные стандартные аксессуары иерархии.

Рост в особенной степени приводит организации к иерархии. Почему? Потому что увеличение размера чаще всего сопровождается повышением уровня сложности, а иерархии представляют собой отличные механизмы для работы в сложных условиях. Они не контро­лируют  все сложные аспекты, однако помогают держать весь растущий «набор» людей и задач в состоянии относительного порядка.

Даже если они не увеличиваются в размере, сам факт старения почти всегда заставляет даже самые неугомонные маленькие компании «становиться организованными». Со временем небольшие эгалитарные организации становятся нестабильными. Возникают вопросы спра­ведливости. Начинаются межличностные конфликты. Некоторые задачи становятся рутинными - зарплатные ведомости, доставленная корреспонденция, налоговые отчеты, файлы. Так что даже небольшие организации, почувствовав почву под ногами, начинают создавать несколько уровней иерархии. Он делают это не потому, что некоторые их члены хотят захватить власть, хотя и такое возможно. Они делают это, потому что таким образом можно экономно справиться с напря­жённостью и эффективно использовать энергию людей. Таким образом, чтобы избежать иерархии, небольшим организациям нужно совершить два довольно сложных трюка: они должны оставаться небольшими и они должны оставаться молодыми.

Приходит иерархия, уходит гуманизм?

К сожалению, по мере того как иерархия закрадывается в молодые организации, их постепенно покидают страсть и энтузиазм. С ростом рутины пропадает воодушевление. А с иерархией приходят все те психологические и социальные проблемы, которые мы обсуждали выше; недоверие, искаженные отношения и информация, борьба за территорию, межличностные и межгрупповые конфликты и так далее. Естественно, подобные проблемы способны свести на нет все предпо­лагаемые преимущества иерархии. Ведь наряду с облегчением выполнения сложных задач иерархии также делают нас безликими. Они стремятся обезличить и формализовать организации, и ответной реакцией часто бывает сопротивление.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5