Современные способы конструирования организации и организационное поведение. Многообразие стилей жизни людей и культурные отличия трудовых жизненных форм. Влияние организационной структуры на индивидуальное и групповое поведение. Способы (критерии) оценки реальности. Влияние организационного пространства на эмоционально-психологические состояния человека (агрессивность, страх, тревога, радость и т. д.). Принципы управления (первичность целей, координация и делегирование полномочий и ответственности, диапазон контроля, соответствие полномочий и контроля, влияние основных структурных решений) на поведение индивидуума. Роль дивизиональных структур в расширении свободы поведения личности. Анализ индивидуальной деятельности и планирование личной работы. Пересмотр и перераспределение работ посредством их укрупнения и ротации. Повышение качества индивидуальной работы путем интенсификации труда. Техника учета бюджета времени. Типичные отвлекающие факторы и их устранение. Определение и исправление своих трудовых навыков. Системы планирования. Влияние гибкого графика работы на индивидуальное поведение. Подходы к оценке эффективности поведения личности. Стилевые особенности повседневной жизни в организации. Стиль как индивидуальный или групповой «почерк жизни».

7. Особенности организационного поведения на разных этапах развития организации

Формирование поведения работников в соответствии со стратегией развития организации. Определение наиболее привлекательного поведения работников для повышения эффективности деятельности организации. Типология поведения со­трудников. Пределы роста культурных систем: модель волновых процессов в культуре.

Особенности организационного поведения на стадии формирования организации. Конструирование новых организационных отношений и коммуникативных свя­зей.

Особенности организационного поведения на стадии интенсивного роста организации.

Особенности организационного поведения на стадии стабилизации. Зрелость организации, фор­мализация правил и отношений. Поддержание стабильной комплексной структуры и изменение требований к работникам и внутриорганизационным отношениям. Особенности организационного поведения на стадии спада (ситуация кризиса). Порядок консервации органи­зационного поведения отдельных работников, рабочих групп.

8. Формальные и неформальные группы и их виды

Основные системные факторы функционирования формальных групп. Разно­видности формальных групп. Рабочие группы как формы функционирования лично­сти в организации. Принципы создания рабочих групп и роли отдельных личностей. Регламенты организационного поведения в рабочих группах. Рабочие группы и эффективность работы. Опыт формирования рабочих групп в различных организациях. Групповая «спаянность» и групповая производительность. «Мозговой центр» группы и его влияние на эффективность работы группы. Команды в условиях современных органи­заций. Особенности самоуправляемых команд.

Причины присоединения индивида к группе. Функции неформальных групп. Разно­видности неформальных групп. Преимущества и недостатки неформальных групп. Управление неформальными группами и организациями. Особенности создания неформальных групп в различных организациях. Влияние неформальных групп на эффективность деятельности организации.

9. Преодоление межгрупповых конфликтов и стресс на рабочем месте

Современный взгляд на конфликты в организации. Понятие конфликта. Противоречия и конфликты. Функции и виды конфликтов (функциональные и нефункциональные конфликты). Типы конфликтов (внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые конфликты). Конфликт как процесс. Причины межгрупповых конфликтов. Последствия конфликтов в организации. Руководство межгрупповыми конфликтами как средство их разрешения. Методы разрешения конфликта (разъяснение требований к работе, координации и интеграции, комплексных целей, системы вознаграждений). Межличностные стили разрешения конфликтов (уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, разрешение проблемы). Переговоры - универсальный метод разрешения конфликтов. Причины внутригрупповых конфликтов. Смягчение отрицательных последствий внутригрупповых конфликтов. «Кружки качества» и решение проблем единства группы. Стресс и синдром общей адаптации. Стресс как результат нововведений. Сущность стресса. Причины стрессов в организации. Влияние стресса на эффективность деятельности организации. Организационные и личностные факторы стресса. Групповой фактор стресса. Индивидуальный, организационный, «событийный» (повседневный) стрессы. Фрустрация. Виды стрессов: хронический, острый, физиологический, психологический. Стадии стресса. Управление стрессом: на уровне личности и на уровне организации. Признаки стойкой (не подверженной) стрессам личности. Стресс и показатели выполнения производственных заданий. Индивидуальные и организационные способы преодоления стресса.

10. Лидерство в организации

Сущность лидерства. Понятие лидерства в управлении организацией. Сравни­тельный анализ моделей лидерства. Истоки и классические исследования лидерства. Фор­мальное и неформальное лидерство. Авторитет. Влияние лидера на поведе­ние личности, группы, организации в целом в организациях разно­го типа. Проблемы форми­рования лидера в организации (малые, средние, крупные орга­низации, быстрорастущие организации, организации различ­ных форм собственности и т. п.). Особенности лидерства и его формы на разных этапах развития организации.

Формальное лидерство и его природа. Власть и полномочия как условия фор­мального лидерства. Особенности формального лидерства в организациях разного типа.

Условия неформального лидерства. Разновидности неформального лидерст­ва. Особенности неформального лидерства в организациях разного типа. Взаимоотношения формальных и неформальных лидеров. Возможные конфликты между формальными и неформальными лидерами. Формы и методы их преодоления.

11. Изменения в организации и индивидуальное поведение. Управление нововведениями в организации.

Изменения, с которыми сталкиваются организации в своем развитии. Изменения как норма функционирования организации. Синергетическая модель изменения организационной культуры. Механизм изменения личности и ее моделей поведения как главный источник изменения организационной культуры. Понятие организационного развития. Ценности организационного развития. Модель управления органи­зационным развитием. Направления и фор­мы организационного поведения. Меры по осуществлению эффектив­ного руководства процессом преобразований. Принципы обучения в рамках органи­зационного развития.

Организационные изменения как угроза личной свободе. Групповые стратегии жизни как способы реализации жизненных стилей в организации. Сопротивление изменениям. Бессознательные формы поведения в организации и проблема их коррекции. Подготовка работников к необходимости изменений. Изменения в процессе труда. Участие работников в реорганизации как способ преодоления их сопротивления нововведениям. Критерии успешного осуществления изменений. Концепция научения по­ведению: подкрепление и наказание. Позитивное и негативное подкрепление. Типы поведения индивида в организации и типы научения поведения. Управление поведением: выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью; измерение поведенческих событий; функциональный анализ поведения; разработка стратегий интервенций; оценка для улучшения деятельности. Жизненный путь человека как предмет организационно-поведенческого исследования. Поведенческий маркетинг.

12. Организационное поведение в системе международного бизнеса.

Общая характеристика организационного поведения в системе международного бизнеса. Особенности организационного поведения представителей западноевропейского бизнеса. Особенности организационного поведения представителей азиатского бизнеса. Характеристика организационного поведения представителей российского бизнеса. Сравнительный анализ отечественной и зарубежных моделей организационного поведения в бизнесе.

5. . Учебно-методическое обеспечение дисциплины.

5.1. Рекомендуемая литература:

Основная:

Аширов поведение: Учебник/ .– М.: Проспект– 360 с. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. – М.: Эксмо, 2008. Карташова поведение: Учебник/ , – М.: ИНФРА-М, 2005. – 220 с. – (Высшее образование) Красовский поведение: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2008. Мясоедов бизнесом в различных деловых культурах: Учеб. пособие. – М.: Вершина, 2009. Оксинойд поведение. – М.: КноРус, 2009. Организационное поведение: Учебник/ Под ред. , . – Спб и др.: Питер, 2007. – 432 с. Шейн, Эдгар Организационная культура и лидерство: Учебник/ Э. Шейн. – 3-е изд. – Спб и др.: Питер, 2008. – 336 с. – (Классика МВА)

Дополнительная:

1.Абульханова-Славская жизни. – М., 1991.

2.  Планирование будущего корпорации. – М., 1985.

3.  Андреева психология: Учебник для высших учебных заве­дений. – М., 2000.

4.  , Шипилов . – М., 1999.

5.  Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. 11. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. – М., 1992.

6.  , Коряк : конфликт! – Новосибирск, 1990.

7.  Искусство менеджмента. – М., 1993.

8.  , Наумов : человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М., 1996.

9.  Гибсон Дж., , Доннелли : поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М., 2000.

10.  Громова : Курс лекций. – М., 2000.

11.  , Орлова социокультурного проектирования: Учебное пособие. – М., 1995.

12.  Еропкин поведение: Конспект лекций. – М., 1998.

13.  Здравомыслов конфликта. – М., 1996.

14.  Руководитель без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.

15.  Кабаченко управления. – М., 1997.

16.  , , Соломанидина в организа­ции: Учебник. – М., 1999.

17.  Красовский поведением в фирме: эффекты и парадоксы: Практическое пособие. – М., 1997.

18.  Кричевский Вы руководитель... Элементы психологии менедж­мента в повседневной работе. – М., 1996.

19.  , Дубовская малой группы: Теоретические и прикладные аспекты. – М., 1991.

20.  Организационное поведение: Пер. с англ. – М., 1999.

21.  Управление конфликтными ситуациями и развитие органи­зации: Пер. с англ. – М., 1996.

22.  Молл поведение: Учебное пособие. – М., 1998.

23.  Организационное поведение / Под ред. . – Тюмень, 1998.

24.  Методы организации производства: японский и американский опыт. – М., 1984.

25.  Пугачев персоналом организаций. – М., 1998.

26.  Раппопорт в управленческом консультировании. – М., 1987.

27.  Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2-х тт. – М., 1997.

28.  Управление организацией: Учебник / Под ред. , ­цевой, . – М., 2000.

29.  Управление по результатам: Пер. с финск. / Общ. ред. и предисл. -манна. – М., 1993.

30.  Управление это наука и искусство. – М., 1992.

31.  Шейнов общения: подготовка и проведение деловых бесед. – Минск, 1990.

32.  Шейнов сделать совещание более эффективным, но менее про­должительным. Как подготовить хорошее выступление. – Минск, 1990.

33.  Шейнов управлять другими. Как управлять собой (Искусство ме­неджера). – Минск, 1990.

34.  Шейнов стиль руководства. – Минск, 1990.

35.  Шейнов личной работы: взять недостающее время. – Минск, 1990.

36.  , Шишко об управлении. – Минск, 1991.

37.  Шепель компетентность менеджера: Управленческая антропология. – М., 1999.

38.  Шкатулла книга менеджера по кадрам. – М., 2003.

39.  Шуванов психология менеджмента. – М., 1997.

40.  Карьера менеджера. – М., 1990.

5.2. Дополнительные средства обеспечения освоения дисциплины:

Для освоения учебной дисциплины «Организационное поведение» необходимы:

Электронное пособие «Психология делового общения», учебное пособие Березуцкая общение в трудовом коллективе: психологические аспекты деловых взаимоотношений. – Барнаул: БГПУ, 2002г.

6. Материально-техническое обеспечение дисциплины.

Для обеспечения данной дисциплины необходимы:

41.  оборудованные аудитории (специальная мебель и организационные средства);

технические средства обучения: компьютер, принтер, ксерокс; учебно-наглядные пособия, доска.

7. Содержание текущего и промежуточного контроля

7.1. Текущий контроль

Текущий контроль по курсу «Организационное поведение» реализуется в форме контрольных заданий и вопросов по темам, в процессе осуществления анализа и разрешения проблемных ситуаций, проведения деловых игр, выполнения тестовых заданий, обсуждения актуальных аспектов дисциплины. Контрольные работы не предусмотрены.

7.2. Промежуточный контроль

Промежуточный контроль реализуется в форме зачёта в 6 семестре и экзамена в 7 семестре.

Программа составлена в соответствии с Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по направлению подготовки 080801.65 – «Прикладная информатика (в менеджменте)».

Программу составили:

, к. п.н., доцент

Программа одобрена и утверждена на заседании кафедры экономики и менеджмента

Протокол № от 2009 г.

Заведующий кафедрой: ____________

Министерство культуры Российской Федерации

Алтайский филиал федерального государственного образовательного

учреждения высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»

Кафедра экономики и менеджмента

Учебно-методический комплекс дисциплины

Организационное поведение

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО КУРСА

080801.65 – «Прикладная информатика (в менеджменте)»

Ведущий лектор

, к. п.н., доцент

Барнаул

2009

СТРУКТУРА КОНСПЕКТА ЛЕКЦИЙ

по дисциплине «Организационное поведение»

Тема 1. Генезис и развитие науки «организационное поведение». Предмет и задачи курса

Основное содержание.

Организационное поведение — это изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования ОП позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. Организационное поведение — научная дисциплина, в которой к основному массиву знаний постоянно добавляются результаты новых исследований и концептуальных разработок. И в то же время ОП — прикладная наука, благодаря которой информация об удачах и фиаско компаний распространяется в других организациях. Наука об организационном поведении предоставляет набор используемых на различных уровнях анализа инструментов. Например, она позволяет менеджерам анализировать поведение индивидов в организации, способствует пониманию проблем межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник—подчиненный»). Кроме того, знания об ОП чрезвычайно полезны при рассмотрении динамики отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных). В ситуациях, когда необходима координация усилий двух и более групп (например, технических служб и отдела продаж), менеджеров интересуют возникающие межгрупповые отношения. И наконец, организации могут рассматриваться и управляться как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные предприятия). Большинство научных дисциплин (и ОП не исключение) преследует четыре цели — описание, осознание, прогнозирование и контроль над определенными явлениями. Наша первая задача — систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях. Вторая цель нашей научной дисциплины состоит в объяснении причин поступков индивидов в определенных условиях. Вряд ли кого-либо из менеджеров устроит положение, когда он, имея возможность обсуждать поведение своих сотрудников, не понимает причин, лежащих в основе их поступков. Предсказание поведения работника в будущем — еще одна цель ОП. В идеале менеджеры не отказались бы иметь возможность точно знать, кто из сотрудников сегодня будет работать увлеченно и продуктивно, а кто не выйдет на службу, опоздает или будет весь день «глядеть в окно» (для того, чтобы руководители могли предпринять предупредительные меры).

Конечная цель изучения ОП — овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование. Менеджер несет ответственность за результаты выполнения рабочих заданий, а значит, возможности воздействия на поведение работников и деятельность команд имеют для него жизненно важное значение.

Некоторые исследователи высказывают опасения, что инструменты ОП могут быть использованы для ограничения свободы сотрудников организаций и ущемления их прав. Действительно, такой сценарий развития событий возможен, но, с нашей точки зрения, он маловероятен, поскольку действия большинства менеджеров находятся под пристальным контролем общества. Менеджерам следует помнить, что ОП — инструмент получения взаимной выгоды индивидов и организаций.

Объектом организационного поведения является самый главный ресурс современной организации — люди, а предметом организационного поведения является поведение человека на рабочем месте.

По существу, организационное поведение является приложением психологии к решению проблем менеджмента — «адаптированная психология». Понимание людей и управление людьми и составляет суть организационного поведения. Можно сказать, что организационное поведение занимается изучением и использованием человеческого фактора в организации и в менеджменте. Это современная методология реализации старого, но верного лозунга «Кадры решают все».

Одна их основных отличительных черт науки об организационном поведении — ее междисциплинарный характер. ОП объединяет поведенческие (бихевиористские) науки (систематизированные знания о характере и причинах поступков людей) с другими дисциплинами — менеджментом, экономической теорией, экономико-математическими методами, кибернетикой (из которых заимствуются любые, способствующие улучшению взаимоотношений между людьми и организациями, идеи).

Еще одна отличительная черта ОП — системность, опирающаяся на результаты исследований и концептуальные разработки. Теории ОП предлагают объяснения образа мыслей, чувств и причин поступков людей, включённых в организации.

Менеджеры используют теоретические модели для структурирования мышления; они применяют результаты исследований как базисные принципы поведения в реальных жизненных ситуациях. Таким образом, образуется естественный и жизнеспособный поток от теории и исследований к практике ОП, т. е. сознательному применению концептуальных моделей и результатов исследований в организации с целью повышения показателей деятельности индивидов и компании в целом.

Следует отметить особую роль менеджеров в развитии теории ОП и проведении исследований. Обратная связь (от практики к теории) позволяет определить, являются ли разработанные теории и модели простыми или сложными, реалистичными или надуманными, принесут они пользу или окажутся бесполезными. Именно организации служат местом проведения исследований и предопределяют их тематику. Существует двунаправленное взаимодействие между каждой парой рассматриваемых процессов, и все эти процессы жизненно важны для развития системы ОП (рис. 1.2).

Третья особенность ОП — постоянно возрастающая популярность теорий и исследований у практикующих менеджеров. Современные управленцы весьма восприимчивы к новым идеям, они поддерживают исследования ОП, проверяют на практике новые модели.

Тема 2. Личность и организация. Теории поведения личности в организации.

Основное содержание

Любые цели человека могут быть достигнуты лишь в процессе его совме­стной деятельности с другими людьми. Фор­мы такой деятельности многочисленны. Но все их многообразие, по мнению (1979), можно свести к следующим трем: группа, социальная организация и общность.

Для изучения проблематики курса «организационное поведение», категория «со­циальная организация» является ключевой. Устоявшимся и общепризнанным является опре­деление организации как специфической формы объе­динения группы людей (двух и более), деятельность которых сознательно координируется субъектом управ­ления для упорядочения совместной деятельности, а для достижения поставленных целей. Суть социальной организации заключается в том, что у всех объеди­нившихся людей предполагается наличие общих ин­тересов. Люди объединяются в организации во имя целей, которых они не могли бы достичь, действуя в одиночку, иначе как ценой экстраординарных уси­лий. Кроме того, потребность в общем, соединенном действии на основе признания и подчинения или солидарности между людьми слу­жит главной причи­ной создания различных органи­заций. Историчес­кий опыт доказыва­ет, что организованное меньшинство обладает большей силой и имеет большие шансы на успех, чем неорганизованное большинство. Члены органи­зации рассматриваются прежде все­го, не как личности, а как носители определенных социальных ролей.

Любая органи­зация имеет как формальную, так и неформальную структуры. Вспомним основные компоненты формальной структуры: должностная структура. В ней обычно указыва­ется штатно-должностной состав организации; функциональная структура; социально-демографическая структура. В ней вы­деляются группы по возрасту, полу, социальному положению и др.; профессионально-квалификационная структура. В ней обычно выделяются группы по опыту работы, по общему и специальному образованию и т. п.

Знание этих структур позволяет уви­деть сильные и слабые стороны в коллективе, выявить его социально-психологические особенности, а также определить силы, которые способны по­высить или, наоборот, снизить эффективность де­ятельности.

Наряду с фор­мальными структу­рами, в любой орга­низации существуют и серьезно влияют на общее состояние дел неформальные структуры и группы. Они представ­ляют собой спонтанно возникающие микрогруппы людей, которые регулярно вступают в неформаль­ное взаимодействие для достижения определенных целей.

Причины, обусловливающие возникновение неформаль­ных групп внутри организации, можно свести к сле­дующим трем:

* неудовлетворенность выходящих за пределы орга­низации потребностей ее членов;

* в неформальной группе больше возможностей оказать или попросить помощи у коллег;

* потребность быть ближе к тем, кому мы.

  Основная проблема в связи с этим — цели нефор­мальных групп не должны противоречить целям орга­низации, а в идеале — способствовать достижению целей организации.

В отечественной и зарубежной литературе много внимания уделено взаимодействию формальных и неформальных структур в организации. В результате проведенных исследований выявлен ряд закономер­ностей функционирования неформальных структур. Во-первых, отвергнуты мнения, что возникновение неформальных микрогрупп есть показатель неэффек­тивного управления. Возникновение микрогрупп — объек­тивный процесс, вызванный потребностями индивида в неформальном, межличностном общении, которого не­достает в формальной структуре.

Во-вторых, установлено, что в неформальных структурах изначально наблюдается тенденция к сопро­тивлению переменам. При соответствующей диагнос­тике и работе руководителя с микрогруппой действие этой тенденции значительно ослабляется.

В-третьих, в любой организации имеется один или несколько неформальных лидеров, которые облада­ют не меньшим влиянием, чем руководитель, хотя используют при этом, в основном, свои личностные, индивидуальные качества и делают ставку на челове­ческие взаимоотношения. Лидер — это член органи­зации, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональных навыков пользующийся авторитетом в организации и оказывающий существенное влияние на ее поведе­ние и деятельность.

Наконец, в-четвертых, в организации может про­исходить смена лидеров в зависимости от смены дея­тельности, ситуаций и т. д. Выявлено несколько ти­пов лидеров: деловой лидер (тот, кто лучше других представляет себе суть дела и имеет опыт в решении основных задач, стоящих пред группой); эмоциональ­ный лидер (обладающий наибольшей притягательно­стью, аттракцией). Может быть также и ситуативный лидер (тот, кто более других способен в какой-то не­большой промежуток времени повести за собой боль­шинство организации).

Тема 3.Коммуникативное поведение в организации

Основное содержание

Для нормальной, эффективной деятельности организации большое значение имеет все, связанное с приемом, передачей и переработ­кой информации, то есть коммуникационными связя­ми в коллективе. Главная цель коммуникации в коллективе — достижение социальной общности при сохранении индивидуальности каждого ее элемента. Коммуникационные потоки пронизывают все про­странство. Именно благодаря им и су­ществует организация как система. Поэтому коммуни­кационные потоки образно называют кровеносными сосудами организации.

Коммуникацию обычно понимают в широком и в узком смыслах. Коммуникация в широком смысле — это передача информации от одного человека к дру­гому, обмен мыслями или информацией для обеспе­чения взаимопонимания. В узком смысле коммуника­ция рассматривается, прежде всего, в психологии управления. Она представляет собой сеть каналов и путей, по которым в коллективе происходит обмен информацией и мнениями.

Коммуникация в коллективе выполняет четыре основных функции:

управленческую (осуществляется при помощи по­будительных сообщений);

* информативную (осуществляется при помощи ин­формативных сообщений);

* эмотивную (осуществляется при помощи эксп­рессивных сообщений, передающих возбуждение, эмоциональные переживания);

* фатическую, нацеленную на установление и под­держание контактов.

В коммуникационной структуре организации, прежде всего, выделяют горизонтальную (между равными по статусу работниками) и вертикальную

(между работниками, находящимися на разных уровнях организационной иерархии) коммуникации. Ка­кова же при этом эффективность, то есть полнота и правильность понимания передаваемой информации? При горизонтальной коммуникации она может дос­тигать 90 %. Что касается вертикальной коммуника­ции, то многое зависит от того, с какими ее разно­видностями мы имеем дело. Так, при восходящей вертикальной коммуникации (от рядовых работни­ков к руководству) эффективность не превышает 10 %. При нисходящей же коммуникации ее эффективность несколько больше (20— 25 %), но все равно проигры­вает по сравнению с горизонтальной коммуникацией.

Основные пути повышения эффективности восхо­дящей коммуникации следующие:

* работники должны знать, что будет сделано с их работой, сообщением;

* работники должны использовать общие с руко­водителями исходные материалы и данные;

* руководитель должен быть доступен для своих подчиненных.

Кроме указанных выше, выделяются еще формаль­ные и неформальные каналы связи. Формальные кана­лы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой и связы­вают людей по вертикали и горизонтали внутри орга­низации.

Ясно, что формальные каналы никогда не удов­летворяют потребности участников совместной дея­тельности, ибо социальные контакты не ограничи­ваются сугубо официальными рамками. Вот почему, наряду с формальными каналами, в любом коллективе обязательно существуют и неформальные ка­налы информации. Неформальная информация опе­режает формальную по времени, но проигрывает по достоверности. Иногда она бывает на уровне слухов. Однако в нормально функционирующих коллективах всегда существует некий баланс формальных и не­формальных информационных потоков с превалиро­ванием первого.

  Неудовлетворительная коммуникация чревата не­благоприятными последствиями, как для рядовых ра­ботников, так и для руководства. Во-первых, рядовые работники при этом чувствуют себя сторонними на­блюдателями, непричастными к делам организации. Это формирует неудовлетворенность работой в данном коллективе. Во-вторых, плохое информирование по­рождает слухи и сплетни, которые обостряют взаи­моотношения и микроклимат в коллективе. Наконец, в-третьих, плохое информирование усиливает теку­честь кадров, отражается на качестве работы, на отдаче работника. По расчетам (1986), информирование работника о текущих результатах его труда и об оценке со стороны руковод­ства позволяет на протяжении одного только рабочего дня повысить производительность труда на 10—30 %.

Плохая коммуникация неблагоприятным образом отражается и на деятельности руководителя. По мне­нию (1996), «принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей — все это требует детальной информации. И когда ее нет, когда воцаряется информационный хаос, орга­низации грозит крах».

К основным причинам плохих коммуникаций в коллективе относят следующие:

1. Недостаточное понимание руководителями важ­ности коммуникаций, отсутствие обратной связи. Оп­рос руководителей и рядовых работников о рейтинге десяти важнейших моральных факторов успешной работы показал, что осведомленность о состоянии дел на работе руководители поставили на десятое место, а рядовые работники — на второе-третье.

2. Неблагоприятный психологический климат в коллективе. Напряженные отношения ведут к умышлен­ному искажению информации, излишней подозри­тельности.

3. Личностные моменты. К сожалению, у ряда ра­ботников существует предвзятость в отношении к мнению окружающих, выражающаяся в высокоме­рии, чванстве и др. Наши оценки событий и людей могут искажаться всевозможными стереотипами. Кро­ме того, отсутствие у рядового работника интереса к сообщаемой информации вызвана зачастую ее фор­мализмом, монотонностью, тривиальностью, одно­образием. На качестве коммуникации сказывается плохая структура сообщений, когда подбор слов, оборотов, форм сообщения оставляет желать лучше­го. «Виновата» и слабая память работников. По расче­там специалистов, в организации рядовые работни­ки сохраняют в памяти всего лишь 50 % информации, а руководители — 60%.

4. Неполнота воспринимаемой и передаваемой ин­формации. В этом чаще всего повинен отправитель информации. Дело в том, что на каждом уровне иерархии действуют своеобразные фильтры. Верх­ние уровни управления не желают терять монопо­лию на информацию и преждевременно раскрывать свои планы, справедливо опасаясь как потери рыча­гов управления («кто владеет информацией, тот вла­деет миром»), так и утечки сведений. Вот почему опускается часть информации в соответствии с тремя стереотипами: «Это знают все», «Это не должны знать все» и «Это рано знать всем». В результате рядовые работники домысливают, дост­раивают картину. Небезгрешны и нижние уровни. Действуя по необходимости методом проб и оши­бок, они не хотят, чтобы начальство знало обо всех промахах и неудачах, которые они легко могут ис­править сами.

общения. Невербальные компоненты коммуникации. Слухи. Проблема отношения к незнакомому в традициях различных организационных культур. Межличност­ные коммуникации в организации. Доверие как основа развития способностей межличностного взаимопонимания. Барьеры эффективного общения. Обучение общению. Развитие форм прямого общения. Формы делового общения. Деловое общение с руководством: формы, регламентация, эффективность. Влияние стиля управления на формы делового общения. Общение и уединение как фундаментальные потребности человека и их удовлетворение в условиях различных организационных культур. Отношение «Я – другие» как универсальный историко-культурный способ регуляции уединенности.

Тема 4. Мотивация и результативность организации.

Основное содержание

Мотивация является базовым процессом для управления поведением человека на рабочем месте. Мотивацию не следует отождествлять с поведением, так как одно и то же поведение может быть вызвано разными мотивами, более того, одни и те же мотивы по-разному будут действовать на разных людей. Хотя причины поведения гораздо шире, чем их можно объяснить с помощью одной лишь только мотивации, ее значение трудно переоценить. Некоторые мотивы являются социальными табу, поэтому о них особенно трудно судить. В литературе можно встретить достаточно большое разнообразие определений мотивации, в частности:

Мотивация - совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенного результата;

Мотивация - воздействие на поведение человека для достижения общественных, групповых и личных целей посредством материальных и моральных побудительных средств, а также организационных (административных) мер

Мотивация труда - побуждение работников к активной, плодотворной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей

Формирование мотивации определяется, с одной стороны, реакцией личности на воздействие внешних факторов, а с другой – через раскрытие его внутреннего мира и мотивации поведения, лежащих в плоскости его потребностей, устремлений и ценностей.

Первичные и вторичные мотивы. Единой классификации мотивов не существует. Как правило, мотивы разделяют на первичные, т. е. врожденные и обусловленные физиологией, и вторичные мотивы, т. е. социально обусловленные. Ряд мотивов легко отнести к первичным или вторичным, некоторые квалифицировать трудно. Поэтому делаются попытки ввести более сложное разделение мотивов, например, вводится понятие основного мотива.

Первичные мотивы в развитых странах в основном удовлетворены, и поэтому для проблемы трудовой мотивации они не столь критичны, как вторичные мотивы. Важно и то, что первичные мотивы для всех людей одинаковы, хотя степень их актуализации различна. Термин «первичные» не означает, что эти мотивы сильнее вторичных. Вторичные мотивы наиболее интересны с точки зрения проблем трудовой мотивации. Чтобы относиться к категории вторичных мотивов, мотив должен быть приобретенным. Важно, что большинство вторичных мотивов человек может удовлетворить только через свое участие в организации, поэтому эти мотивы так важны для организационного поведения. Ниже приведен перечень наиболее часто рассматриваемых мотивов трудовой мотивации и их характеристики.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6