— соразмерное участие в прибыли;

— честное информирование;

— совместные действия;

— защита интересов собственников и т. д.

ЛЕКЦИЯ 16 - ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

План

1. Формирование организационных структур

2. Этапы и методы проектирования организационных систем

3. Оценка эффективности организационных проектов

4. Корректировка организационных структур

1. Формирование организационных структур

Проектирование организационной системы представляет собой про­цесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно включает: систему целей и их распределение между различными звенья­ми; состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; рас­пределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централи­зации и децентрализации; коммуникации, потоки информации и документообо­рот, людей и их группы, вступающие во взаимоотношения для решения общих задач.

Многосторонность организационного механизма требует использования научных методов и принципов формирования структур, системного подхода; программно-целевого управления; организационного моделирования.

Системный подход к проектированию организационных структур ба­зируется на соблюдении следующих принципов:

- корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организа­ции с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализа­ции;

- постановка всех управленческих задач, без решения которых реализа­ция целей окажется невыполнимой;

- обоснованное распределение к этим задачам функций, прав и ответст­венности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до исполнителей;

- выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реали­зации перспективных производственных программ;

- ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем на­хождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;

- соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

Особое значение при проектировании организационной системы имеет влияние внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды (рис. 30). Исследование влияния внеш­ней среды на функционирование организации должно осуществляться в после­довательности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик проектирования организационных структур управления являлась их функциональная ориента­ция, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. В усло­виях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняют­ся. Поэтому важным условием при проектировании организационной структу­ры являются цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления.

Системный подход, придавая важное значение функциям управления и нормативам численности как части общего процесса формирования организа­ционно-управленческой структуры, прежде всего предполагает исходное опре­деление системы целей организации, которые и обусловливают структуру за­дач и содержание функций аппарата управления, т. е. организационную струк­туру управления.

Каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функ­ционирования и развития организационной системы.

2. Этапы и методы проектирования организационных систем

Процесс формирования организационных структур включает следующие действия: формирование целей и задач; определение состава и места подразде­лений; определение ресурсного обеспечения подразделений (численность рабо­тающих, материальные, финансовые и т. д. ресурсы); разработка регламенти­рующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной систе­ме управления.

Выполнение всех вышеперечисленных действий можно осуществить по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними.

3. Регламентация организационной структуры.

1. Формирование общей структурной схемы определяет главные ха­рактеристики организации; направления, по которым должно осуществляться детальное проектирование как организационной структуры, так и внутриорга-низационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения.

На этой стадии определяют:

- цели производственно-хозяйственной системы и ее проблемы, подлежащие решению;

- общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

- число уровней в системе управления;

- степень централизации и децентрализации полномочий и ответст­венности на каждом уровне управления;

- основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

- требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Этот этап предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым бло­кам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управ­ления; распределение конкретных задач между ними; построение внутриорга-низационных связей.

3. Регламентация организационной структуры предполагает определение количественных характеристик аппарата управления; перечень процедур управленческой деятельности; определение состава внутренних эле­ментов базовых подразделений (отделов, бюро, групп, должностей); опре­деление проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ, квалификационный состав исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление от­ветственности за их выполнение, разработки процедур выполнения управлен­ческих работ в подразделениях, разработку порядка взаимодействия подразде­лений при выполнении работ, расчет затрат на управление, расчет эффективно­сти аппарата управления в условиях проектируемой организационной системы.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирова­ния, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов:

1. Метод аналогий.

2. Экспертно-аналитический метод.

3. Структуризация целей.

4. Организационное моделирование.

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и ме­ханизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными ор­ганизационными характеристиками по отношению к проектируемой организа­ции (целями, технологией, спецификой, размерами и т. д.). К методу аналогии относится разработка типовых структур управления, а также определение гра­ниц и условий их применения.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специа­листов, с привлечением руководителей, что позволяет выявлять специфиче­ские особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Дан­ный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в соче­тании с другими методами и имеет многообразные формы реализации.

Одной из форм реализации этого метода является «диагностический ана­лиз», основанный на следующих принципах: построение организационной структуры исходя из системы целей; отделение стратегических и координаци­онных функций от оперативного управления; сочетание функционального и программно-целевого управления и др.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графиче­ских и табличных описаний организационных структур и процессов управле­ния, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей. При использовании этого метода выполняются следующие этапы:

- разработка системы («дерева») целей, которая является структурной ос­новой для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конеч­ных результатов;

- экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной струк­туры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности

в организации. Они являются базой для проведения анализа и оценки различ­ных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающих организационные связи и отношения в виде математи­ческих уравнений и неравенств;

- графо-аналитические модели организационных систем, представ­ляющих собой сетевые, матричные, табличные, графические отображения распределения функций, полномочий, организационных связей;

- натурные модели организационных структур и процессов. Они за­ключаются в оценке структур, функционирующих в реальных организацион­ных условиях;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Они строятся на основе сбора, анализа обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен осуществляться на совместном использовании вышеперечисленных методов моделирования.

Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели.

Для совершенствования действующих организаций - методы диагно­стических обследований и экспертного изучения организационной системы.

3. Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности сформированной структуры организации является важным элементом разработки проектных и плановых решений. Она позволяет определить уровень прогрессивности действующей структуры либо разрабаты­ваемых проектов или плановых мероприятий. Проводится с целью выбора наи­более рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Набор критериев эффективности организационной структуры произво­дится в двух направлениях оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным це­лям;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управле­ния имеет выбор базы для сравнения или уровень эффективности управления, который принимается за нормативный.

В качестве базы для сравнения может быть принят эталонный вариант, который проектируется с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения

прогрессивных организационных решений, определяющий допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Кроме того, используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой систем.

Показатели, используемые при оценке эффективности организационной

структуры, разбиваются на три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность сис­темы через конечные результаты деятельности организации и затрат на управление. К ним относятся: увеличение прибыли, снижение себестоимо­сти, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедре­ния новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления. К ним относятся: затраты на управленческий труд; производительность аппарата управления; адаптивности (диапазон изменяю­щихся условий); гибкость (свойство изменяться и налаживать новые связи); оперативность (своевременность выявления и решения управленческих про­блем); надежность (безотказность функционирования); исполнительность (способность обеспечивать выполнение заданий в установ­ленные сроки).

3. Группа показателей, характеризующих рациональность орга­низационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним от­носятся: звенность системы управления, уровень централизации функций, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости под­систем.

Эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую не­обходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и рас­поряжений от руководителей к исполнителям, возможность оперативного кон­троля всех звеньев системы. Разработка схем информационного обеспечения - это заключительная стадия организационного проектирования.

Элементы модели проектирования организационной системы управления могут быть представлены в виде развернутого алгоритма, отражающего после­довательность действий на этапах организационного проектирования

В последние годы значительные успехи в области проектирования орга­низационных систем связаны с информационными технологиями прогнозиро­вания. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального раз­вития, которые были положены в основу создания программных комплексов, названных экспертными системами. Они используются при оценке эффектив­ности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации. В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия проектируемой сис­темы целям организации, выбранной стратегии, материальным и людским ре­сурсам. Оценка производится на основе сравнения с эталонной структурой, разрабатываемой экспертными системами.

4. Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие изменившимся усло­виям является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями ор­ганизации при возникновении серьезных причин, не вызывающих сомнений. Причинами необходимости корректирования организационных структур явля­ются:

- изменение внешней экономической обстановки;

- неудовлетворительное функционирование предприятия (рост издержек, снижение производительности труда, текучесть кадров, снижение внутренних и внешних рынков, уменьшение масштабов деятельности, недостаток ресурсов и

т. д.);

- перегрузка высшего руководства;

- изменение технологи управления;

- разногласия по организационным вопросам;

- необходимость перераспределения прав и функций;

- отсутствие перспективы;

- рост масштаба деятельности;

- увеличение разнообразия;

- объединение хозяйствующих субъектов;

- влияние технологий производственных процессов.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям организа­ционной структуры и соответственно к пересмотру главной стратегии предпри­ятия, так как ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекоменда­ций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Аналитический процесс изучения стратегии предприятия состоит из пя­ти этапов.

Первый этап - выяснение задач предприятия, областей неопределенно­сти и наиболее вероятных вариантов развития. Задачи предприятия определяют общую структуру.

Второй этап - определение переменных, которые значительно влияют на выполнение задач. Особое значение имеет анализ внешней среды, изучение влияния внешних факторов и внутренней среды (экономическая и производст­венная структура предприятия и ее компоненты).

Третий этап - изучение цели и планов предприятия, их соответствия главной задаче, поскольку цели и планы оказывают непосредственное влияние на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ра­нее принятых решений.

Четвертый этап - определение соответствия структуры организации за­дачам, целям, планам и факторам, от которых зависит успешность ее функцио­нирования. Для этого тщательно изучается существующая формальная струк­тура организации, ее слабые и сильные стороны.

Пятый этап - оценка человеческих ресурсов предприятия, т. е. наличие высококвалифицированных специалистов для выполнения поставленных задач, а также изучение основных процессов управления (планирование, распределе­ние ресурсов, оперативный контроль) для определения их способности выпол­нения задач, целей и стратегических программ.

Процесс внесения коррективов в организационную структуру управ­ления должен предусматривать :

- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, при котором используется метод упреж­дающего выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций - ме­тод «Диагностики»;

- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- последовательную реализацию планируемых перемен;

- поощрение повышения уровня информированности сотрудников.

Диагностика - (от греческого слова - способный распознавать) - уста­новление и изучение признаков, характеризующих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы.

Диагностика - это первый этап в цикле исследования системы управле­ния предприятием: «диагноз - прогноз - управленческое решение - контроль».

Диагностические исследования системы управления проводятся с целью оценки текущего состояния предприятия и выявления проблемных ситуаций. Проблема - это ситуация, при которой цели, поставленные перед предприятием и системой управления, по какой-либо причине не могут быть достигнуты, и появляется необходимость в корректировке системы.

Диагностика проводится в несколько этапов.

Первый этап - выявление и описание признаков, вызывающих затрудне­ние в работе, т. е. выявление «симптомов заболевания, отклонение от нормы».

Необходимым условием проведения этого этапа является наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических характеристик деятельности системы.

Второй этап - измерение параметров и анализ полученных показателей.

Третий этап - выводы и заключения, позволяющие поставить оконча­тельный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

Диагностика проблем представляет собой сложную многошаговую за­дачу.

На первом этапе необходимо сформулировать проблему в общем виде, что даст возможность сократить число факторов, определяющих эту проблему. Информация должна содержать сведения о состоянии рынка, о действиях кон­курентов, государственных организаций, т. е. внешних факторов.

Следующим этапом диагностики является анализ текущего состояния организации, определяющегося такими показателями, как прибыль, сбыт, из­держки, производительность; анализ социально-психологических признаков та­ких, как текучесть кадров, конфликтность в коллективе.

Для группирования факторов и описания их влияния на работу организа­ции целесообразно использовать методы факторного анализа.

Диагностика является элементом не только стратегического, но и опера­тивного управления предприятием, для проведения оперативной коррекции управления деловой организации.

ЛЕКЦИЯ 17 - ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО: ХАРАКТЕРИСТИЧЕСКИЕ ЧЕРТЫ

План

1. Основные принципы формирования организаций будущего

2. Перспективные направления развития организаций

1. Основные принципы формирования организаций будущего

Выбор наилучшей формы организационной деятельности и связанные с этим организационные проблемы волнуют людей на протяжении всей истории существования человечества.

Организационная наука начала зарождаться в глубокой древности, преж­де всего в виде организации управленческой деятельности. Исследования по теории организации стали проводиться на систематической основе с 1890 г. В рамках этих исследований были сформулированы принципы организации, создающие основу и критерии для формирования организационных структур, создания системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и ответственности.

В процессе экономического развития общества сложилось множество на­правлений организационной мысли, на основе которых были созданы предпо­сылки для создания организации как единой системы, объединяющей все сфе­ры человеческой деятельности. В конечном итоге, благодаря исследованиям ученых, выделились основные концепции организационной науки и обуслов­ленные ими модели организации.

Современный мир вступил в эпоху формирования информационного про­странства, которое базируется на развитии сетевых систем телекоммуникации и

использования компьютерных технологий сбора, обработки и хранения инфор­мации.

Создание индустрии информатики и превращение информации в товар привели к глубинным социальным преобразованиям во всех сферах жизни об­щества и в первую очередь в деятельности организаций.

Существуют два основных фактора, определяющих роль информации в организационных процессах:

- первый - информация носит производственный характер и играет роль ресурса, необходимого для выпуска конечного продукта;

- второй - подход к информации как к самостоятельному объекту привел к созданию нового направления в организационной деятельности - информаци­онной экономики.

Переход общества к информационной экономике порождает ряд новых проблем в теории развития организаций. Меняется не только характер функ­ционирования систем управления, но и методология их действия, что требует структурной перестройки систем управления.

Процесс модификации организационных структур управления, конкрет­ных форм и методов руководства организационным процессом развивается по ряду конкретных направлений, в качестве которых можно назвать следующие:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в организациях создаются полуавтономные или авто­номные отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию произ­водственно-бытовой деятельности. Органы управления решают стратегические вопросы развития, инвестиций. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность и вступает самостоятельно в партнерские отношения.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и дивер­сификации операций. Создание в рамках крупных компаний фирм, ориенти­рованных на производство и самостоятельное продвижение на рынке новых изделий и технологий, завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти формы создаются на самостоятельной основе либо по соглашению с другими компаниями на кооперативных началах.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и произ­водственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнооб­разные меры, включая распределение акций среди персонала и образова­ние предприятий, находящихся в коллективной собственности их работни­ков.

Основными требованиями к организации управления на сегодняшний день являются:

- ориентация на предвидение;

- интеграция и перекрещивание функций;

- глобализация;

- распространение информационных технологий;

- ориентация на акционера;

- гибкость и адаптивность;

- ведущая роль клиента;

- ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы;

- ускорение выхода продукции;

- возрастание роли инноваций и предпринимательства.

Указанные требования взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы.

2. Перспективные направления развития организаций

Характерной чертой последних лет, а также предстоящего периода стано­вится переход от узкой специализации к интеграции управленческой деятель­ности, изменения в ее содержании и характере, в стиле управления. Руководи­тель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, по­могать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу едино­мышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидаль­ных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

На основе теоретических исследований форм организаций будущего на­метились два вида организаций: горизонтальные корпорации, сетевые органи­зации.

1. Горизонтальные организации. Основными признаками горизонталь­ных организаций являются следующие:

- организационная структура формируется вокруг базовых про­цессов со специфическими целями в каждом из них (разработка новых изде­лий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального разделения труда;

- организационная структура формируется по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (прогнозирование рыночного спроса на данный продукт);

- плоская иерархия, при которой сокращается вертикальное админист­рирование, возложен полный отказ от иерархии и обособление функциональ­ных органов;

- выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

- происходит минимизация деятельности внутри каждого базового про­цесса;

- основными «несущими опорами» становятся автономные меж­функциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет опреде­ленную цель, осуществляется четкий контроль достижения этих целей;

- используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов, в которые входят 9-12 высококвалифицированных специалистов;

- основной критерий эффективности - степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Основными преимуществами организационных структур горизонтально­го типа являются:

- гибкость организации, максимальное приспособление к постоянно ме­няющимся требованиям рынка;

- сокращение нерациональных затрат;

- мобилизация всех ресурсов организации.

2. Многомерные организации. Такие организации называются «предприятие в предприятии», «фабрика в фабрике», организации с «внутрен­ними рынками» и т. п.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, получающая статус «центра прибыли», а в отдельных случаях являющаяся са­мостоятельной организацией.

Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет удовлетворять его за­просы.

Каждое подразделение в многомерной организации может быть органи­зовано так, как и организация в целом. Многомерная структура применима к

любому подразделению организации. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя.

В многомерной организации отношения членов автономной группы с ее высшим руководителем и другими подразделениями ничем не отличается от отношений с другими клиентами.

Многомерными организациями они называются потому, что имеют не­сколько переменных: ресурсы, результаты, территория, рынок, потребитель.

3. Сетевые организации. Сетевые организационные структуры. Перенесение рыночных отношений на внутреннюю сферу компаний (внутрен­ние рынки) обусловило создание нового типа структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с дру­гими фирмами.

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внеш­ней среды организаций. Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей. Сетевая мо­дель одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного со­трудничества между потенциальными ресурсами, так и между организациями и группами организаций.

При создании организации-сети, организация разбивается для более гиб­кого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйст­венном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, от­деления, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизо­ванным приходят федеративные структуры. Сети из организаций могут быть представлены двумя организационными моделями:

- сеть, формирующаяся вокруг крупной организации. В этом слу­чае крупная организация представляет собой ядро сети. Собирает вокруг себя организации меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов дея­тельности. Крупные организации занимают доминирующее положение в дело­вых операциях, являются головным заказчиком, и сеть становится иерархизи-рованной. Мелкие организации попадают в зависимость от более крупного партнера;

- сеть организаций, близких по масштабам. Большинство организаций, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех. Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим организаци­ям, специализирующимся на определенных видах деятельности, напри­мер, на маркетинговых исследованиях, на обеспечении сырьем и материала­ми, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации, на послепродажном обслуживании и т. д. В целом организация может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации.

4. Обол очечная организация - это организация, которая часть бизнес-функций, прежде всего производство продукции, передает на контракт-

ной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредотачивается на транзакционной составляющей бизнеса, т. е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

Преимущества сетевых организаций достаточно значительны:

- адаптивность организаций к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

- концентрация деятельности организации на приоритетных областях, специализации на уникальных процессах;

- существенное сокращение издержек, их рациональная структура и по­вышение доходов;

- низкий уровень занятости, исключение дублирования ис­пользования квалифицированной рабочей силы;

- привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, говорят о том, что должны быть определенные границы для «безграничных» организа­ций.

5. Современные телекоммуникационные технологии расширя­ют границы сотрудничества. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме. Такие группы (команды) называются виртуальными. В таких группах (коман­дах) изменяется статус работника в организации; он рассматривается не как функционер, а как потенциальный ресурс, содержащий совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках организации.

В современных условиях виртуальными становятся не только группы (команды), но и целые организации. При определенных условиях в качестве виртуального ресурса может быть и менеджер, которого можно использовать виртуально, т. е. без физического контакта с ним.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7