Известны три принципа самоуправления.

Первый принцип - сочетание управления и самоуправления. Он ос­нован на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организа­ции. В соответствии с этим принципом управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Второй - принцип вторичности, основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Полностью самоуправляемая органи­зация невозможна, т. к. она должна следовать законодательным актам и приня­тым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована.

Третий - принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. В случае жесткой регламентации со стороны адми­нистративно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обыч­ное управление.

ЛЕКЦИЯ 14 - ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

План

1. Субъекты и объекты организационной деятельности

2. Организация и методы принятия решений

3. Координация в организации

4. Коммуникации в организациях

5. Информационное обеспечение

1. Субъекты и объекты организационной деятельности

Организационная деятельность - это создание или усовершенствова­ние механизма управления организацией в соответствии с целями и задачами организационных систем, представляющих собой совокупность структуры и способов функционирования ее элементов. Применительно к социальной сис­теме под организационной деятельностью понимается:

- объединение людей в группы;

- интеграция деятельности членов коллектива организации;

- интеграция целей всех членов коллектива.

В зависимости от возложенных на них функциональных обязанностей члены коллектива могут быть как субъектами, так и объектами организацион­ной деятельности. Субъекты и объекты организационной деятельности харак­теризуют роль членов коллектива в разработке и принятии управленческих ре­шений.

Субъект управления — это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение (один человек, группа, коллектив организации).

Объект управления - это приемник и исполнитель управляющего воз­действия.

Управляющее воздействие - набор функций или задач, которые должны выполнять исполнители. В роли объекта может выступать как человек, группа, коллектив, так и машина. Один и тот же человек может быть одновременно и субъектом (по отношению к непосредственным исполнителям или к матери­альным объектам), и объектом (по отношению к вышестоящим должностным лицам). Организационная деятельность субъектов и объектов управления ор­ганизацией регламентируется положениями об отделах и службах, а также должностными инструкциями.

Управленческая функция «организация» входит в общий состав функ­ций управления. «Организация», как функция управления, является трудоем­кой. Она обеспечивает выполнение всех функций управления

Социальная организация как объект общественной системы включает в се­бя трудовой коллектив. Трудовой коллектив является субъектом организацион­ной деятельности, так как члены коллектива оказывают активное влияние на деятельность организации: осуществление производственного процесса, оказа­ние воздействия на него в целях повышения эффективности деятельности орга­низации и получения прибыли.

Обобщенным субъектом управления организационной деятельно­стью коллектива организации является административно-управленческий ап­парат. Он состоит из сотрудников, формирующих цели, планы, принимающих и утверждающих управленческие решения, организующих их выполнение с по­следующим контролем.

К субъектам организационной деятельности относятся: президент компании, генеральный директор, коммерческий директор, технический директор, заместители директора по экономическим вопросам, по персоналу, по мар­кетингу, по качеству, по капитальному строительству, начальники функцио­нальных подразделений, менеджеры и т. д.

К объектам организационной деятельности относятся все функцио­нальные подразделения организации, которые выполняют процедуры подго­товки, согласовывания и исполнения решений, а также все операции, относя­щиеся к этим процедурам в рамках должностных обязанностей. Объект органи­зационной деятельности получает задание, осмысливает его, проводит инфор­мационную работу, выполняет поручения или заказ, сдает выполненную работу заказчику или использует ее в своей организации и т. д.

2. Организация и методы принятия решений

Для осуществления организационной деятельности в организации обоб­щенный субъект управления принимает соответствующие управленческие ре­шения. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Поэтому особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, поскольку управление - это не только наука, но и искусство. При принятии ре­шений субъект организационной деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и математической логи­ке, так и иррациональными, на основе опыта, интуиции, неформальной логики и даже предчувствий.

Принято различать способы принятия решений в зависимости оттого, на что ориентировано лицо, принимающее решение:

- рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат;

- административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям;

- интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ принятия решений предусматривает рассмотре­ние всех альтернатив, последствий, которые могут возникнуть в каждом воз­можном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает мак­симальный выигрыш. Рациональный способ принятия решения возможен в том случае, если субъект решения:

- знает свои цели и может ранжировать их по степени важности;

- знает все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

- знает относительные «за» и «против» каждой альтернативы.

Субъект решения должен всегда выбирать альтернативу, которая макси­мизирует достижение цели.

Административный способ принятия решений выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на мини­мальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает постав­ленным целям. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами си­туации, своими полномочиями, опытом и уровнем подготовки.

Интуитивный способ принятия решений предполагает отсутствие сис­тематического подхода к выбору альтернатив. Этот способ используется твор­ческими личностями, когда решение принимается по случаю.

Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Процесс принятия решения включает следующие стадии:

1. Выявление и определение проблемы.

2. Поиск информации и альтернатив решений.

3. Выбор среди альтернатив.

4. Принятие решения.

За актом «принятия решения» следует передача его для реализации, ор­ганизация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание сис­темы обратной связи.

Стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают влия­ние разных факторов внутренней и внешней среды организации.

Первый фактор - фактор непосредственной ситуации, вызывающий принятие решения. Это значимость решения и давление времени.

Значимость решения определяется на основе таких критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживаемость или прибыльность пред­приятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализа­цию решения. В соответствии с этим решения по значимости бывают: имеющие наибольшую важность, незначительные, средние по важности.

Второй фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество. Это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). При нехватке времени больше внимания обращается на негативные, чем на позитивные обстоятельства, и рассматриваются всего несколько факто­ров при принятии решения, без получения достаточной информации или рас­смотрения необходимого числа альтернатив.

Третий фактор - условия, в которых действует лицо, принимающее ре­шение. Для описания условий используются такие понятия, как «определен­ность» и «неопределенность».

Группы лучше всего используются для принятия решений, когда особен­но важна точность. В последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений. Среди них - мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака - метод, определяющий процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зре­ния.

Метод номинальной группы - ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

Метод Дельфи наиболее сложный и длительный по времени. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Преимущества метода - независимость мне­ния экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Во всех случаях принятия решения важно соблюдать установленные про­цедуры, выполнение которых обеспечивает необходимую обоснованность и на­дежность того или иного решения

3. Координация в организации

Организация является объектом управления, в котором люди и выпол­няемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельно­сти во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организа­ции в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

Существует несколько видов взаимозависимости подразделений пред­приятия:

1. Номинальная взаимозависимость - подразделения непосредственно между собой не связаны (заводы-смежники). Степень координации их деятель­ности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость - работа подразделений по­следующих этапов работы зависит от работы на предыдущих этапах. Тре­буется более тесная координация.

3. Обоюдная взаимозависимость - вводимые факторы производст­ва одного подразделения становятся результатом другого, и наоборот. Необ­ходима более тесная координация.

По своему характеру координационная деятельность бывает четырех ви­дов:

- превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудно­стей;

- устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возни­кающих в системе;

- регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

- стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности сис­темы или существующей организации, даже при отсутствии конкретных про­блем.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определен­ных механизмов:

- неформальная, непрограммируемая координация;

- программируемая безличная координация;

- индивидуальная координация;

- групповая координация.

При авторитарном стиле управления координация осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также приня­той его стратегии.

При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов.

Промежуточный стиль управления характеризуется множеством воз­можных комбинаций различных стилей и, соответственно, использованием раз­личных методов координации.

4. Коммуникации в организациях

Коммуникация — это взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами.

Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого ру­ководители развивают систему предоставления информации большому количе­ству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельно­сти подразделений организации, позволяет получать необходимую информа­цию на всех уровнях управления. Она является важным связующим звеном ме­жду руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уров­ня, между организацией и внешней средой.

Процессы коммуникации позволяют использовать информацию от раз­личных доступных источников - вышестоящих руководителей, подчиненных, заказчиков, поставщиков, руководителей того же уровня и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Коммуникацию можно определить как использование слов, букв, сим­волов или аналогичных средств для получения информации об объекте или со­бытии. Коммуникация включает ряд терминов: семантика коммуникаций от­носится к значению слов и символов; синтаксис коммуникаций указывает на взаимосвязи между используемыми символами; прагматика коммуникаций связана с результативностью и эффективностью при достижении определенных целей.

Различают следующие виды коммуникации:

- несловесные персональные;

- словесные устные;

- письменные персональные;

- письменные групповые внутри организации и за ее пределами.

В процессе коммуникации руководитель устанавливает критерии для подчиненных, контролирует результаты действий подчиненных и осуществляет их корректировку. Важным этапом коммуникации и принятия решения руково­дителем является процесс обратной связи. Формы, в которых осуществляются коммуникации, зависят от того, что известно о получателе (получателях) ин­формации. Это означает, что руководитель в своих действиях должен ориенти­роваться на получателя информации, а не на источник, т. е. он должен быть уверен, что говорит на одном языке с получателем информации и что его оцен­ка ситуации не противоречит оценке получателя.

Элементами коммуникации являются:

- источник;

- кодирование;

- передача сигнала; - канал;

- расшифровка - прием;

- обратная связь;

- помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала.

Коммуникация в организациях - это сложный и динамичный процесс. Поэтому он может рассматриваться как действие, как взаимодействие, как процесс. В соответствии с этим и строятся модели коммуникации.

1. Коммуникация как действие. В этой модели источник коммуникации разрабатывает послание в виде символов, которые затем превращаются в сиг­налы или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя ин­формации, который их расшифровывает.

2. Коммуникация как взаимодействие предполагает введение элемента обратной связи

3. Коммуникация как процесс.

Типы коммуникаций:

- внутриличностная;

- межличностная;

- коммуникация в малой группе;

- общественная;

- внутренняя оперативная;

- внешняя оперативная;

- личностная.

5. Информационное обеспечение

Процесс принятия решения для осуществления функционирования орга­низации основан на приеме и выдаче информации, используемой для достиже­ния поставленной цели.

Получением и производством информации, а также ее обработкой, зани­мается аппарат управления, который представляет собой «фабрику информа­ции».

Аппарат управления получает информацию в самых разных формах. В тех же формах офис производит информацию. Это могут быть:

- данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;

- документы, передающие информацию в письменной или цифровой форме;

- устная информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.

Между процессом получения и распространения информации аппарат управления выполняет ряд разнообразных действий. Он может:

- преобразовывать информацию (информацию о продаже в ин­формацию о полученной выручке);

- объединять информацию (информацию о продаже с информацией о закупках);

- накапливать информацию.

Аппарат управления использует полученную информацию в качестве ос­новы для производства другой своей продукции - решений.

Решения могут быть самого разного характера:

- местного и оперативного характера, касающиеся закупок и продаж продукции, найма и увольнения работников, повышения или снижения цен;

- долгосрочного, стратегического характера, связанные с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделий, вхождением в корпорацию и выходом из нее.

Результатом работы (обработки информации) является выход продукции двух типов:

1. Информация (данные, документы, устная информация).

2. Решения (краткосрочные и долгосрочные).

К звеньям аппарата, производящим продукцию (информация), относятся подразделения, которые занимаются подготовкой технических инструкций; бухгалтерия и финансовые подразделения.

К звеньям аппарата, производящим продукцию (решения), относятся: подразделения по управлению производством, подразделения по управлению продажами, аппарат высшего руководства.

Звенья аппарата, производящие продукцию того и другого типа, включа­ют: технические подразделения, офисы, занимающиеся кадровыми вопросами, маркетинговые подразделения.

Для обеспечения оперативности обработки и передачи информации в ор­ганизациях используют соответствующее техническое оснащение управленче­ской деятельности, которое может включать:

- оргтехнические блоки, оснащенные микрокомпьютерами, распо­ложенными на рабочих местах практически каждого служащего - от клерка до руководителя предприятия;

- программы, которые обеспечивают взаимодействие человека и машины, включают необходимые средства для обработки информации и отражают нако­пленный опыт аппарата управления;

- коммуникационные сети, связывающие оргтехнические блоки между собой и центральными процессорами, а также с внешними источниками ин­формации;

- устройства совместимого пользования, такие как электронные файлы, печатающие и сканирующие устройства, доступные всем оргтехническим бло­кам через линии связи.

Современные компании применяют информационные технологии, в ре­зультате чего изменяются организационные структуры компаний, разрабаты­ваются новые организационные взаимосвязи, которые ранее экономически бы­ли невозможны.

С развитием информационных технологий и сферы использования сети Интернет растет ее влияние на управление компаниями. Каждая компания име­ет возможность создать свой сайт (электронную книгу) в сети Интернет, что открывает новые возможности по новым направлениям деятельности компа­нии, таким как:

- создание базы данных заказчиков;

- осуществление электронных платежей;

- создание базы данных поставщиков;

- создание центра реагирования на запросы клиентов;

- осуществление разнообразных методов оплаты продукции и услуг, и многое другое.

Использование на практике этих возможностей позволяет организациям по-новому вести бизнес, менять принципы управления им, иначе говоря, участ­вовать в «электронном бизнесе».

Электронный бизнес - это любые формы сделок, которые проводятся с помощью информационных сетей.

В настоящее время действует большое количество самых разнообразных «бизнес-моделей» предприятий электронной коммерции.

ЛЕКЦИЯ 15. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

План

1.  Понятие культуры организации

2.  Факторы, влияющие на культуру организа­ции

3.  Формирование культуры организации

4.  Типы организационной культуры

5.  Структура управленческой культуры

6.  Этика фирмы

1.Понятие культуры организации

1 Слово «культура» (от лат. cullura) буквально означает возде­лывание, обрабатывание. Однако определений культуры имеет­ся немало, в том числе и такое: воспитание, образование. В ши­роком смысле термин "управленческая культура» употребляет­ся для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного раз­вития менеджера. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя. Следовательно, управленческую культуру можно представить как совокупность типических для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые образ его поведения.

Организационная культура — специфическая характерная для данной организации система связен, взаимодействий и от­ношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельнос­ти, способа постановки и организации дела.

Корпоративная культура ~ то, что определяет, что хоро­шо и что плохо для фирмы. Свод писанных и неписаных пра­вил, некий образ поведения. Корпоративная культура определя­ет все — от внешнего вида до образа мыслей.

Элементы корпоративной культуры:

— лидерство;

— дар предвидения;

— отслеживание динамики изменения отрасли;

— работа со СМИ;

— кредо фирмы;

— установление высоких стандартов деятельности, их со-блюление;

— гласность при достижении любого положительного ре­зультата;

— обязательное вознаграждение за успехи и наказание не­радивых;

— сотрудничество, партнерство, дисциплина, лояльность, корпоративная гордость.

Культура организации — мощный стратегический инстру­мент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдель­ных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудни­ков, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

2.Факторы, влияющие на культуру организа­ции

Существует очень много факторов, влияющих на организа­цию, за которые прямую ответственность несет высшее руко­водство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутрен­нее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, полити­ческие, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существу­ют и нетрадиционные факторы, которые имеют решающее зна­чение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе - К ним относятся культура корпорации и ее образ.

• На культуру предприятия существенно влияет организация, т. е. группа людей, деятельность которых сознательно коорди­нируется для достижения общей цели или целей.

• На организацию влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой создан­ные людьми системы, то они полностью контролируются руко­водством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, структура, тех­нология и люди, которые оказывают влияние на культуру предприятия.

Одной из самых значимых характеристик организации яв­ляется ее взаимосвязь с внешней средой. Организация полнос­тью зависит от окружающего мира, от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которые они стремятся достичь.

Термин вешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законода­тельство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и дру­гие составляющие.

• Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Основная направленность этого про­цесса — приобщение людей к доминирующим ценностям организации.

Управление премированием является потенциальным ин­струментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям данной организации. Задача лидера — обеспечить соответствие организации ее внешней среде.

3.Формирование культуры организации

Организационная культура формируется в процессе совмес­тного преодоления людьми, работающими в данной организа­ции, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении — определе­ние своей рыночной ниши, установление контактов с партнера­ми и потребителями, выстраивание отношений с властями, по­беды в соревновании с конкурентами и т. д. Преодолевая труд­ности внешней адаптации, организация учится выживать. Ре­зультатом этого научения становятся согласованные представ­ления о миссии (основном предназначении) организации, о це­лях, о средствах достижения этих целей, о критериях оценки результатов работы и о стратегиях корректировки направлений развития случаях неудач.

• Внутренняя интеграция — это сплочение отдельных лю­дей коллектива в эффективную команду. К проблемам внут­ренней интеграции можно отнести: распределение власти, пре­одоление конфликтов между отдельными людьми или груп­пами, притирку стилей работы, поведение, общения и т. д. Пре­одолевая трудности, связанные с обьединением отдельных лю­дей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех: язык общения, критерии определения того, кто - наш», а кто - не наш», критерии и правила распределения власти и статуса, правила неформальных отношений внутри организации, кри­терии распределения поощрений и наказаний, внутренняя иде­ология. Формируется «внутренний устав» (часто негласный) — свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри орга­низации.

В разных фирмах появляются программы развития корпо­ративной культуры, включающие рачличные мероприятия — от достаточно простых (типа пошива флагов и написания гимнои) до комплексных, длительных и дорогостоящих (проведение ис­следований, совещаний, тренингов и т. д.).

4.Типы организационной культуры

В организациях имеются сложившиеся убеждения относи­тельно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Культура организации отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отноше­нии к карьере.

Типы организаиионной культуры.

1. «Культура власти». Пример культур власти часто мож­но обнаружить в маленьких предпринимательски организаци­ях, и компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, фи­нансами. Такую структуру лучше всего представить в виде пау­тины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; проблемы решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо, Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он дол­жен быть уверен и себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

2. «Ролевая культура». Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый и торговый отделы (ее колонны), которые координируются учким связывающим звеном управления сверху. Степень формализа­ции и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются но определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функ­циональными участками.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специ­алиста пенится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип орга­низации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, и где «жизнь» продукта длительпа. Ролевая организация обнаруживается там, где ста­бильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Ролевая культура даст защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определен­ных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и

продвижением по службе внутри функциональной области. Она подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предска­зуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся ЛИЧНЫЙ вклад, и тем, кого интересует воз­можность квалифицированно применять принятую методоло­гию, а пе окончательный результат.

3. «Культура задачи». Эта культура сориентирована на про­ект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культу­ры задачи.

Основное внимание в ЭТОЙ культуре уделяется скорому за­вершению работы. Организации с такой куш. турой ш, мается со­единить соответствующие ресурсы и ПОДХОДЯЩИ! сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе экс­перта, специалиста, а не на силе, положении или силе личнос­ти. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культу­рах.

Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы но результатам и легкие рабочие отношения внут­ри группы, причем обоюдное уважение основано на способнос­тях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит для рынка, где «жизнь» продукта скоротечна, и где-важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, труд­ности, связанные с созданием рациональной сруктуры, трудно-

сти достижения профессионализма. У культуры задачи есть тен­денция перейти к ролевой культуре или кулыуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Этот тип культуры, когда делается акцент на группы, воз­можности специалиста (эксперта), вознаграждение по результа­ту и объединение личных и групповых целей, предпочитает боль­шинство менеджеров на среднем или низшем уровне. Эффек­тивность определяется высоким профессионализмом сотрудни­ков и кооперативным групповым эффектом. Культура эффек­тивна, когда ситуативные требования являются определяющи­ми в деятельности организации.

4. «Культура личности». Этот тип культуры обнаружива­ется не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некая структура и организация, она суще­ствует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных интере­сов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или звездную галактику.

Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, ибо организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями своих участников. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Хотя организации с культурой личности встречаются редко, но все же приходится сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры личностями, но работающими в типичных организациях {консультанты в больницах, архитекторы в местных сове­тах, университетские преподаватели). Они рассматривают орга­низацию как место совершения своих собственных дел с неко­торой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять (являясь специалистом, им легко найти другую рабо­ту: сила положении, «е подкрепленная силой ресурсов, не рабо­тает; обычные групповые нормы и отношения с коллегами здесь «не работают»). Но даже в культуре личности людям нужны сред­ства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

5.Структура управленческой культуры

В основе культуры управленческого труда лежат определен­ные нормы, которые должны строю соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них следующие:

1) юридические нормы — знание н выполнение юридических норм, отраженных в государственно-правовых нормативных актах;

2) моральные нормы — регулируют поведение менеджера в области нравственности и морали;

3) организационные нормы — подчинение структуре организа­ции, учитывать состав И порядок деятельности функциональ­ных подразделений и их руководителей; подчиняться пра­вилам внутреннего распорядка и другим нормам организа­ционного плана, принятым в организации;

4) экономические нормы — регулируют экономическую дея­тельность организации, в том числе и менеджера.

Эти и другие виды норм (технические, -эстетические и др.), определенным образом формируют управленческую культуру. В результате образуется совокупность элементов, аттестующая

деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

• Основные элементы культуры управленческого труда:

— личная культура менеджера;

— культура содержания рабочего места;

— рациональное распределение рабочего времени;

— культура в работе с письмами клиентов и других лиц;

— культура проведения массовых мероприятий;

— организационная культура;

— культура приема посетителей;

— культура речи.

6.  Этика фирмы

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых вза­имоотношений — этика предприятия. Эти нормы должны обя­зательно вводиться для обеспечения стабильности предприятия и с целью максимизации прибыли.

• Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

— учет их индивидуальных особенностей;

— предоставление возможности полного раскрытия инди­видуальности;

— защиту от необоснованного вмешательства;

— гарантию нрав;

— справедливую оплату;

— социальные гарантии;

— учет сфер персональной ответственности;

— участие в управлении и т. д.

• Этические ценности по отношению к рыночному партнеру могут включать:

— доверительность в совместной работе;

— откач от обмана;

— гарантированное оптимальное снабжение;

— внимание к потребителям;

— честность в конкуренции и т. д.

• Этические ценности но отношению к акционерам могут включать:

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7