Резюмируя выше сказанное, можно представить критерии стимулирования в следующем виде – таблица 16.

4. Внедрение бюджетного планирования на малом предприятии

Внедрение системы бюджетного планирование на предприятии является очень ответственным моментом, так как система бюджетного планирования каждого предприятия уникальна, насколько правильно она будет работать зависит, как от правильности построения процесса внедрения, так и от «человеческого фактора».

Для предприятий, которые самостоятельно строят систему бюджетного планирования, характерны следующие проблемы:

-  отсутствие команды квалифицированных специалистов, которые могли бы полностью выстроить идеологию данной системы;

-  часто система бюджетирования, ограничивается разработкой разобщенных блоков и отдельных подсистем (например, только финансового плана или бюджета движения денежных средств);

-  при построении системы отсутствует взаимосвязь между затратами и расходованием финансовых средств;

-  система бюджетирования не ориентирована на достижение стратегических целей;

-  не проработаны адекватные регламентирующие документы;

-  отсутствуют взаимосвязи управленческого и бухгалтерского учета.

Процесс внедрения бюджетного планирования целесообразно осуществлять силами рабочей группы с включением в нее специалистов планово-экономической службы, бухгалтерии и финансового отдела.

Процесс внедрения бюджетного планирования может столкнуться с рядом организационных проблем, среди которых можно выделить:

-  непонимание сотрудниками предприятия необходимости введения данной системы;

-  отсутствие квалифицированных специалистов, имеющих необходимый профессиональный уровень использования современных технологий;

-  «саботаж» консервативной части сотрудников внедрения данной системы;

-  внутриорганизационные конфликты;

-  отсутствие современной информационной базы.

Процесс разработки и внедрения внутрифирменного бюджетирования целесообразно проводить по следующим этапам:

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия.

В ходе реализации этапа:

- составляется перечень всех видов хозяйственной деятельности (бизнесов);

- анализируется правовой статус структурных подразделений (дочернее предприятие холдинга, филиала без выделения юридического лица
, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т. д.);

- распределяются бизнесы по структурным подразделениям;

- составляется перечень центров финансовой ответсвенности (ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат МВЗ.

- разрабатывается «Положение о финансовой структуре компании».

Этап 2. Определение технологии бюджетирования.

В ходе реализации этапа:

- определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании;

- устанавливается набор операционных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ), основных и дополнительных бюджетов для ЦФО (ЦФУ) и сводных (консолидированных) бюджетов компании (акционерного общества и производственного объединения в целом);

- разрабатывается порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и организации в целом;

- уточняются особенности консолидации бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВЗ), то есть, составления сводных бюджетов.

Этап 3. Определение форматов основных бюджетов.

В ходе реализации этапа:

- определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат;

- на основе анализа структуры себестоимости продукции ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и организации в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат;

- определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначальных) затрат;

- определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в бюджете движения денежных средств с учетом критических ресурсов;

- определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе;

- выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и (или) отдельного структурного подразделения.

Этап 4. Регламент бюджетирования.

В ходе реализации этапа:

- определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала и по какой составляются все виды бюджетов);

- по видам бюджетов, применяемых в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (разбиение бюджетного периода на подпериоды - кварталы, месяцы, декады и т. п.);

- устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и их консолидации, то есть, сроки бюджетной отчетности, представления их в ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и корректировки;

- определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;

- устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;

- составляется положение о бюджетном комитете.

Этап 5. Организация бюджетного процесса.

В ходе реализации этапа:

- определяется, какие службы участвуют в бюджетировании (планово- экономических отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т. п.);

- распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их полномочий (ответственности);

- устанавливается порядок взаимодействия служб;

- составляются организационно - распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

Успешное внедрение бюджетирования зависит от состояния следующих компонентов:

-  организационной структуры, определяющей структурные звенья, функции и ответственность руководителей и менеджеров;

-  финансовой структуры, определяющей центры финансового учета;

-  описания бизнес-процессов компании, так как от степени их рациональности и "прозрачности" зависит скорость и качество планирования;

-  системы финансово-экономического планирования, поскольку из нее поступают данные о планируемых результатах деятельности компании;

-  учетной системы
, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов;

-  информационной системы документооборота, служащей для поддержания функционирования системы бюджетирования.

Автоматизация бюджетирования

Окончательным этапом внедрения бюджетного планирования является автоматизация. Автоматизация позволяет:

-  жестко регламентировать процесс составления бюджетных планов и сбора информации об исполнении бюджетных планов;

-  в короткие сроки формировать сводные и основные бюджеты;

-  проводить всесторонний анализ бюджетных показателей.

Для успешной постановки бюджетирования компьютерная програм­ма должна решать две взаимосвязанные задачи:

1) автоматизировать финансовое планирование и прогнозирование, предоставить возможность проведения так называемого сценарного анализа будущего финансового состояния предприятия или его отдель­ных видов бизнесов, обеспечить получение ответов на вопросы типа «а что, если...?», т. е. что будет с тем или иным финансовым показателем, если изменятся внешние или внутренние условия бизнеса (темпы инф­ляции, условия внешнего финансирования и т. п.);

2) осуществлять сбор, обработку и консолидацию фактической (от' четной) информации.

Как правило, для этого применяются бухгалтерские программы, но во-первых, форматы отображаемых в бухгалтерских программах данных часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа
, а, во-вторых, результаты обработки данных в бухгалтерских програм­мах могут иметь искажения (субъективного и объективного характе­ра), делающие данную информацию также непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере. А самое главное, инфор­мация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще все­го не привязана к финансовой структуре компании.

Для постановки бюджетирования важным условием является отделение управленческого учета от бухгалтерского. Без этого в условиях на­шей страны эффективно управлять финансами нельзя. Однако при со­ставлении отчетов об исполнении бюджетов приходится пользоваться той же информацией, которая отображается в бухгалтерском учете. На многих предприятиях часто просто не существует другой отчетной ин­формации. Для компьютерных программ это означает, что, с одной сто­роны, программы для автоматизации бюджетирования и автоматизации бухгалтерского учета должны иметь различные форматы и схемы консо­лидации данных, а с другой — обе программы должны быть либо привя­заны к единой базе первичной документации (форм первичного учета) для полностью автоматического режима работы, либо иметь раздель­ный ввод отчетной информации (т. е. в полуавтоматическом режиме).

Раздельный ввод информации означает, что данные управленчес­кого учета и бухгалтерской отчетности собираются, обрабатываются и вводятся в компьютерные программы параллельно, независимо друг от друга.

Наиболее перспективным подходом является привязка и бухгалтерских программ, и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовой документации (платежным поручениям, накладным и т. п.). В этом случае каждый первичный документ (например, платеж­ное поручение) при появлении на свет получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность (различными для каждой из программ). Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчётной финансовой информацией поступает, собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учёта. Платежное поручение одного ЦФО, например, поступает в отчётность этого центра, другого — в отчетность соответ­ствующего центра, а вместе — в единую систему бухгалтерской отчет­ности предприятия.

Все эти требования необходимо иметь в виду как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении.

В настоящее время можно выделить три типа программного обеспечения для автоматизации бюджетного планирования:

1)  локальные программы автоматизации на базе офисных приложений (МS-Excel, MS-Access) (например «Тор-Консультант»)

2)  программы автоматизации бюджетного планирования («Красный директор», «Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятие»)

3)  компоненты финансового планирования корпоративных информационных систем (SAP/R3, Галактика)

К преимуществам локальных программ на базе офисных приложений можно отнести низкую стоимость, небольшие затраты на обучение пользователей, возможность интеграции с офисными приложениями. Недостатками таких программ является низкая адаптируемость к потребностям предприятия, невозможность установки программы на несколько рабочих мест, невозможность обработки больших объемов информации, высокие риски порчи системы в процессе эксплуатации.

Программы автоматизации бюджетного планирования лишены многих перечисленных выше недостатков, характерных для программ на базе офисных приложений, стоимость таких решений обычно колеблется в районе 700 $ за рабочее место. Достоинством таких программ является гибкость, возможность организовать процесс планирования на нескольких рабочих местах и К недостаткам можно отнести то, что данные программы зачастую локально решают задачи бюджетного планирования, в результате возникает необходимость двойного учета хозяйственных операций в бухгалтерских программах и в системах бюджетного планирования. Также к недостаткам можно отнести то, что программа предусматривает жесткую методологию бюджетного процесса, не всегда оптимальную для конкретного предприятия.

Компоненты бюджетного планирования корпоративных информационных систем максимально обеспечивают функции бюджетного планирования, занесение данных осуществляется один раз и затем используются разными компонентами, в процессе внедрения система адаптируется к организационной структуре и специфическим потребностям конкретного предприятия, система обслуживает информационные потоки любого объема. К недостаткам системы можно отнести высокую стоимость, которая составляет от 4000 до$ за рабочее место, длительные сроки внедрения такой системы.

Анализируя рынок программного обеспечения для автоматизации бюджетного планирования для малых и средних предприятий можно порекомендовать приобретение «коробочного» решения по автоматизации бюджетного планирования или разработка заказного решения на базе бухгалтерской программы для интеграции процесса бюджетного планирования и процесса бухгалтерского учета.

-  обеспечение возможности составления сводного бюджета;

-  стабильность (неизменность) процедур бюджетирования и установлен­ных целевых нормативов (показателей) на протяжении всего первона­чально установленного бюджетного периода;

-  разделение накладных расходов на затраты ЦФО (общецеховые) и предприятия в целом (общезаводские) по формуле, единой для всех подразделений;

-  непрерывность процедуры составления бюджетов, предусматривающей регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

-  перед всеми подразделениями заранее формулируются финансовые цели в виде заданий определенных норм рентабельности (доли чистой (нераспределенной) прибыли в чистой - нетто выручке от реализации (в чистых продажах), операционной прибыли от реализации в чистой - нетто выручке от реализации (в чистых продажах), оказывающихся в распоря­жении ЦФО в бюджетный период, лимитов отдельных видов затрат в виде процента от выручки от реализации (чистых продаж) или фиксиро­ванных сумм в абсолютных цифрах);

-  учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств не­обходимо проводить в сопоставимых по времени (с поправкой на инф­ляцию) единицах учета;

-  детальный учет преимущественно наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика в процентном отношении.

3. Бюджетный регламент

С учетом специфики системы малых предприятий (многопрофильная деятельность) и нестабиль­ности хозяйственной конъюнктуры бюджетный период вводится продол­жительностью 12 месяцев с поквартальной, помесячной и подекадной раз­бивкой. При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств для ЦФО разрабатываются с разбивкой бюджета доходов и расхо­дов по месяцам.

По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оцен­ки на следующие месяцы того же (I) квартала, а также на П—IV кварталы.

По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на тре­тий месяц того же квартала, составляются прогнозы на II квартал с поме­сячной (для БДиР и БДДС) и корректируются оценки на II—IV кварталы.

По итогам I квартала корректируются данные на 1—3 месяцы II квар­тала и разрабатывается предварительный общий прогноз (проформа) на пятый (следующий за IV) квартал (т. е. I квартал следующего года).

Бюджетные наметки (прогнозы) на I—IV кварталы в целом нового года бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа меся­ца, предшествующего первому месяцу соответствующего квартала.

Бюджетные наметки на 1—3 месяцы I квартала бюджетного периода разрабатываются и представляются до 20-го числа месяца, предшествую­щего первому месяцу I квартала. Одновременно представляются отчеты о фактическом исполнении бюджетов за прошлые (истекшие) периоды.

Порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода

1. До 20-го числа первого месяца I квартала представляются скоррек­тированные бюджеты на второй и третий месяцы I квартала и на II—IV кварталы в целом.

2. Подведение итогов первого месяца I квартала осуществляется до 10-го числа второго месяца I квартала.

3. До 20-го числа второго месяца представляются скорректированные бюджеты на третий месяц I квартала, на II квартал с помесячной разбив­кой и на III—IV кварталы в целом.

4. Подведение итогов второго месяца I квартала осуществляется до 10-го числа третьего месяца I квартала.

5. До 20-го числа третьего месяца представляются скорректированные бюджеты на II квартал с помесячной разбивкой и на III—IV кварталы в целом, а также составляется общий предварительный прогноз (проформа) на I квартал нового бюджетного периода (на новый календарный год), т. е. на I квартал, следующий за IV кварталом текущего бюджетного периода.

6. Подведение итогов I квартала осуществляется до 10-го числа перво­го месяца II квартала.

Разработка соответствующих бюджетов внутри II и III кварталов осу­ществляется согласно пп. 1—6 бюджетного регламента.

При подведении итогов за II квартал корректируются прогнозы на III и IV кварталы, проформа на I квартал следующего года и составляются проформы (предварительные варианты) на II квартал следующего года. Утверждение бюджета на новый год осуществляется с учетом ранее под­готовленных поквартальных проформ.

При корректировке бюджетов представляются данные о фактическом исполнении бюджетов (до 10-го числа месяца, следующего за отчетным).

4. Организация финансового планирования и бюджетного контроля

4.1. Организация финансового планирования

При отсутствии в ЦФО специального подразделения, занимающегося финансовым планированием и анализом, эти функции выполняет специ­ально выделенная группа работников планово-экономического отдела, фи­нансового отдела и бухгалтерии во взаимодействии с другими службами, которые должны предоставлять информацию, необходимую для состав­ления бюджетов. Планово-экономическая служба системы малых предприятий (плановики ЦФО) составляют бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бюджеты капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и бюд­жет движения денежных средств в целом согласовываются с отделом пла­тежей (финансовым отделом). Бухгалтерская служба предприятия (бухгалтеры ЦФО) отвечают за подготовку отчетов о выполнении бюджетов и (или) предоставляют необходимые данные.

Бюджеты ЦФО и отчеты об их исполнении составляются специально выделенными и подготовленными специалистами: экономистом-планови­ком и бухгалтером ЦФО.

Составление бюджета продаж. На основании заключенных договоров, анализа коммерческой деятельности в течение прошлых периодов, и прогноза продаж коммерческая служба подготавливает бюджетный план продаж в котором отражаются планируемые доходы от продаж (выручка), физический объем и структура продаж.

Составление бюджета производства. Составляется менеджерами производственных подразделений или плановой службой. На основании данных о планируемой к продаже готовой продукции (данные бюджета продаж) и данных об остатках готовой продукции и незавершенного производства планируется производственная программа. Исходя из данных спецификаций и сведений о структуре затрат в прошлых периодах планируется потребность в материальных, трудовых и других ресурсах предприятия. В указанном бюджете планируются расходы на оплату труда и оплату ремонтов.

Составление бюджета закупок. Составляется службой материально-технического снабжения. На основании данных о потребностях производства в материалах, сведений об остатках материальных ценностей на центральном складе, минимальных партий закупок и нормативов остатков материалов на складе составляется план закупок материальных ценностей.

Составление бюджета управленческих расходов. Составляется плановой службой предприятия. На основании штатного расписания, сведений о структуре и размере административных расходов прошлых периодов, прогнозов изменения цен на потребляемые услуги составляется бюджет управленческих расходов.

Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности. Составляется коммерческой службой – отделами сбыта и снабжения соответственно. Служит для формирования бюджета денежных средств. Составляется на основании бюджетов продаж и закупок.

Составление бюджетов доходов и расходов ЦФО. Разработка бюджета на­чинается с определения общего оборота, нетто-выручки от реализации и прямых затрат, а также величины валовой прибыли в соответствии с фор­матом бюджета. Разрабочик бюджета готовит бюджет продаж, определя­ет нормативы (лимиты) различных категорий затрат и бюджетные намет­ки по этим статьям (которые могут быть составлены на основе фактичес­ких теденций в предшествующие периоды) на предстоящий бюджетный период и представляет их на согласование коммерческой (сбытовой) служ­бе.

В течение двух дней со дня получения этих данных коммерческая служ­ба (отдел сбыта) должна завизировать бюджетные наметки или скор­ректировать их (с учетом вновь заключенных договоров, поступивших предложений (уведомлений) об изменении условий действующих догово­ров, оценок их стоимости и другой информации). По истечение указанно­го срока или при отсутствии корректировок со стороны коммерческой службы (отдела сбыта) бюджетные наметки считаются согласованными и утвержденными.

Определение накладных расходов осуществляется следующим обра­зом.

Коммерческие расходы, прежде всего расходы на рекламу, на пред­стоящий бюджетный период должны быть согласованы разработчиком бюджета с коммерческой службой, отвечающей за маркетинг и рекламу. Для этого разработчик первоначально запрашивает данные о наметках бюджета коммерческих расходов (рекламы) на предстоящий период у этой службы (которая в двухдневный срок после получения запроса должна предоставить разработчику соответствующую информацию или бюджет коммерческих расходов), затем корректирует их в соответ­ствии с общими установками бюджетной политики, определяемой руко­водством и уведомляет о корректировках коммерческую службу (от­дел сбыта). Если в указанный срок коммерческая служба не представляет наметки бюджета его разработчику, то последний самостоятельно при­нимает решение о бюджете рекламы на предстоящий период, исходя из фактически сложившихся нормативов (доли расходов на рекламу в объе­ме нетто-выручки от реализации) и общих установок бюджетной полити­ки. Разработчик бюджета в однодневный срок обязан уведомить коммер­ческую службу о корректировках бюджета коммерческих расходов.

В случае когда бюджетные заявки коммерческой службы превышают установленные нормативы или корректировки, сделанные разработчиком бюджета, после получения бюджетных наметок, и коммерческая служба не соглашается с этими корректировками (опротестовав служебной запис­кой руководителя службы корректировки разработчика в течение одного рабочего дня, после получения соответствующей информации), решение о размере бюджета коммерческих расходов на предстоящий период при­нимается первым руководителем (генеральным директором) или его заместителем по экономическим вопросам в течение двух дней с момента получения протеста (докладной записки) коммерческой службы.

Решение по первоначальным бюджетным наметкам по уровню (лими­там затрат) других статей накладных расходов принимается разработчиком самостоятельно, исходя из фактически сложившегося их уровня в предшествующие периоды по со­гласованию с руководителем, который обязан в двухднев­ный срок после получения бюджетных наметок от разработчика бюджета сделать корректировки бюджета управленческих расходов ЦФО. Его решение является окончательным и может быть отменено только руководителем в соответствии с общими установками бюджетной поли­тики на предстоящий бюджетный период.

Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга предприятия оп­ределяются разработчиком бюджета в соответствии с представленными бухгалтерией и финансовым отделом данными о размере внешнего долга и условиях его обслуживания в предстоящий бюджетный период.

Расходы на амортизацию определяются разработчиком бюджета в со­ответствии с представленными бухгалтерией общими установками учетной политики на предстоящий бюджетный период.

Составление бюджетов капитальных затрат осуществляется руко­водителем проекта (разработчиком отдельного бизнес-плана) или долж­ностным лицом, ответственным за техническое развитие производства в соответствии с бюджетным регламентом. Бюджет согласовывается с ру­ководством (визируется первым руководителем или его за­местителем) и предоставляется разработчику бюджета движения денеж­ных средств в сроки, позволяющие включить данные бюджета первона­чальных затрат в бюджет движения денежных средств (но не позднее чем за три дня до предоставления бюджета движения денежных средств на согласование в финансовую службу).В случае предоставления бюджета первоначальных затрат в сроки, не позволяющие разработчику бюджета движения денежных средств вклю­чить соответствующие данные бюджета первоначальных затрат, послед­ние могут быть включены в бюджеты предприятия только при его кор­ректировке (т. е. спустя один месяц бюджетного периода), но уже после согласования с руководителями (утверждения генеральным директо­ром или его заместителем по экономическим вопросам).

Составление плана кредитов осуществляется в два этапа:

1) в виде предварительного варианта (проформы) — до составления бюджета движения денежных средств (выполняется разработчиком само­стоятельно на основе данных бюджета первоначальных (капитальных) затрат);

2) в окончательном виде — после составления бюджета движения де­нежных средств (как его результат).

План согласовывается с руководителем финансового отдела (визиру­ется) и утверждается генеральным директором или его заместителем по экономическим вопросам.

Составление бюджетов движения денежных средств выполняется раз­работчиком бюджетов самостоятельно на основе данных бюджетов доходов и расходов, бюджета дебиторской и кредиторской задолженности и бюджета первоначальных затрат, и со­гласовывается в течение трех дней с финансовым отделом. В случае отсут­ствия в указанный срок у финансового отдела замечаний и изменений к

данному бюджету он считается согласованным и утверждается в виде, представленном разработчиком бюджета.

Расколы бюджета по обслуживанию внешнего долга или ЦФО оп­ределяются разработчиком бюджета в соответствии с предоставленными бухгалтерией данными о размере внешнего долга я условиях его об­служивания в предстоящий бюджетный период.

Сводные бюджеты разрабатываются планово-экономической службой путем обработки и сведения в установленные форматы соответствую­щих бюджетов ЦФО по бюджетному регламенту и представляются на ут­верждение руководителям. В случае несогласия планово-экономичес­кой службы с бюджетами, представленными ЦФО, она вправе само­стоятельно выработать рекомендации о корректировках бюджетов ЦФО, информировать руководителей ЦФО об изменениях и через два дня пере­дать окончательный вариант бюджета на утверждение руководителям.

4.2. Бюджетный контроль

Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется цент­рализованно службой заместителя генерального директора по эконо­мическим вопросам. Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.

Результаты исполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываются заместителю генерального директора по экономическим вопросам, служба которого обобщает полученную информацию. По докладу замес­тителя генерального директора по экономическим вопросам руково­дитель принимает решения о мерах по исправлению негативных тен­денций и поощрению тех ЦФО, которые превысили (не исполнили) бюд­жетные нормативы.

Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых ЦФО на бюджетный период. Эти пока­затели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного сро­ка. Нормативы доводятся до ЦФО руководителями. Пересмотр (кор­ректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюд­жетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период.

5. Целевые показатели и нормативы финансового плана

Показатели финансового планирования могут быть абсолютными и от­носительными. Набор их меняется в зависимости от целей и стратегии.

Для ЦФО в качестве нормативов могут быть определены следующие показатели:

рентабельность;

структура капитала;

ликвидность;

эффективность производства (операций).

Для ЦФУ устанавливаются следующие показатели:

Приложение Б - Положение о финансовой структуре системы малых предприятий.

1. Общие положения

1.  «Положение о финансовой структуре» (в дальнейшем «Положение») является основным документом, описывающим финансовую структуру организации (в дальнейшем — финструктура), организационные основы и принципы ее функционирования.

2.  «Положение» вводится в действие приказом Генерального директора.

3.  «Положение» определяет:

·  принципы построения финансовой структуры;

·  типы центров финансовой ответственности;

·  организационные основы деятельности центров финансовой ответственности;

·  иерархию подчиненности центров финансовой ответственности;

·  распределение и закрепление оргзвеньев по центрам финансовой ответственности.

4.  Настоящее «Положение» является основой при разработке следующих документов:

·  «Положений» о центрах финансовой ответственности;

·  «Положения о бюджетном планировании»

·  «Регламент бюджетного планирования»

2. Базовые принципы

Финансовая структура предприятия — это иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйствен­ных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

В рамках управления по центрам ответственности выполняются следующие основные функции:

• Планирование. Оперативная деятельность предприятия планируется в формате бюджетов (бюджетирование). Каждый ЦФО планирует свою дея­тельность в финансовом выражении по статьям, консолидация которых позволя­ет сформировать соответствующие бюджеты для всего предприятия в целом. Согласованный и утвержденный руководством сводный бюджет предприятия является директивным планом развития на очередной оперативный период.

• Контроль. Фактическое исполнение своего бюджета ЦФО (предприя­тие) сравнивают с планом в целях контроля над установленными показателями и предупреждения неблагоприятного развития ситуации как для руководства ЦФО, так и для вышестоящих структур (предприятия).

• Отчетность. По окончании периода ЦФО готовят Отчеты о фактичес­ком исполнении бюджета в формате план-фактных отклонений. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их устранению (предупреждению).

• Мотивация. Выполнение бюджета отдельными ЦФО (и предприятием в целом) рассчитано на достижение поставленных целей, для чего устанавлива­ется зависимость материального вознаграждения от соблюдения/нарушения бюджета, которое должно мотивировать персонал (руководство) ЦФО доби­ваться точного исполнения (или улучшения) бюджетных показателей.

В финансовой структуре выделяется два основных вида элементов:

• Центры финансовой ответственности;

• Центры финансового учета;

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/ затрат, за которые они несут ответственность.

·  Центры финансового учета отвечают только за произведенные затраты в своей деятельности или другие статьи (например, доходы) за которые они отвечают. К центрам финансового учета относятся центр доходов, центр затрат, центр инвестиций. Центрами затрат могут являться функциональные службы (коммерческая служба, бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода, и производственные подразделения. Центрами доходов являются подразделения, осуществляющие продажу. Центр инвестиций осуществляет и контролирует расходы капитального характера. Центры финансового учета являются одними из основных источников информации при составлении бюджетов — они определяют расходную часть последних.

·  Центры финансовой ответственности отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т. е. они контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Центром финансовой ответсвенности может выступать подразделение, самостоятельно осуществляющее производство и продажу продукции в составе компании, или все предприятие.

Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствую­щего ЦФО.

Возможны три варианта образования ЦФО:

a)  ЦФО образуется из одного подразделения;

b)  ЦФО образуется путем разделения одного подразделения на две (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО;

c)  ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений с однотипными видами доходов/расходов.

Руководство ЦФО осуществляет: Начальник образующего подразделения (1-й вариант), либо назначенный руководитель для части подразделения (2-ой вариант), или руководитель одного из подразделений, входящих в ЦФО (3-й вариант).

Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, спланированных на текущий период.

Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных за­даний в рамках установленных бюджетом показателей.

Каждый ЦФО действует на основе собственного «Положения» о ЦФО

3.  Основные направления хозяйственной деятельности.

Система малых предприятий осуществляет производство индустриальных масел на минеральной основе и лакокрасочной продукции. Кроме этого Предприятие оказывает ряд услуг и осуществляет коммерческую деятельность.

Основными структурными подразделениями предприятия являются:

·  управление, , осуществляющего стратегическое и тактическое управление предприятием

·  производственные подразделения, осуществляющие производство индустриальных масел на минеральной основе и лакокрасочной продукции. Подразделения занимаются исключительно производственной деятельностью и не осуществляют самостоятельную продажу собственной продукции. В их состав входят:

-  производство индустриальных масел;

-  производство лакокрасочной продукции;

·  планово-экономическая служба, осуществляющая планирование, анализ и контроль экономических аспектов деятельности предприятия.

·  коммерческая служба, осуществляющая сбыт, произведенной производственными подразделениями, продукции, торгово-посредническую деятельность, централизованное снабжение;

·  бухгалтерия, осуществляющая бухгалтерский учет деятельности предприятия;

·  подразделение, оказывающее услуги, самостоятельно получающее доходы и осуществляющее расходы по своей деятельности.

Основными видами текущих затрат Предприятия являются:

-  услуги сторонних организаций;

-  закупка сырья, материалов и комплектующих;

-  оплата труда основного производственного персонала (с начислениями);

-  оплата труда управленческого, инженерно-технического и сбытового персонала (с начислениями);

-  эксплуатационные расходы (электроэнергия);

-  аренда офисных и производственных помещений, земли;

-  услуги внутренних подразделений;

-  командировочные (местные и зарубежные) расходы;

-  транспортные расходы;

-  расходы на служебные разъезды;

-  реклама, участие в выставках;

-  расходы на телефонные переговоры, факсимильную связь;

-  хозяйственные и канцелярские расходы;

-  расходы на приобретение методической, периодической литературы;

-  расходы по обслуживанию оргтехники.

Основными видами капитальных затрат являются: приобретение основных средств, расходы на покупку оборудования, оргтехники.

В качестве центров финансовой ответственности (ЦФО) выделяются:

ЦФО № 1. Подразделение, оказывающее услуги.

ЦФО № 2 Коммерческая служба ( в части торговой деятельности)

В качестве центров финансового учета (ЦФУ) выделяются:

ЦФУ № 1. Коммерческая служба (в части операций по материально-техническому снабжению);

ЦФУ № 2. Коммерческая служба (в части операций по продаже продукции);

ЦФУ № 3. Финансовое управление;

ЦФУ № 4. Аппарат управления

ЦФУ № 5. Производственное подразделение 1;

ЦФУ № 6. Производственное подразделение 2;

ЦФУ № 7. Управление строительством.

4. Структурный состав ЦФО и ЦФУ.

ЦФО № 1. Подразделение, оказывающее услуги

Структурные подразделения:

Подразделение, оказывающее услуги

Основные статьи доходов:

-  реализация услуг;

Основные статьи затрат:

-  закупка сырья, материалов;

-  оплата труда управленческого, торгового персонала и персонала, оказывающего услуги (с начислениями);

-  аренда офисных помещений;

-  управленческие расходы;

-  коммерческие расходы.

ЦФО № 2. Коммерческая служба.

Структурные подразделения:

Коммерческая служба

Основные статьи доходов:

-  продажа товаров;

Основные статьи затрат:

-  закупка товаров;

-  услуги сторонних организаций по транспортировке товаров;

-  оплата труда коммерческого персонала (с начислениями);

-  оплата труда управленческого персонала (с начислениями);

-  аренда офисных и производственных помещений;

-  коммерческие расходы.

·  ЦФУ № 1. Коммерческая служба (в части операций по материально-техническому снабжению)

Структурные подразделения:

Коммерческая служба

Основные статьи затрат:

-  закупка сырья, материалов и комплектующих;

-  оплата труда коммерческого персонала (с начислениями);

-  оплата труда управленческого персонала (с начислениями);

-  аренда офисных и производственных помещений, земли;

-  хозяйственные и канцелярские расходы.

ЦФУ № 2. Коммерческая служба (в части операций по продаже продукции);

Структурные подразделения:

Коммерческая служба

Основные статьи доходов:

-  продажа продукции;

Основные статьи затрат:

-  оплата труда основного производственного персонала (с начислениями);

-  оплата труда коммерческого персонала (с начислениями);

-  оплата труда управленческого персонала (с начислениями);

-  аренда офисных и производственных помещений, земли;

-  коммерческие расходы;

-  хозяйственные и канцелярские расходы.

ЦФУ № 3. Финансовое управление.

Структурные подразделения:

Финансовый отдел

Основные статьи доходов:

-  поступления денежных средств.

Основные статьи затрат:

-  оплата труда управленческого персонала (с начислениями);

-  аренда офисных помещений;

-  расходы на служебные разъезды;

-  расходы на телефонные переговоры, факсимильную связь;

-  хозяйственные и канцелярские расходы;

-  расходы по обслуживанию оргтехники.

ЦФУ № 4. Администрация.

Структурные подразделения:

административный отдел;

отдел охраны труда;

юридический отдел;

бухгалтерская служба;

планово-экономическая служба;

отдел кадров.

Основные статьи затрат:

-  заработная плата аппарата управления с начислениями

-  расходы на содержание зданий;

-  амортизация основных средств

-  ремонт основных средств

-  услуги связи

-  повышение квалификации

-  расходы на содержание автотранспорта

-  хозяйственные и канцелярские расходы;

-  расходы по обслуживанию оргтехники.

-  прочие общехозяйственные расходы

ЦФУ № 5. Производственное подразделение 1.

Структурные подразделения:

Производство индустриальных масел.

Основные статьи затрат:

-  Прямые затраты, в том числе:

-  сырьё и материалы;

-  зарплата основных рабочих;

-  начисления на заработную плату;

-  электроэнергия;

-  водоснабжение, отопление;

-  амортизация основного оборудования;

-  транспортные расходы;

-  выплата процентов по банковскому кредиту;

-  Косвенные затраты, в том числе:

-  ремонт и профилактика оборудования;

-  общецеховые расходы;

-  зарплата вспомогательных рабочих;

-  зарплата управленческого персонала;

-  начисления на заработную плату;

-  амортизация вспомогательного оборудования;

-  услуги сторонних организаций.

ЦФУ № 6. Производственное подразделение 2.

Структурные подразделения:

Производство лакокрасочной продукции

Основные статьи затрат:

-  Прямые затраты, в том числе:

-  сырьё и материалы;

-  зарплата основных рабочих;

-  начисления на заработную плату;

-  электроэнергия;

-  водоснабжение, отопление;

-  амортизация основного оборудования;

-  транспортные расходы;

-  выплата процентов по банковскому кредиту;

-  Косвенные затраты, в том числе:

-  ремонт и профилактика оборудования;

-  общецеховые расходы;

-  зарплата вспомогательных рабочих;

-  зарплата управленческого персонала;

-  начисления на заработную плату;

-  амортизация вспомогательного оборудования;

-  услуги сторонних организаций.

ЦФУ № 7. Управление строительством.

Структурные подразделения:

Управление капитального строительства

Основные статьи затрат:

-  оборудование;

-  строительные материалы;

-  стоимость услуг подрядных организаций;

-  стоимость услуг транспорта;

-  заработная плата рабочих с начислениями;

-  заработная плата управленческого персонала с начислениями;

-  прочие.

5. Сфера полномочий и ответственности руководителей ЦФО и ЦФУ за финансовые результаты.

Руководитель ЦФО отвечает за:

·  все финансовые результаты ЦФО и исполнение бюджетов в соответствии с утвержденным регламентом;

·  своевременное и точное составление бюджетов в соответствии с установленными структурами и регламентом бюджетирования, представление их на последующее согласование, утверждение и консолидацию;

·  своевременное осуществление корректировок бюджетов, представление их на последующее согласование, утверждение и консолидацию;

·  достоверность и надежность отражаемой в бюджетах информации;

·  обеспечение установленного на весь бюджетный период уровня производства, поставки или отгрузки продукции (общих объемов продаж), движения денежных средств, связанных с обеспечением объемов поставок (продаж);

·  выполнение заданий по себестоимости продукции;

·  выполнение заданий по чистой прибыли и норм рентабельности бизнеса.

Руководитель ЦФУ отвечает за:

·  исполнение бюджетов в соответствии с утвержденным регламентом и установленные лимиты расходов и затрат;

·  своевременное и точное составление бюджетов в соответствии с установленными структурами и регламентом бюджетирования, представление их на последующее согласование, утверждение и консолидацию;

·  своевременное осуществление корректировок бюджетов, представление их на последующее согласование, утверждение и консолидацию;

·  достоверность и надежность отражаемой в бюджетах информации;

·  выполнение заданий по себестоимости продукции.

Приложение С – Регламент процесса бюджетного планирования системы малых предприятий

[1] Данные бюджета производства используются только в части расходных статей, исключая затраты на сырье и материалы

[2] Данные бюджета доходов и расходов подразделения 3 учитываются в бюджете движения денежных средств без изменений, так как принимается, что выручка за реализованные услуги поступают в том же периоде, в котором они оказаны, затраты и их оплата тоже производятся в одном период

[3] Из сводного бюджета доходов и расходов берутся данные об операционных и внереализационных расходах

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7