а) данных о движении товарно-материальных ресурсов;

б) план дебиторской и кредиторской задолженности;

в) сводный план прибылей и убытков;

г) план движения денежных средств;

д) план капитальных затрат;

е) информация об основных средствах, акционерном капитале и прочее;

Утверждение финансового плана предприятия на следующий месяц происходит за два дня до начала планируемого периода.

Финансовый план предприятия утверждается только в случае обеспечения реализуемости всех составляющих его планов с материальной и финансовой точки зрения, обеспечения безубыточности функционирования и достижения заданных целевых установок.

Разработанный комплект планов предоставляется на рассмотрение генеральному и финансовому директорам. Выбранный вариант плана передается подразделениям, и является обязательным к исполнению.

Составление финансовых планов должно проводиться регулярно. Можно дополнить имеющуюся схему – когда месячные финансовые планы являются составными частями годового плана и результаты прошедшего месяца вносят коррективы в первоначальные финансовые планы следующих месяцев.

Также необходимо материально мотивировать менеджеров отдела сбыта на увеличение, как объемов продаж, так и точности планирования, а менеджеров отдела снабжения – соответственно на заключение выгодных предприятию договоров. Принципы мотивации менеджеров следующие:

1) для отдела сбыта мотивация осуществляется по показателю денежной составляющей и объёма выручки от реализации отдела, для отдела сбыта – процент увеличения маржинальной рентабельности по видам продукции (см. ниже), сумма сэкономленных средств, которая была направлена на приобретение сырья и материалов;

2) мотивация распространяется на весь отдел в целом, то есть, начальник отдела распределяет переменную часть зарплаты по менеджерам отдела по своему усмотрению;

3) положительно мотивируется увеличение денежной составляющей выручки от реализации, отрицательно мотивируется невыполнение плана.

На заводе следует ввести систему комплексного управления затратами – регламенты учёта, анализ отклонений, планирование и контроль расходования ресурсов, что обеспечило бы их наиболее эффективное использование.

Часть мер по сокращению затрат может носить характер как взысканий – за брак, перерасход и прочее, так и поощрений в виде премий за экономию сырья и материалов, за внесение рационализаторских предложений и так далее. Политика руководства в этой области зависит от принятой на предприятии организационной структуры и системы мотивации персонала; последние также предстоит сформировать.

Задача оперативного управления затратами состоит в том, чтобы решения корректирующего характера принимались практически одновременно с событиями, вызвавшими их необходимость.

Так, если процент брака на одном из участков за последние два дня превысил расчётное значение на 20%, руководство подразделения должно принять решение, не дожидаясь конца месяца, когда придётся изыскивать дополнительные ресурсы (цены их, как показывает практика, больше имеющихся как минимум на 20-30% из-за срочности и меньшего объёма заказа) для обеспечения заданного объёма производства. Таким образом, эффективное управление затратами обеспечивает экономию ресурсов и максимальный уровень отдачи от их использования.

3.2. Контроль исполнения бюджета

Система внутреннего контроля (или контроллинга) исполнения бюджета — это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов). Под этим понимается:

• текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведется структурными подразделениями — объектами планирования (или, как их еще называют, центрами ответственности предприятия);

• поступление от центров ответственности (объектов планирования) соответствующим управленческим службам (субъектам планирования), таким как финансовый отдел, пла­ново-аналитический отдел, - соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

• анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осуществ­ляется одновременно:

- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показа­телей необходим для самостоятельной корректировки оператив­ной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;

- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами предприятия в течение всего бюд­жетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило, в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).

В целях осуществления контроля исполнения бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень - контроль исполнения бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений.

Верхний уровень - контроль исполнения бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово - экономической службой предприятия и его бухгалтерией.

Основными элементами системы контроля являются:

-  объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;

-  предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т. д.);

-  субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль соблюдения бюджетов;

-  технология контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Контроль соблюдения расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово - хозяйственной деятельности предприятия.

Процедуры контроля:

-  оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета;

-  разработка мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

-  оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению бюджета для оперативной коррекции бюджета и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.

Источником информации о фактическом исполнении планов и бюджетов является оперативный, управленческий и бухгалтерский учет.

Аналитический учет должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить информацию об исполнении принятого бюджета в разрезе статей. Бюджетное планирование предъявляет жесткие требования к оперативности получения информации о фактическом исполнении бюджета. Таким образом, внедрение системы бюджетного планирования должно опираться на соответствующие изменения в бухгалтерском и оперативном учете предприятия.

В практике бюджетирования принято, что отклонение менее 10% от доходной и расходной части бюджета не приводит к необходимости пересмотра бюджетных показателей.

Расходование средств, полученных в пределах указанных отклонений, осуществляется в соответствии с полномочиями менеджера центра ответственности, ответственного за составление указанного бюджета. При дефиците средств, запланированных в доходной части бюджета, менеджер может принять решение о пропорциональном сокращении его расходных статей.

При отклонении показателей бюджета более чем на 10 % необходимо проводить процедуру корректировки показателей бюджета. Центр ответственности готовит предложения о внесении изменений и дополнений в утвержденный бюджет.

Наряду с представлением установленной формы бюджетов центры ответственности могут предоставлять рекомендации по контролю показателей для каждого вида из центров ответственности с указанием конкретных центров ответственности приведенной системы.

Таким образом, все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся на:

- централизованно устанавливаемые аппаратом управления;

- устанавливаемые самими структурными подразделениями.

Следует отметить, что ответственность за выполнение и тех, и других показателей несет соответствующий центр ответственности, поэтому оба указанных выше вида показателей называются «кон­тролируемыми» центром ответственности.

Различие состоит в том, что централизованно устанавливаемые показатели входят в бюджетное задание подразделения в рамках сводного бюджета, и центр ответственности не имеет право са­мостоятельно это задание изменять.

Показатели, устанавливаемые самими структурными подраз­делениями, не входят в бюджетное задание, отдаются на «откуп» (самостоятельное планирование) подразделений. При этом методология бюджетного процесса такова, что показатели вто­рой группы всегда являются факторами показателей первой группы. Например, подразделению компании может быть установлено задание по прибыли (показатель первой группы), в то время как объем реализации и себестоимость реализации определяются самим центром ответственности. Очевидно, что прибыль является разницей между объемом реализации и себе­стоимостью реализации, то есть полномочия руководителя струк­турного подразделения сводятся к тому, что он самостоятельно определяет основные факторы (варьирует выручкой и затрата­ми) для наилучшего выполнения бюджетного задания по целевому показателю (прибыли).

Таким образом, в «зоне ответственности» структурного под­разделения находятся и централизованные показатели, и пока­затели, которые находятся в ведении самого подразделения. По­этому обе группы объединяются под одним названием — «показатели, контролируемые подразделением».

Другая группа показателей не входит в «зону ответственнос­ти» подразделения, хотя бывает так, что по месту возникновения данные бюджетные показатели (затраты, выручка, ресурсы, обязательства) относятся к этому структурному подразделению. Например, если цех расположен в отдельном производствен­ном помещении, то амортизация здания цеха, хотя и включается в себестоимость выпуска цеха, - не входит в его бюджетное задание, так как цех не может никоим образом влиять на фактический уровень этой статьи затрат. Такие показатели называются «неконтролируемыми».

Таким образом, по процессу контроля бюджета можно сделать следующие выводы:

1) в промежуточный (как правило, помесячный) отчет центра ответственности контролирующей управленческой службе входят только контролируемые подразделением бюджетные параметры (как централизованные, так и устанавливаемые самим подразделением);

2) по централизованным бюджетным параметрам руководитель предприятия в отношении центра ответственности обладает властными полномочиями. Например, при превышении сметы установленных административных расходов плановый отдел может дать распоряжение бухгалтерии предприятия приостано­вить финансирование текущих расходов подразделения и т. п. По параметрам, определяемым самими подразделениями, службы аппарата управления имеют лишь консультативные функции, а властные полномочия осуществляются строго в соответствии с линейным подчинением. Например, начальник планового отдела может дать рекомендации по корректировке уровня и структуры затрат производственных подразделений директору производственного подразделения производству либо обратиться с соответ­ствующей служебной запиской непосредственно к руководителю компании; однако решение о корректировке показателей затрат могут принять лишь сам директор подразделения или первый руководитель;

3) регламент принятия решений по контролю и корректировке отдельных бюджетных показателей по различным центрам ответственности четко специфицируется внутренними норма­тивными актами предприятия, в первую очередь, «Положением о планировании»;

4) «двойной» контроль исполнения бюджета (управленческими службами и самими структурными подразделениями) осуществляется в соответствии со статусом подразделения как цен­тра ответственности в рамках организационной структуры предприятия, а именно:

- структурные подразделения контролируют и принимают оперативные решения в рамках бюджетного задания по тем по­казателям, которые входят в их полномочия. Изменение централизованных бюджетных показателей подразделениями не допускается;

- в промежуточные отчеты подразделений контролирующей управленческой службе входят только контролируемые центром ответственности показатели (как централизованные, так и на­ходящиеся в сфере полномочий подразделения);

- аппарат управления предприятием имеет право корректировки политики подразделений только по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание. Выбор же методов выполнения бюджетного задания относится к компетенции самого подразделения. Например, отчет по первому месяцу квартального бюджета центра прибыли выявил отставание от планового графика по прибыли подразделения на 2 000 тыс. руб. Соответственно, начальник планового отдела дает задание руководителю подразделения во втором месяце бюджетного периода ликвидировать отставание. Руководитель подразделения при этом сам решает, каким образом это сделать — за счет возможного увеличения выручки или снижения себестоимости.

Следовательно, два направления контроля исполнения бюджета (управленческими службами и структурными подразделе­ниями) являются составными частями единой системы «сквозного» внутреннего контроля.

Целевые показатели и целевые нормативы

Для построения системы управления на основе бюджетного планирования необходимо установление целевых показателей по каждому подразделению. Назначение целевых показателей состоит, во-первых, в определении конкретных финансовых целей и соответствующих им нор­мативных результатов финансовой деятельности структурных под­разделений; во-вторых, предоставить руководству компании воз­можность осуществления контроля за изменением финансового состояния предприятия или фирмы и проведения периодических кор­ректировок.

Целевые показатели могут быть абсолютными (объем продаж, масса чистой или валовой прибыли, лимиты затрат и др.) и относи­тельными, или целевыми, нормативами (норма чистой или валовой прибыли, нормативы условно-переменных затрат и др.). Показатели могут быть также директивными (не подлежащими изменениям в те­чение бюджетного периода) и корректируемыми (которые подлежат периодическому пересмотру в течение данного бюджетного периода для достижения директивных показателей). К числу директивных по­казателей могут быть отнесены норма и масса чистой прибыли, лими­ты общёорганизационных расходов. Для обеспечения целевого уров­ня этих показателей может потребоваться корректировка (экономия) внутри того же бюджетного периода каких-либо статей условно-по­стоянных затрат, например накладных расходов.

Для Центра прибыли и инвестиций (компании в целом) система целевых показателей может выглядеть следующим образом:

главные директивные показатели — сумма общеорганизационны расходов, масса чистой прибыли (на один год с разбивкой по месяцам) и ROA (за год);

корректируемые целевые нормативы — норма валовой (маржинальной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изменяемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения директивного уровня главного показателя — чистой прибыли), коэффициент оборачиваемости активов;

основные лимиты — уровень накладных расходов и первоначальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности или величина ее прироста, максимальный размер внешних заемные средств, минимальный уровень конечного сальдо, прирост общих активов.

Приведенный выше перечень показателей может быть существен­но расширен в соответствии со спецификой конкретного бизнеса и возможностей компании по контролю за своим финансовым положе­нием. Общей рекомендацией здесь может быть только разумное огра­ничение общего числа контрольных точек.

Для Центров прибыли (подразделение, оказывающее услуги) набор целевых показателей может быть существен­но уже:

• главные директивные показатели — масса и норма чистой прибыли (на один год с разбивкой по месяцам);

• корректируемые целевые нормативы — норма валовой (маржиналь­ной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изменяемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения дирек­тивного уровня главного показателя — чистой прибыли);

• основные лимиты — уровень накладных расходов и первоначаль­ных затрат, максимальный размер внешних заемных средств.

Для Центров затрат в качестве целевых показателей и нормативов могут использоваться только лимиты регулируемых затрат по статьям операционных бюджетов и показатели их экономии (для применения схем стимулирования).

При этом, если в процессе проведения план-факт-анализа выявится, что при исполнении бюджета не удается обеспечить нужный уровень директивных показателей, то необходимы корректировки для того, чтобы найти варианты решений по обеспечению директивных показателей. Например, если какой-либо Центр прибыли в течении первого квартала не выполнил задание по массе прибыли, то о осуществлении корректировок на последующие месяцы могут быть пересмотрены (урезаны) лимиты накладных расходов с тем, чтобы «компенсировать» ранее образовавшуюся «недостачу». Если план-факт анализ показывает, что при фактически достигнутых объемов продаж за истекшую часть бюджетного периода не удается обеспечить надлежащий уровень ROA, то при корректировке бюджета данного Центра прибыли может потребоваться пересмотр лимитов по прирос­ту активов.

При установлении целевых показателей в условиях повышенной неопределенности хозяйственной конъюнктуры директивные задания могут быть не жестко фиксированы, а заданы в некоторых диапазонах. Для этого могут быть определены оптимистический и пессимистический варианты. В этом случае корректировка бюджета проводится в том случае, когда в процессе исполнения бюджета не удается удержать директивные показатели в заданных диапазонах.

3.3. Анализ исполнения сводного бюджета малого предприятия

Задачами анализа исполнения бюджетного плана являются:

- оценка качества бюджетного планирования;

- выявлений тенденций в развитии предприятия на основании анализа поведения отдельных статей бюджетов;

- оценка результатов деятельности отдельных подразделений (центров ответственности) и их влияния на общий результат деятельности предприятия;

- сбор данных для осуществления процесса планирования на следующий плановый период;

- сравнение показателей деятельности отдельных подразделений;

- выявление факторов, существенно влияющих на деятельность предприятия;

- выявление структуры расходов предприятия и ее динамики;

- сравнение рентабельности по сегментам деятельности предприятия и товарным группам;

- сбор данных для принятия решений в области ассортиментной политики;

- сбор данных об эффективности производимых на предприятии мероприятий в сфере маркетинга.

Анализ данных об исполнении бюджетных планов можно разделить на следующие основные этапы:

§  план-факт анализ исполнения бюджета;

§  горизонтальный анализ бюджетов;

§  вертикальный анализ бюджетов;

§  оценка эффективности деятельности подразделений;

§  факторный анализ показателей бюджетов.

Для отдельных видов бюджета могут быть применены специфические виды анализа исходя из особенностей указанных бюджетов.

Рассмотрим подробнее методы и назначения каждого из видов анализа.

План-факт анализ исполнения бюджета предполагает сравнение фактических и плановых данных за определенный период бюджетного планирования. План-факт анализ имеет две основные функции – плановую и контрольно-стимулирующую.

Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия, и разрабатывается бюджет на следующий период.

Контрольно-стимулирующая функция анализа исполнения бюджета осуществляется через спецификацию отклонений фактических показателей от плановых в разрезе центров ответственности предприятия.

Горизонтальный анализ бюджетов позволяет оценить динамику изменений показателей бюджетов, сравнить общую динамику развития предприятия с уровнем инфляции, сравнить динамику развития отдельных подразделений.

Вертикальный анализ позволяет оценить структуру доходов и расходов предприятия, оценить изменения в ней с течением времени, выделить факторы, наиболее существенно влияющие на результаты деятельности организации, представить информацию необходимую, для сравнения показателей предприятия с другими предприятиями отрасли.

Оценка эффективности деятельности подразделений помогает оценить качество управления менеджером подразделения, вклад подразделения в общий результат бизнеса, финансовые потоки, генерируемые и потребляемые указанным подразделением.

Факторный анализ позволяет определить причины отклонения тех или иных показателей от плановых значений, выделить негативные и позитивные тенденции в деятельности предприятия.

Рассмотрим варианты возможных управляющих действий на основании составленного бюджета.

Управляющие действия, принимаемые на основании бюджета можно разделить на три категории:

1) управляющие действия, основанные на результатах планово-аналитической работы в ходе подготовки и анализа показателей бюджетов;

2) управляющие действия, основанные на результатах контроля исполнения бюджетов;

3) управляющие действия, имеющие целью мотивировать деятельность персонала с помощью инструмента бюджетного планирования;

Первые две категории управленческих решений логично вытекают из функций контроля и анализа исполнения бюджетов.

Мотивационная функция системы бюджетного планирования осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования работников. Система материального стимулирования закрепляется во внутреннем нормативном документе («Положение о премировании» или «Положение об оплате труда»). Основной целью указанной системы является поощрение действий отдельного работника в интересах компании, то есть, создание таких условий, при которых цели работника и компании максимально совпадали вне зависимости от места и должности занимаемой работником.

Среди преимуществ системы бюджетного планирования в качестве основы организации системы материального стимулирования можно назвать следующие:

- система бюджетного планирования представляет измеримые показатели оценки деятельности работника или подразделения;

- периодичность составления бюджетов соответствует периодичности начисления заработной платы и является достаточной для целей определения показателей, необходимых для материального стимулирования;

- бюджет содержит непротиворечивую, объективную и удобную для анализа информацию, которая позволяет формализовать процесс принятия решений в сфере материального стимулирования;

- целевые показатели бюджета соответствуют целевым показателям деятельности предприятия, то есть, имеется основа для согласования целей предприятия и основы для материального поощрения работника;

- принцип, при котором составляют и контролируют исполнение бюджета различные службы, - уменьшает вероятность «подтасовки» значений показателей, используемых для материального стимулирования работников;

- структура бюджетов соответствует организационной структуре и функциональным обязанностям работников (подразделений), что позволяет создать адекватную систему материального стимулирования работников;

- бюджеты составляются в денежном выражении, что позволяет легко связать показатели бюджетов с размерами вознаграждений.

Для создания системы материального стимулирования на основе системы бюджетного планирования требуется соблюдение следующих принципов:

1)  заработная плата состоит из постоянной части и премии;

2)  информацию для системы материального стимулирования предоставляет учетная подсистема системы бюджетного планирования;

3) основой (базой) исчисления коэффициентов премирования должны являться положительные отклонения от плана по назначаемым подразделению бюджетным параметрам;

3) выбор показателей и условий премирования обуславливается распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии;

4) величины показателей премирования подразделений должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия;

5) равный вклад разных подразделений в финансовые результаты компании должен предполагать равные размеры премиальных;

6) сроки исчисления показателей, используемых для материального стимулирования рядовых работников и руководителей подразделения должны быть различны;

7) гибкость ставок (коэффициентов) премирования, используемых для начисления и распределения премиального фонда.

Основные понятия системы материального стимулирования:

- показатели премирования;

- коэффициенты премирования;

- благоприятные отклонения.

Рассмотрим особенности материального стимулирования для различных центров ответственности на малом предприятии:

1) производственные подразделения 1 и 2; менеджер производственного подразделения может стимулироваться за выполнение плановых показателей в количественном выражении (объем производства продукции), так как недостаточный выпуск продукции может привести к сокращению выручки предприятия, а излишек к ненужному отвлечению финансовых ресурсов. Основой для стимулирования служат данные по исполнению бюджета производства. Также менеджер может стимулироваться в зависимости от соблюдения нормативов затрат на заработную плату, электроэнергию и теплоэнергию по подразделению. Помимо бюджетных показателей полезно увязать систему стимулирования в зависимости от таких количественных показателей как процент брака, нормы расхода сырья и материалов, остаток незавершенного производства, остатки материалов в производстве;

2) подразделение по оказанию услуг; так как, подразделение по оказанию услуг контролирует и доходы, и расходы, то целесообразно в качестве целевого показателя установить прибыль от хозяйственной деятельности предприятия. В качестве дополнительных показателей можно посоветовать показатель выработки на одного работника и суммы расходов на единицу оказанных услуг. Указанные показатели можно рассчитать на основании данных бюджета доходов и расходов по подразделению;

3) коммерческая подсистема; рассматриваемая коммерческая подсистема выполняет три основные функции: продажу продукции производственных подразделений, закупку сырья и материалов, торгово-закупочную деятельность. Соответственно, каждая из функций должна оцениваться и стимулироваться отдельно.

На основании выполнения бюджета продаж оценивается деятельность менеджера по выполнению задания в отношении объема продаж: чем больше объем – тем лучше. Однако существенное превышение запланированного объема должно оцениваться отдельно, так как может свидетельствовать о некачественном планировании, умышленном занижении планируемых продаж и может привести к неудовлетворению заявок клиентов. Также решение об оценке продаж не может приниматься без учета оценки объема финансовых поступлений от продаж. Среди дополнительных показателей здесь могут выступать средний срок дебиторской задолженности, соблюдение лимитов дебиторской задолженности, процент удовлетворенных заявок, средний срок прохождения процесса продажи от заявки до отгрузки, остаток готовой продукции на складе.

На основании выполнения бюджета закупок оценивается деятельность менеджера по закупкам, основными показателями будут являться соблюдение выделенных лимитов на закупку сырья и материалов и полнота выполнения задания. Среди дополнительных показателей необходимо указать норматив запасов сырья на складе в течение периода, процент возврата некачественного сырья из производства, соблюдение сроков исполнения разовых заявок из производства.

Торгово-закупочная деятельность оценивается по результатам исполнения бюджета доходов и расходов. Контролируемыми показателями является прибыль от торговой деятельности и соблюдение нормативов коммерческих расходов. Дополнительным показателем является прибыль на одного сотрудника;

5) управление строительством; инвестиционная деятельность осуществляется в соответствии с утвержденным заданием и сметой. Таким образом, основными бюджетными показателями является соблюдение лимитов по расходным статьям бюджета в пределах сметной стоимости строительных работ. Дополнительными показателями могут являться количественные показатели, свидетельствующие о выполнении инвестиционной программы;

Таблица 16 - критерии стимулирования по видам подразделений

6) аппарат управления; ответственный по бюджету аппарата управления мотивируется на основании данных исполнения бюджета управленческих расходов. Оценка производится исходя из данных о соблюдении лимитов расходования денежных средств, причем экономия премируется. Дополнительные показатели премирования устанавливаются в зависимости от специфики деятельности управляющих служб.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7