В малом бизнесе, предпочтительно составлять бюджет доходов и расходов по каждой ассортиментной группе товаров и продукции, чтобы оценить рентабельность отдельно по каждому из видов продукции (товаров, работ, услуг). Если в составе бизнеса имеются подразделения, самостоятельно реализующие продукцию, то имеет смысл составлять бюджет доходов и расходов по каждому подразделению в отдельности. Составление таких бюджетов позволит сравнивать рентабельности и структуру себестоимости по сегментам бизнеса.

Бюджет движения денежных средств (БДДС, от англ. cash flow statement) - это план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств. Он показывает возможные поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность), использование неденежных форм платежных документов (зачеты, векселя и пр.).

Необходимо отметить, что движение денежных средств предприятия и планируемые результаты хозяйственной деятельности предприятия, отраженные в бюджете доходов и расходов, могут существенно отличаться. На это оказывают влияние такие факторы, как длительные сроки расчетов с покупателями и поставщиками, использование векселей с длительным сроком погашения при осуществлении расчетов, реализация продукции или приобретение сырья крупными партиями, с небольшой периодичностью и т. д. Таким образом, при прибыльной и рентабельной деятельности предприятие может оказаться в ситуации дефицита денежных средств. Процесс планирования движения денежных средств призван обеспечить непрерывную деятельность предприятия в условиях временного разрыва между доходами и расходами предприятия.

Прогнозный балансовый отчет по форме и содержанию является аналогом бухгалтерского баланса предприятия. Указанный основной бюджет играет роль инструмента прогноза финансового состояния и имущественного положения предприятия на конец планируемого периода.

Если рассматривать три основных бюджета в совокупности, то они дают полную, наиболее общую, картину деятельности предприятия. Причем, бюджет движения денежных средств, является наиболее оперативным, так как он показывает прогноз движения наличности на планируемый период, следующим по оперативности, является бюджет прибылей и убытков, так как от финансовых результатов компании зависят будущие финансовые поступления, наиболее долгосрочные тенденции развития компании отражает прогнозный балансовый отчет. В нем отражаются такие важные показатели компании, как контролируемые активы и ее стоимость.

Операционные бюджеты служат для детализации показателей основных бюджетов и составляются по принципу ответственности за показатели этого бюджета, закрепленной за каким-либо подразделением.

В бюджете продаж отражаются планируемые доходы от продаж (выручка), физический объем и структура продаж; сюда же могут быть включены расходы по реализации товара и сбытовые (коммерческие расходы) предприятия на бюджетный период. Бюджет продаж составляется менеджером подразделения, отвечающего за продажи, например, начальником отдела сбыта. В коммерческих предприятиях бюджет продаж тесно связан с бюджетом закупок по одной и той же ассортиментной группе или географическому региону, поэтому не составляется как отдельный бюджет. В малых предприятиях, оказывающих услуги, бывает нецелесообразно составление отдельного бюджета продаж. В этом случае составляется подробный бюджет доходов и расходов.

Производственный бюджет составляется в производственных малых предприятиях и включает в себя сведения о планируемых затратах на производство продукции. Планируемое к выпуску количество продукции обычно определяется на основании бюджета продаж. Затраты на выпуск продукции определяются на основании данных о нормах расходов ресурсов на выпуск единицы продукции и статистических данных о структуре затрат. Ответственным за составление бюджета является менеджер производственного подразделения предприятия.

Бюджет закупок является планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств на бюджетный период. Ответственным за составление этого бюджета должен быть начальник службы материально-технического снабжения предприятия.

Бюджет прямых затрат труда служит для планирования расходов предприятия на оплату труда сотрудников. Чем выше уровень организации предприятия, тем сложнее система оплаты труда. Особенностью малых предприятий является высокая доля затрат на оплату труда в себестоимости продукции при индивидуальном подходе к установлению размера заработной платы для отдельных сотрудников. Без разработки четкой системы оплаты труда планирование расходов по этой статье представляется делом практически невозможным. Бюджет оплаты труда обычно составляется высшим менеджером малого предприятия, или в редких случаях, менеджером, отвечающим за кадровую политику предприятия.

Бюджет управленческих расходов включает в себя планируемые расходы на содержание аппарата управления предприятием. В особо малых предприятиях в указанный бюджет включаются все косвенные расходы предприятия.

В бюджете капиталовложений описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства. Оцениваются затраты на проект и динамика капиталовложений во времени. Период бюджетирования обычно устанавливают от трех до десяти лет. Бюджет капиталовложений классифицирует проекты по целям – таким как внедрение новых производственных линий, уменьшение затрат, замена вышедшего из употребления или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности.

2.4. Методические рекомендации по составлению бюджетов

малого предприятия

Построим систему бюджетного планирования для системы малых предприятий, организационная структура которой была описана выше.

Система осуществляет следующие виды деятельности:

- производственную;

- коммерческую;

- оказание услуг;

- капитальное строительство и приобретение оборудования для нового производства.

Система включает в себя следующие основные блоки:

- аппарат управления;

- коммерческую подсистему, осуществляющую сбыт произведенной продукции и торгово-посредническую деятельность;

- производственные подразделения;

- подразделение по оказанию услуг.

Организационная структура представлена на рис. 3.

Структура бюджетов должна отражать организационную структуру системы малых предприятий (рис.4).

Основные бюджеты:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Рисунок 3 – Организационная структура системы малых предприятий

Рисунок 4 – Структура системы бюджетов на малом предприятии

Операционные бюджеты:

- бюджет продаж;

- бюджет производства (подразделение 1);

- бюджет производства (подразделение 2);

- бюджет доходов и расходов (подразделение 3);

- бюджет закупок (коммерческая подсистема);

- бюджет доходов и расходов (коммерческая подсистема);

- бюджет управленческих расходов;

- бюджет капитальных затрат;

Общие требования к форматам бюджетов таковы:

1) структура бюджетного формата (набор статей доходов и затрат, поступлений и списаний) является индивидуальной для каждого отдельного предприятия или фирмы, определяется руководством компании самостоятельно с учетом специфики бизнеса;

2) по содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных издержек, валовой прибыли и других категорий);

3) по структуре бюджеты должны быть приближены к утвержденным формам бухгалтерской отчетности и содержать статьи, простые для заполнения, на основании данных бухгалтерского учета, прежде всего, для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных. Такая структура бюджетов позволяет своевременно получать информацию, необходимую для составления бюджетов и контроля их исполнения, которой располагают именно бухгалтерские службы.

С другой стороны, используемые в настоящее время в России формы бухгалтерской отчетности (формы №1, 2, 4 Минфина РФ) совершенно непригодны для финансового анализа
и для финансового планирования и прогнозирования. В формах бухгалтерской отчетности отсутствует разделение на переменные и постоянные расходы, отсутствует показатель валовой прибыли (необходимой для расчета точки безубыточности и других полезных показателей), присутствуют статьи (например, "из банка в кассу предприятия") фискального характера, мало полезные для реального планирования денежных потоков;

4) в качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж (общем обороте) составляет не менее 0,5 процента. Все остальные затраты и расходы должны быть сгруппированы по статье "Прочие расходы";

5) при планировании следует учитывать структуру затрат прошлых периодов.

Рассмотрим особенности составления перечисленных бюджетов.

Составление бюджета продаж является первым шагом при построении системы бюджетов предприятия. Процесс составления бюджета продаж заключается в прогнозировании уровня объема продаж на планируемый период. Объем продаж определяет все переменные расходы предприятия, поэтому при его определении важна точность. Если при планировании бюджет переоценен, то возможно возникновение необходимости резкого сокращения расходов, поскольку доход от продаж не обеспечивает запланированного объема инвестирования. Недооценка объема продаж приводит к риску неудовлетворения спроса клиента, что может повредить репутации фирмы. Специфика малых предприятий состоит в том, что небольшой срок функционирования, а также высокая динамика развития, зачастую, не позволяют производить прогнозирование объема продаж на основании имеющийся статистики.

В данном случае используется несколько подходов к прогнозированию объема продаж:

1)  прогнозирование на основании способов, характерных для отрасли, в которой действует предприятие. Проектировка может базироваться на показателях роста населения в регионе, на государственной статистике, не результатах различных обзоров;

2) прогнозирование на основании показателей деятельности предприятия за прошлые периоды функционирования. Для увеличения точности планирования необходимо использовать как стоимостные, так и количественные показатели. При прогнозировании следует провести нормализацию используемых данных, то есть, исключить влияние резких скачков, вызванных внешними факторами и учесть сезонность;

3)  выделение решающих факторов, влияющих на сбыт товара. Для этого необходимо выделить несколько факторов, оказывающих наибольше влияние на процесс реализации товара и организовать учет этих факторов в разрезе каждой сделки. Например, учет можно вести по географическим регионам, каналам сбыта, местам продажи, клиентам и т. д.;

4)  разработка выполнимых принципов сбыта. Выносится оценочное суждение о влиянии решающих факторов на отдельные товарные группы или группы потребителей. Суждение выносится в виде процента прироста или сокращения объема реализации по той или иной группе в зависимости от определенных факторов. Затем по доле каждой группы в объеме продукции и степени влияния определенных факторов на группу определяется влияние того или иного фактора на сбыт предприятия в целом. Таким образом определяются критичные факторы и намечаются контуры распределения обязанностей по повышению эффективности сбыта между работниками предприятия;

5)  учет сезонности и этапов становления. Сезонность определяется спецификой каждого товара. Этапы становления фирмы условно можно разделить на следующие: в момент возникновения компании объем продаж невелик, затем следует бурный рост, достигнув высокого уровня продаж, рост замедляется. Указанный фактор нужно учитывать при наличии нескольких предприятий, находящихся на разных этапах становления;

6)  прогноз и разработка ценовых решений по реализуемому товару. На этом этапе производится анализ изменения цен на товар за прошлые периоды, основных факторов влияющих на цены. Прогнозируется изменение цен в зависимости от изменения объема продаж (табл.2).

Таблица 2 – Бюджет продаж малого предприятия

Бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности (табл.3).

Материальные и финансовые потоки предприятия двигаются во встречном направлении, но не совпадают друг с другом по объему и времени. Так, проданная продукция оплачивается с отсрочкой, а приобретение ценностей может авансироваться. Следовательно, данные плана продаж и закупок недостаточны для планирования финансовых потоков и построения бюджета денежных средств. Для прогнозирования финансовых потоков, обслуживающих хозяйственную деятельность предприятия, необходимо составление бюджета дебиторской и кредиторской задолженности, содержащего данные об остатках и движении указанной задолженности и позволяющего точно оценить вид и величину предстоящих финансовых поступлений и расходов.

Таблица 3 - Бюджет движения дебиторской задолженности

Таблица 3 - Бюджет движения кредиторской задолженности

Необходимо отметить, что в случае поступления авансов для нас, - покупатель будет кредитором, а в случае предварительной оплаты поставщику в счет поставки материальных ценностей, - у нас возникает дебиторская задолженность. Данный бюджет можно составлять без разделения на поставщиков и покупателей в единой форме, если за расчеты с дебиторами и кредиторами отвечает один центр ответственности. Плановые цифры по продажам и поступлениям заполняются на основании планов продаж и планов закупок, соответственно.

Бюджет производства является планом производственных затрат и себестоимости выпуска планируемой к производству продукции предприятия.

Основой для планирования производственных затрат является план физического объема и структуры выпуска (производственная программа) продукции.

Задачу составления бюджета производства можно разделить на следующие этапы:

- определение суммы прямых материальных затрат, необходимых для производства запланированного объема продукции;

- определение суммы затрат на оплату труда производственных рабочих;

- определение суммы накладных (общепроизводственных) расходов.

Указанные задачи можно решать, как непосредственно при составлении бюджета производства, так и путем составления подчиненных операционных бюджетов раскрывающих приведенные направления затрат производственной подсистемы малого предприятия. Выбор способа зависит от наличия работников (центров ответственности), способных составить операционные бюджеты по каждому направлению и от масштабов бизнеса предприятия.

Рассмотрим этапы составления бюджета производства:

Первый этап - определение суммы прямых материальных затрат.

Особенностью малых предприятий является то, что они не всегда могут обеспечить многоступенчатый процесс бюджетного планирования по центрам ответственности, каждый из которых отвечает за ту или иную статью затрат (материалы, услуги, товары). В этом случае малые предприятия составляют агрегированные бюджеты, включающие в себя разные элементы затрат. Задача составления этих бюджетов ставит перед предприятиями несколько иные требования к составлению бюджетов, чем на крупных промышленных предприятиях, и предполагает использования ряда специфических методов прогнозирования затрат.

Бюджет издержек реализации или бюджет прямых материальных затрат является сводным бюджетом, в котором отражаются все материальные затраты, связанные с производством продукции в промышленности (сырье, материалы, услуги производственного характера), оказанием услуг – в сфере оказания услуг, или затрат на приобретение товаров – в торговле. При составлении этого бюджета важно учитывать, что средства, уплаченные за товары и услуги необходимые для деятельности предприятия, - не одно и то же, что затраты на производство и продажу. Здесь стоит учитывать, как временной разрыв, между поставкой и оплатой товаров, так и то, что некоторые материальные ценности и услуги используются в производственном процессе в течении длительного периода; товары также могут лежать на складе до наступления времени реализации.

При планировании материальных затрат малые предприятия могут использовать следующие способы:

1)  планирование издержек, исходя из нормы прибыли. В случае если бизнес малого предприятия достаточно стабилен, - можно прогнозировать издержки реализации как долю от объема продаж;

2)  ориентация на цены поставщиков. Если основная доля издержек приходится на покупное сырье или товары, то прогноз размера издержек можно производить, исходя из данных о ценах поставщиков на поставляемые товары и объемах закупок указанных товаров;

3)  использование нормативных затрат. В случае, если на предприятии используется нормативный метод учета затрат на производство продукции, с определением нормативной себестоимости единицы продукции, то данные такого учета могут являться достоверной информацией о планируемых на бюджетный период затратах;

4)  использование аналитического подхода. При использовании этого подхода издержки производства и торговли разлагаются на ряд элементов (статей затрат). Затем анализируется поведение, и прогнозируется размер каждого элемента. В результате определяется прогнозируемая величина издержек производства. Данный метод максимально приближен к процессу составления бюджета крупного промышленного предприятия, где по каждому из элементов затрат составляется отдельный операционный бюджет.

Второй этап - определение затрат на оплату труда.

Тщательное планирование расходов по заработной плате имеет большое значение в силу целого ряда причин. Часто это самая крупная контролируемая статья расходов, влиянию которой в значительной степени подвержены прочие вспомогательные расходы. Например: канцелярские расходы, услуги телефонной связи, путевые расходы. Кроме того, грамотная система оплаты труда является основой кадровой политики на предприятии.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7