Управление рисками коммерческих организаций (стр. 5 )

Необходимость обратить внимание на риски возникает, как правило, в связи с изменяющимися правилами или условиями ведения бизнеса и накоплением фирмой некоторой критической массы активов. На начальных этапах, пока терять особенно нечего, организации готовы принять риск и даже погибнуть без особых потерь. Именно первичный успех выживших фирм подталкивает их к тому, чтобы защитить нажитое, сохранить социальный статус владельцев и развить бизнес. Отсюда возникают первые системы идентификации рисков и контроля за ними. Именно в это время возникает потребность в управлении собственными кризисами и предотвращения их; в управлении кризисами в связанных организациях (поставщиках, потребителях и т. п.); в обеспечении надежности наемного руководства; в уклонении от ответственности собственным имуществом владельцев фирмы.

По мере развития масштабов производства возникает потребность в полномасштабном управлении операционными и стратегическими рисками. Конкуренция становится все более актуальной проблемой. В конце концов дело подходит к созданию развитой системы внутрифирменного комплексного управления рисками. Управление рисками становится частью (постоянной функцией) системы управления фирмой на разных уровнях иерархии.

Зрелые фирмы обычно относятся к рискам чаще всего с финансовой точки зрения как относительно текущего состояния фирмы, так и с точки зрения инвестиций в новые прибыльные возможности. Они все больше внимания обращают на мониторинг стоимости фирмы, защиту ее доброго имени, защиту ее акционерного капитала, оптимизацию инвестиционного размещения капитала, защиту стратегических конкурентных преимуществ корпорации и тому подобного на все более отдаленную перспективу. Профессиональная оценка ставок потенциальной доходности с поправкой на риск и разработка соответствующих программ принятия риска становятся органичной частью процесса принятия стратегических решений. Целостный подход к рискам и учреждение профессиональных подразделений управления рисками на уровне непосредственной подотчетности высшему руководству в таких фирмах становятся настоятельной потребностью. Управление рисками в зрелых организациях становится не только защитником, но и производителем прибавочной стоимости.

На практике развитие систем управления риском идет объективно, но реализуется как субъективные осознанные шаги руководства организации. И первым шагом в этом деле является осознание им того, на каком этапе по существу, а не по доктринам, находится коммерческая организация. Иначе говоря, существенно важно уметь оценить реальное состояние системы управления риском. Однако эта оценка зависит от того, на каком стратегическом этапе находится данная фирма. От этого серьезно зависит экономика проекта создания системы сознательного управления рисками. Действительно, излишняя чувствительность этой системы – это дорогое удовольствие. Как и качество продукции, защищенность стоит денег, тем более, что квалифицированные риск-менеджеры относятся к категории очень хорошо оплачиваемых работников. Развитие риск-менеджмента, как и других управленческих функций, должно соответствовать актуальным потребностям организации. Забегая вперед, заметим, что на самом деле адаптация к рискам должна идти несколько опережающими темпами, так как неподготовленность к новому риску может оказаться фатальной уже с первого случая его возникновения.

На пути развития своей системы управления рисками организации проходят определенные этапы, которые можно описать следующим образом.

Исходное состояние. Фирма, которая естественно развивается с нуля, на начальной стадии не особенно нуждается в искусственно внедряемой системе управления рисками. Это не значит, что она идет на любой риск в любом своем деле и на любом уровне управления. Это значит лишь, что маневрирование в многомерном рисковом поле ведется каждым руководителем по своему под потребности конкретных ситуаций и проектов. Это состояние тех, кто еще не имеет серьезной позиции в бизнесе, которую можно потерять. Хотя эти потери для экономики и невелики, для каждого конкретного бизнесмена они могут быть значительными.

Базовое состояние. Традиционное состояние более или менее состоявшейся коммерческой организации. Контроль за рисками начинает формализоваться на основе внутреннего учета и аудита. Правила и процедуры управления рисками существуют, но осуществляются сотрудниками разных подразделений децентрализованно и без осознанного стремления к согласованности действий в этой сфере. Это состояние тех, кому для выживания и приемлемого роста достаточно приблизительного, интуитивного управления.

Осознание. Наступает понимание того, что управление рисками может защитить активы или сэкономить ресурсы. На этом этапе начинается систематический сбор и анализ информации о прошлых периодах. Изучается история аварий, катастроф, потерь, ошибочных решений. Это состояние тех, кто понимает, что риски опасны, они в определенной степени управляемы и, как минимум, можно, избежать повторения прошлых ошибок.

Мониторинг. Формируется понимание того, что управление рисками это особая профессиональная сфера. Обучаются кадры, создаются небольшие группы, помогающие высшему руководству принимать решения, взвешенные на риск. Начинаются попытки спрогнозировать риск на будущее.

Количественное моделирование. Выгоды управления риском становятся все более очевидными. Способность управлению ими становится фактором конкурентных преимуществ организации. При этом нарастает объем работ в этой сфере и используется серьезный инструментарий оценки рисков: стохастические модели; лингвистические модели; нестохастические (игровые) модели.

Если уровень развития или сектор бизнеса коммерческой организации таковы, что возникает целесообразность управления рисками на постоянной основе, необходимы регулярные процедуры по реализации соответствующей функции, необходимо четкое представление об управленческом цикле. Здесь позиции могут быть различными – от реакции типа «пожарная команда» до регулярного «обустройства» функций управления рисками. Мы придерживаемся последней позиции. Анализ и обобщение положений ряда - к сожалению, немногочисленных – научных источников1 позволил нам предложить следующую последовательность этапов создания системы управления рисками:

1.  Диагностика коммерческой организации

● картографирование рисков (этим термином в западной литературе обозначаются те направления деятельности фирмы, которые находятся под тем или иным риском);

● ранжирование рисков, определение приоритетов;

● выделение критических рисков (рисков разрушительного характера).

2. Выработка и принятие решений по стратегии управления рисками:

● макроэкономическая адаптация (налоговая политика, учет тенденций развития мировой и национальной экономик, учет изменения в области хозяйственного и гражданского законодательства и др.);

● микроэкономическая стратегия (повышение надежности и качества взаимодействия подразделений фирмы, повышение устойчивости управления, выработка новых внутренних правил и процедур и т. д.).

3. Разработка механизмов минимизации и устранения рисков:

● реструктуризация коммерческой организации (диверсификация, вертикальная или горизонтальная интеграция, формирование или ликвидация производственных или управленческих подразделений и т. д.);

● анализ и пересмотр партнерских отношений;

● создание компенсационных экономических и социальных систем, минимизирующих риски.

4. Бюджетирование системы управления рисками:

● определение (прогнозирование) экономических выгод от функционирования системы управления рисками;

● определение (прогнозирование) затрат на функционирование системы управления рисками;

● создание системы резервов.

При проведении этой работы необходимо обратить особое внимание на критические, т. е. разрушительные риски. Эти риски могут сокрушить коммерческую организацию даже с первого случая их фактической материализации. Именно поэтому оценка критических рисков всегда проводится автономно и финансируется особо. Выявление таких слабых мест и надежная защита от них – первоочередная задача любой системы управления риском. Абсолютно надежных методик выявления критических рисков и различения их от всех остальных не существует. Некоторые из них можно выявить методами финансового анализа на чувствительность и устойчивость, другие – методами мозгового штурма.

Как оценить, насколько созданная система риск-менеджмента адекватна рисковому профилю коммерческой организации? Признанной методики нет. Проведенный нами анализ методик оценки банков (мы упоминали уже, что по своей природе они относятся к тому типу коммерческих организаций, где риск велик, и поэтому методики его оценки здесь разработаны в наибольшей степени) показывает, что ряд из них вполне может быть использован, правда, при существенной переработке. Никаких принципиальных препятствий для конструктивного заимствования банковского опыта для системы управления рисками в различных типах коммерческих организаций нами не обнаружено. Подробный анализ банковских методик оценки рисков привел нас к следующим выводам:

1) банковский опыт может быть использован в других отраслях экономики;

2) «трансфер» банковских знаний о рисках требует углубленной привязки основных идей и конструкций к специфике отрасли;

3) методики анализа ценностей, находящихся под риском, разработанные банковским сообществом, применяются во всех отраслях, например, в США;

4) материалы по контролю над организацией управления рисками в банках показывают нарастающее внимание к проблеме защиты от рисков (например, постоянные публикации в ведущем экономическом журнале Harward Business Review в течение ряда лет);

5) конкурентоспособность коммерческих организаций оказывается тесно связанной с уровнем развития системы управления рисками.

В целях использования банковских методик для оценки системы управления рисками в других коммерческих организациях нами проанализированы наиболее распространенные из них: «корневая оценка», CAMEL, RAS, ROCA, оценка надежности аудита, интегрирующая оценка, VAT-value at Risk. Наиболее приемлемыми с нашей точки зрения оказались методики RAS и ROCA. Первую можно использовать для комплексной оценки, вторую – для оценки организации управления рисками.

Методика RAS (Risk Assessment System) позволяет оценивать, насколько система управления рисками отвечает задачам стратегического развития коммерческой организации. В этой связи производится достаточно подробное тестирование ключевых сотрудников фирмы относительно: ценностей, находящихся под риском; отдельных видов риска; композитного стратегического риска; ожидаемых изменений в стратегическом риске и т. д. По результатам тестирования составляется итоговый протокол, фрагмент которого приведен в табл.3.

В силу некоторой «вторичности» оценки системы управления рисками (оценка происходит через посредство параметров, характеризующих систему управления коммерческой организации в целом, хотя и не всех ее фрагментов) сами тесты, предлагаемые ключевым сотрудникам, имеют несколько размытый, не очень строго структурированный характер. Характеристики системы управления сформулированы, если можно так выразиться, «от обратного», т. е. от вида оценки. Тем не менее, как показывает практика RAS является достаточно надежным инструментом оценки.

Методика ROSA имеет стандартный опросник с пятибалльной системой оценок и критериями их получения. После заполнения опросника ключевыми сотрудниками фирмы выставляется усредненная оценка (табл.4), связывающая интенсивность рисков и ресурсы, затрачиваемые на их минимизацию или устранение.

Таблица 3

Оценка системы управления рисками (фрагмент)

по методике RAS

Визы оценок
Хорошая оценка	Умеренная оценка	Низкая оценка
● Процедуры управления риском являются неотъемлемой частью стратегического планирования. ● Стратегические цели, задачи, корпоративная культура и поведение выражены ясно и настойчиво проводятся в организации. ● Стратегическая направленность и эффективность подкреплены талантом управленческого персонала. ● В прошлом управление риском было дисциплинированным и успешным в достижении прошлых целей. ● Управленческие информационные системы эффективно поддерживают общие стратегические направления и инициативы. ● Экспозиции отражают стратегические цели, которые не слишком агрессивны, и совместимы с проработанными деловыми стратегиями фирмы. ● Инициативы будут иметь незначительное влияние на капитал, организацию работ и ресурсы. Инициативы поддержаны капиталом на обозримое будущее и образуют лишь номинальную угрозу стабильности доходов. ● Инициативы руководства поддержаны должным упорством и сильной организацией управления. Решения могут быть отменены без больших трудностей и с управляемыми издержками.	● Качество риск-менеджмента соответствует стратегическим проблемам организации. ● Управляющие продемонстрировали способность добиваться реализации целей и решения задач. Успех стратегических инициатив вполне вероятен. ● Менеджмент фирмы имеет достаточно богатый опыт принятия решений и контроля за их выполнением. ● Управленческая информационная система в достаточной степени поддерживает краткосрочные директивы и инициативы руководства. ● Экспозиции отражают стратегические цели, которые агрессивны, но совместимы с проработанными деловыми стратегиями фирмы. ● Корпоративная культура имеет лишь незначительную несогласованность с планируемыми действиями. Инициативы разумны с точки зрения капитала, организации работ и наличия руководящих кадров для их поддержки. Управленческие решения вряд ли могут нанести серьезный урон доходам и капиталу фирмы. Если потребуется, то решения могут быть отменены без значительных трудностей и финансовых потерь. ● Стратегические инициативы не разрушат основное направление бизнеса. Они могут быть внедрены эффективно и экономно. Они вполне по силам сегодняшнему руководству.	● Практика риск-менеджмента разрозненна и несогласована со стратегическими инициативами. ● Стратегические инициативы неадекватно поддержаны операционными инструкциями и программами действий. Структура и управленческий талант в организации не поддерживают долгосрочных стратегических инициатив. ● Дефекты в принятии управленческих решений и идентификации рисков не позволяют фирме эффективно оценивать новые продукции, услуги или слияния. ● Управленческая информационная система не существует или серьезно недостаточна для поддержки стратегических инициатив. ● Стратегические цели подчеркивают важность роста и экспансии, которые возможно увеличат давление на устойчивость доходов и капитала. ● Влияние стратегических решений может серьезно повредить стоимости фирмы. Стратегические инициативы могут быть агрессивными и/или несовместимы с принятыми управленческими стратегиями. Отмена решений либо невозможна, либо очень дорогостояща. ● Стратегические цели нечетки или несогласованны, а также приводят к разбалансировке чувствительности фирмы к риску и желанию поддержать их необходимыми ресурсами.

Таблица 4

Оценка организации управления рисками по методике ROSA

Разумеется, строгие методики оценки системы управления рисками должны быть созданы. При их создании целесообразно, на наш взгляд опираться не на отдельные виды потерь или источника рисков, а на комбинаторику их сочетаний, достаточно полно описывающую рисковый спектр. Критерием же эффективности риск-менеджмента должно являться минимизация или устранение рисков.

Коснемся теперь вопроса о структуре службы управления рисками коммерческой организации. При этом следует заметить, что реальное обустройство системы управления риском в конкретной коммерческой организации начинается с осознания ее руководством и/или владельцами всей нарастающей важности этой работы. Это осознание зависит и от личностей в руководстве, и от степени развитости данной организации с точки зрения риск-менеджмента. Каковы бы ни были причины этого осознания, дальнейшее поддается структуризации как специфичная управленческая задача по обустройству в организации определенной функции управления, результат приложения некоторых элементов теории к процедуре построения службы управления риском в конкретных коммерческих организациях.

Такие службы создаются либо эволюционно, либо путем разработки и реализации особой управленческой программы. Конечный результат, если он успешен, вряд ли будет различным при обоих путях. Во всяком случае, как осознание, так и переход с эволюционного на программный путь обустройства системы управления риском может произойти в любой момент жизни организации. Важно выявить состав работ, их структуру, целенаправленность и т. п.

Служба управления риском это создающаяся на постоянной основе подсистема системы управления, создающаяся для целесообразного планирования, организации и институционализации действий и ресурсов, необходимых для превентивной и постфактум защиты коммерческой организации от критических и существенных потерь.

В основе деятельности службы лежат стратегия и программа управления риском. Стратегия формулируется письменно и утверждается высшим руководителем коммерческой организации. Автором первичного текста стратегии, как правило, является один из заместителей ее первого руководителя, на которого возлагается обще руководство работой по риск менеджменту. В большинстве случаев для выработки первого варианта такого документа в помощь ему приглашается внешний консультант. На этом этапе чрезвычайно важен свежий, общий взгляд на организацию, ее цели, активы, экспозиции ценностей, находящихся под риском. Ниже приведен пример такой письменной стратегии принятой американской компанией «Дженерал Миллз».1

Действия отдела Риск-менеджмента опираются на философию компании в области защиты от риска страхования. Эта философия в самом общем виде формулируется так:

1. Уничтожить или снизить до практически приемлемого уровня условия и виды деятельности, которые ведут к расходам на страхование рисков.

2. В тех случаях, когда риск не может быть элиминирован или снижен до не угрожающего и управляемого уровня, должна покупаться коммерческая страховка, покрывающая катастрофические потери. Прочие риски должны либо сознательно приниматься, либо страховаться, исходя из здравого смысла или расчетов, на основе принципа максимальной защиты генеральных интересов всей Компании. К прочим относятся риски, которые проанализированы и оценены как неспособные нанести крупный ущерб операционным или финансовым позициям Компании.

В сферу ответственности отдела Риск менеджмента входит следующая работа по внедрению сформулированной выше политики:

1. Помощь всем подразделениям и филиалам в проектировании, приобретении и поддержании в рабочем состоянии программ защиты от огня и предотвращения потерь.

2. Экспертиза проектов новых и реконструируемых помещений Компании с целью внесения в них мер по защите от риска и снижения необходимой страховки, а также – инспекция стройплощадок и готовых помещений.

3. Разработка полисов страхового покрытия и поддержание их в состоянии адекватном генеральным интересам Компании.

4. Участие во всех переговорах о страховании с целью гарантировать согласованность всех страховок, приобретаемых Компанией, и их соответствие настоящей стратегии.

5. Изучение зарубежных страховых программ.

6. Изучение и визирование страховых пунктов всех контрактов Компании до их окончательного подписания.

7. Уточнение потерь и претензий и составление соответствующих отчетов.

8. Оказание помощи учетным и всем другим департаментам Компании в определении страхуемых ценностей.

9. Административное управление дочерними страховыми компаниями.

При выполнении определенных выше обязанностей сотрудники всех подразделений и дочерних фирм Компании должны помогать в сборе информации, идентификации и анализе рисков, а также – в скоординированном внедрении мероприятий по управлению рисками.

Как и всякая другая управленческая программа, обустройство функции управления риском на фирме начинается с распределения обязанностей по ее разработке и исполнению. Основой для распределения обязанностей может служить известный метод линейных карт распределения ответственности (ЛКРО), который в приложении к риск-менеджменту может быть представлен в табличной форме. Этот метод был разработан еще во времена программы высадки американских астронавтов на Луну – проекта «Аполлон». С тех пор он неоднократно оправдал свое применение при распределении управленческих обязанностей в различных организациях и в приложении к самым разным комплексам работ. Его суть проста: обязанности распределяются в поле матрицы, в головке которой располагаются этапы цикла принятия решений по данной работе и исполнения этих решений; в боковике перечисляются подфункции, согласованное выполнение которых приводит к выполнению всей планируемой сложной работы, а в поле матрицы текстом или условными обозначениями указываются соисполнители по каждому этапу и подфункции (табл.5). Второй вариант этого же метода состоит в построении матрицы несколько иного вида (табл.6). В этом случае в головке матрицы помещается перечень соисполнителей, а в поле – условные знаки, обозначающие этапы принятия решений и их исполнения. Первый метод графически боле удобен, когда в работе участвует много соисполнителей. Метод ЛКРО имеет очень широкие диагностические и проектировочные возможности и варианты применения. Возможна его компьютеризация. Однако, подробнее рассмотрение этой довольно продуктивной, наглядной и проверенной методики не входит в задачи данной книги.

Следует иметь в виду, что распределение обязанностей в программе обустройства управления риском это не одно и тоже, что и распределение обязанностей по управлению рисками. Оба распределения можно представить в табличной форме, но первое из них создается как временное на период обустройства данной функции управления, а второе – это постоянное распределение обязанностей по реализации этой функции.

Процесс обустройства функции управления риском также специфичен в различных организациях, как специфичен их бизнес. Однако в нем имеются и структурно устойчивые составляющие. Это картографирование1 рисков и построение организационной структуры службы, которая берет на себя эту работу. Коснемся этих моментов подробнее.

Картографирование рисков, уже упоминавшееся ранее, состоит в определении опасных и узких мест данной коммерческой организации в самых разных аспектах: технологическом, географическом, пси-

Таблица 5

Линейная карта распределение ответственности

по риск менеджменту (условный пример)

Таблица 6

Матрица ЛКРО риск менеджмента (условный пример)

Условные обозначения:

Р – принятие решений; К – контроль; П – подготовка решений, С – согласование, О – организация исполнения решений.

хологическом, финансовом и др. Конкретные фирмы, даже в пределах одной отрасли, даже сходные по размерам, выпускающие идентичную

Картографирование рисков, уже упоминавшееся ранее, состоит в определении опасных и узких мест данной коммерческой организации в самых разных аспектах: технологическом, географическом, пси-

хологическом, финансовом и др. Конкретные фирмы, даже в пределах одной отрасли, даже сходные по размерам, выпускающие идентичную

продукцию, расположенные в одном регионе и сходные по многим прочим параметрам, даже имеющие одинаковые рисковые спектры, все-таки существенно различны по своим конкретным многомерным

рисковым профилям. Эти различия важны при картографировании рисков.

К работе по картографированию рисков следует привлекать внешних экспертов. Внешний эксперт не только способен по-новому взглянуть на ситуацию в организации, но и владеет специальным инструментарием анализа и проектирования. К примеру, одним из таких инструментов многомерного анализа организационных явлений, к которым относится и феномен рисков, является компьютерный анализ многомерных объектов на основе программ типа GOGNOS PowerPlay. Это весьма специфический и мощный инструмент, который создает удобный и простой интерфейс для конечных показателей – руководителей коммерческой организации, но требует от разработчика серьезной специальной научно-прикладной квалификации. Применение таких методик с привлечением внешних экспертов оправдано в сферах деятельности, которые критичны для данной организации. Особенно это относится к картографированию критических, т. е. потенциально разрушительных рисков. Этот вид рисков следует выявлять и анализировать особо и в первую очередь. Повышение чувствительности именно к этой категории рисков, которые ставят под угрозу само существование данной коммерческой организации, является специальной задачей обучения кадров в организации.

После выяснения совокупности и конфигурации рисков, которым должна противостоять служба управления риском, можно приступать к выработке ее организационной структуры. Эта структура и конкретное штатное расписание службы зависит от множества обстоятельств: этапа развития организации, рискового профиля, численности сотрудников всей организации, особенностей технологий и географии производства, финансовых масштабов данного бизнеса, юридических обязательств фирмы, стратегии общего управления и стратегии защиты от рисков и прочего. От всех этих обстоятельств зависит количество работы, которая придется на данную службу риск-менеджмента.

Логика проектирования организационной структуры для служб управления риском обычна: ее диктует количество и структура этой работы, а также – специфичность различных участков этой работы, т. е. потребность в специальных знаниях, опыте, навыках.

На рисунках 2.4 – 2.7 показаны типовые организационно-структурные схемы служб риск-менеджмента, которые применяются на предприятиях США и Европы.1

Чаще всего управление риском берет на себя один из заместителей высшего руководителя фирмы, которому помогает несколько специалистов. Состав этих специалистов зависит от особенностей каждого конкретного случая, но в целом применяется логика разбиения всей работы на два участка: предотвращение неприятностей и снижение

Рис.4 Структура небольшой службы риск менеджмента

Рис.5 Структура службы риск менеджмента компании

средних размеров

* Примечание: В эту структуру могут быть добавлены: пенсионный администратор, администратор бенефиций по здоровью, администратор по планированию сбережений и инвестиций, администратор группового страхования жизни Рис. 7 Структура большой службы управления рисками (вариант 2)

неприятных последствий конкретных событий. Если данная коммерческая организация в значительных масштабах пользуется страхованием, то на определенном этапе эта работа выделяется в отдельное подразделение. Страхование – это достаточно сложный вид деятельности: здесь можно и существенно сэкономить и существенно пере-расходовать средства, выделяемые на защиту от рисков. Поэтому страхованием целесообразно заниматься особо и профессионально.

По мере увеличения и усложнения работы по риск-менеджменту

в отдельные направления и, соответственно, подразделения обычно выделяется анализ рисков и управление безопасностью бизнеса. В некоторых организациях, например в банках, это может потребоваться на весьма ранних этапах жизни фирмы.

В крупных корпорациях и холдингах служба управления рисками чаще всего приобретает очертания департаментов, в которых управление может вестись по специфическим группам рисков. Кроме того, в обязанности этих департаментов во многих крупных корпорациях мира включаются внутреннее страхование и обслуживание бенефиций (социальной защиты) сотрудников корпорации.

Несколько иная структура службы управления рисками предлагается некоторыми отечественными авторами.1 Они полагают целесообразным создание отдела управления рисками в таком составе: служба планирования и координации; группа мониторинга и анализа риска; группа планирования антикризисных мероприятий; группа управления в кризисных ситуациях; группа перспективного методического развития. Это вполне возможный вариант, предусматривающий непосредственное подчинение этой службы первому руководителю коммерческой организации. Безусловно, значимость риск-менеджмента позволяет желать такого подчинения. Но подобного статуса можно желать и службе маркетинга, и службе управления персоналом, и службе финансового планирования и анализа.

Кроме того, имеются и другие замечания по предложенной структуре. Во-первых, крайне сложно представить себе эффективно работающую службу координации, которая будет передавать и «утрясать» с другими подразделениями целую гамму результатов работы упомянутых выше четырех групп (да даже и трех, если считать, что группа методического развития является обеспечивающей). Подразделения будут отвергать разработки, выполненные без их непосредственного участия. И тогда служба управления рисками будет вынужденно пытаться действовать через высшее руководство, у которого и других дел хватает. Во-вторых, зачем разрывать между двумя группами мониторинг и анализ риска от планирования антикризисных ситуаций. В-третьих, как это «группа управления в кризисных ситуациях» будет осуществлять свои функции? Через голову финансовых руководителей, руководителей дивизионов и других подразделений? На наш взгляд такая постановка лишь увеличит потери за счет организационных сбоев.

Постараемся обосновать иную позицию, отличающуюся от приведенной выше предметно-функциональной. Мы полагаем, что в качестве основы формирования структуры службы управления рисками целесообразно использовать классификатор рискового спектра (рис.2). По нашему мнению, служба управления рисками не должна иметь характер внешнего подразделения по отношению к другим подразделениям коммерческой организации: минимизация или устранение риском должно быть обязанностью каждого функционального работника. Иначе неизбежно возникнет «разнопрофильная» безответственность этих работников. («Они, т. е. служба управления рисками осуществляют мониторинг, они разрабатывают какие-то планы, вот пусть они и отвечают»). Другое соображение. Если мы посмотрим на экспозицию рисков, то не увидим никакой их функциональной или предметной принадлежности к какому-либо подразделению фирмы: везде существуют и риски безопасности, и риски корпоративности, каждое подразделение в состоянии обрушить рыночную позицию фирмы и т. д. Ну, разве что на структуру капитала могут непосредственно повлиять лишь некоторые топ-менеджеры. Точно также работники подразделений в равной степени связаны с внешними источниками возникновения рисков. Функциональная специализация связана с внутренними источниками, да и то лишь в рамках формальной структуры, а не реальной.

Изложенные выше соображения позволяют предложить структуру службы управления рисками, основанную на совместной аналитической и прогностической работе работника этой службы – куратора подразделения фирмы и ответственного (выделенного) работника курируемого подразделения. Конечно, один куратор может работать с несколькими подразделениями. Ведь здесь важно не столько знание предмета деятельности какого-либо подразделения, сколько знание методов анализа рисков и инструментов управления рисками (подготовки специалистов по риск-менеджменту мы коснемся далее). Что касается внешней среды фирмы, то здесь кураторство может быть установлено по нескольким важнейшим позициям. Группу кураторов должен возглавлять опытный управленец-дженералист, который был бы в состоянии понимать динамику развития конкретного риска и его влияние на все ценностные экспозиции фирмы.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6