Область знаний и деятельности, противостоящая потерям - и есть управление рисками или риск-менеджмент. Цель этой деятельности состоит в том, чтобы рационально минимизировать разрушительные последствия потерь.

Функции риск-менеджмента определяют по-разному. В специальной литературе встречаются «узкие» определения этой деятельности, как части управления программой страхования фирмы от имущественных, персональных рисков и рисков ответственности.1 Наша точка зрения более близка к «широкому» определению риск-менеджмента, поскольку управление коммерческой организацией включает не только материальную и финансовую составляющие, но и широкий спектр задач социального, экологического, психологического характера. В то же время риск-менеджмент - это одна из специализированных функций управления, которая стала осознаваться как таковая по мере усложнения деловой среды, усиления конкуренции, усиления турбулентности экономики, увеличения масштабности потерь в случае наступления чрезвычайных непредвиденных ситуаций и появления технических средств наблюдения, обработки данных и мониторинга рисков. Во времена автора функционального подхода в управлении Анри Файоля2 риски относились в основном к таким сферам, где господствовало традиционное страхование. Масштабы финансовых потерь и в те времена бывали очень значительными, но к концу ХХ века эти масштабы и стоимость страхования стали настолько велики, что постоянная работа особых профессионалов стала экономически оправданной. Это привело к тому, что в самой середине века, в 1950 году с возникновением профессиональной ассоциации риск-менеджеров (Risk and Insurance Management Society) эта профессия была признана, а связанную с нею работу теоретики стали выделять в отдельную функцию управления.

Итак, управление риском – это одна из функций управления. Как и прочие функции, она должна обеспечивать движение организации к ее систематизирующим целям. Вопрос о целях коммерческой организации обсуждается уже около полутора веков и до сих пор не утратил своей содержательности и некоторой спорности. Дело в том, что различные цели фирмы (прибыль, рост, служение обществу, максимизация богатства, максимизация благосостояния акционеров, текущая рыночная стоимость фирмы и т. д.) не независимы и их значение для фирмы изменяется в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится фирма или ее продукция. В целях данного исследования нам наиболее близко следующее определение генеральной цели фирмы. Целью фирмы, в конечном счете, является долгосрочный устойчивый и гармоничный рост благосостояния сообщества, имеющего интересы в данной фирме. Для того, чтобы на протяжении своей жизни регулярно достигать этой цели, коммерческая единица должна постоянно добиваться более приземленной цели, а именно – выживать в столкновениях с потенциальными потерями. Кроме выживания, руководство фирмы может ставить и задачу предотвращения разнообразных потерь, которые могут прерывать производственный процесс, замедлять рост, ослаблять финансовую мощь, снижать прибыли, уменьшать денежные притоки и т. д. Короче говоря, риск-менеджмент занимает важное место в генеральном управлении – минимизирует потери от совокупности опасностей, с которыми сталкивается коммерческая организация.

В определениях и исследованиях ограничивают сферу риск-менеджмента только случайными потерями. Это исторически связано с тем, что эта сфера управленческой науки вышла из теории и практики страхования и техники производственной безопасности. Здесь имеют дело, в основном, с уже упоминавшимися чистыми рисками, которые имеют только два возможных исхода: потери и отсутствие потерь. Наилучшее, чего может добиться организация или физическое лицо в общении с чистым риском, - это сохранить статус-кво. Это касается таких событий, как природные бедствия, технические аварии, заболевания персонала и защита от обвинений в суде. На наш взгляд, это устаревающий подход. В реалиях современности нельзя упускать такие, выходящие за рамки «узкого» подхода, явления и экспозиции, в которых возможно три исхода, а не два: потеря, выигрыш, отсутствие потери и выигрыша. Выигрыш – это «спекулятивный» риск. Многие риски в бизнесе являются именно спекулятивными. Весь бизнес можно даже определить на этой основе, как деятельность по оценке и принятию рисков в надежде получить выигрыш. Продвижение новой или усовершенствованной продукции на рынок, снижение цены для привлечения новых покупателей, покупка или продажа финансовых инструментов и многое другое предприниматель делает именно в стремлении к выигрышу. Но ведь на этом деле можно и проиграть. Можно проиграть, даже не совершив ошибки. Такова природа делового риска. Изменение экономических законов может быть неблагоприятным, непредсказуемым (особенно в трансформирующихся экономиках) или ожидаемо благоприятным. Общеэкономическая или отраслевая рецессия и кризис могут оказаться для кого-то и выгодными. Тот, кто умеет чувствовать и диагностировать спекулятивный риск и готовиться к потрясениям, тот может в эпоху катаклизмов не только выжить, но и преуспеть, споспешествуя тем самым возрождению экономики из кризиса. Этот класс рисков вряд ли стоит исключать из сферы интереса и ответственности системы управления рисками в коммерческой организации.

Другая теоретическая крайность состоит в том, что в сферу упомянутой ответственности включаются вообще все риски организации. Этот подход очевидно неправильный. Стратегические ошибки принятия решений на высшем уровне управления организацией могут разрушить ее, но за них риск-менеджер как таковой отвечать не может. Хотя и здесь имеющиеся у него опыт и квалификация в обнаружении и анализе опасностей могут пригодиться. Отсюда следует, что хотя риск-менеджер не является высшим руководителем организации, он находится в первых рядах помощников высшего руководства.

Итак, современные организации в бизнесе нуждаются в управлении рисками всех типов, но риск-менеджмент не покрывает полностью ни одно из этих полей. Соотношение между множествами различных категорий риска с точки зрения риск-менеджера показано нами на рисунке 1. Вряд ли возможно эффективно управлять только чистыми и только спекулятивными рисками, они часть одного и того же – системы рисков, рискового профиля данной организации. Для принятия решения здесь нужно знать общую способность организации к выживанию в случае потерь, а также – распределение ее активов по экспозициям всех видов риска.

Функция управления риском чрезвычайно близка к комплексу функций финансового управления. Деятельность по финансовому управлению осуществляется в системах административного управления постоянно и функционально. Современность влияет скорее на методологию и развитие технического обеспечения финансовой деятельности, чем на ее организацию. Поэтому классификация функций

Чистые риски	Спекулятивные

Рис.1. Соотношение между видами риска с точки зрения

риск-менеджмента

финансового управления почти во всех организациях приблизительно одна и та же:

1) Функции, ведущие к ликвидности: предсказание денежных потоков; поиск и мобилизация фондов извне; мобилизация и оптимизация внутренних фондов; управление внутренними денежными потоками.

2) Функции, ведущие к прибыльности: контроль за издержками; ценообразование; прогнозирование прибылей; измерение требуемой доходности.

3) Интегрирующие управленческие функции: прогнозирование параметров внешней среды; управление рисками; оптимизация структуры активов и обязательств; разработка сценариев и вариантов реагирования на изменения, то есть функция финансовой безопасности.

Рассмотрим вопрос о рисках организации и соответствующих решениях более подробно именно с финансовой точки зрения. Если два предыдущих измерения рискового Хотя чаще всего, чем масштабнее разрушения, тем больше сумма, хотя иногда это не так. Например, ничтожная царапина на чипе компьютера, управляющего нефтеперегонным заводом, может принести огромный ущерб от простоев, снижения качества продукции, выплаты компенсаций за простой и срыв поставок, упущенной прибыли и т. д. Как показывает практика, управление рисками, прежде всего и главным образом, ориентируется на финансовые последствия, а не на физические масштабы событий.

Современная фирма вынуждена вести бизнес в быстро меняющемся и конкурентном окружении. Тот, кто успевает быстро и точно реагировать на постоянно изменяющиеся рыночные условия, выигрывает. Управление фирмой – это прежде всего проявление комплексного подхода, когда важно все – производство продукции, предоставление услуг, продажи, маркетинг, вспомогательные функции, исследования и разработки, обучение персонала, обработка данных и т. д.

Традиционная роль финансиста заключалась в аккуратном ведении учета, подготовке отчетов руководству, управлении денежными потоками фирмы. В этой роли финансиста вызывали на «ковер» только тогда, когда возникали особые трудности, например – с наличными, и финансист обязан был найти дополнительные деньги. В современном мире роль финансиста существенно изменилась. Современное финансовое управление – это, прежде всего, управление финансовой безопасностью коммерческой организации. Теперь финансовый руководитель обязан участвовать в процессе управления всеми активами фирмы. Если же фирма небольшая, то функция финансового управления во всем объеме ложится на одного из ее высших руководителей. Финансовое управление в целом включает в себя: мониторинг капитала фирмы, мобилизацию фондов, размещение фондов по проектам и функциям, измерение результативности капвложений. В этом контексте от финансиста требуются широкие знания и многочисленные навыки в анализе фирмы, понимание ее операций на каждом рыночном секторе.

В связи с такой связностью фирмы и ее финансовой среды в рамках данной работы фирма будет пониматься как совокупность взаимосвязанных рискованных движений финансовых ресурсов, происходящих в связи с принятыми управленческими решениями. Такой подход к описанию деятельности фирмы является по сути динамическим, он позволяет наглядно представить – особенно в условиях трансформирующейся экономики – финансовые потоки и трансакции, проявляя их экономический смысл. По сути своей процесс управления коммерческой организацией представляет собой последовательность экономических выборов, каждый из которых запускает определенные финансовые и организационные движения, имеющие существенное влияние для данного бизнеса, которые снижают или повышают ее рисковую позицию при достижении той нормы прибыли, которая оказывается доступной в условиях конкретной социально-экономической ситуации в стране и действующего законодательства. Другим измерителем успешности управления коммерческой организацией в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды является изменение стоимости ее акций на фондовом рынке.

Таким образом, анализируя содержательные характеристики функции риск-менеджмента, можно придти к выводу о том, что функции управления рисками являются интегральными и направленными на такой режим управления всеми видами ресурсов коммерческой организации, который поддерживает адекватное соотношение доходности и рисков. Конечно, в таком определении явно превалирует экономический акцент, и при ином предмете анализа и тем более - комплексном анализе могут быть найдены иные критерии. Однако в данном исследовании рассматриваются в основном лишь экономико-организационные аспекты управления рисками коммерческой организации. В то же время, говоря о рисках коммерческих организаций, нельзя забывать и о том, что имеются еще и иные, нежели описанные выше их характеристики. Во-первых, имеется явная взаимосвязь между характером риск-менеджмента в условиях создания фирмы или ее ликвидации, в условиях укрепления на рынках сбыта или при слияниях, децентрализации, реструктуризации и т. д. То есть явно различаются риски, относящиеся к различным этапам жизненного цикла коммерческой организации. Во-вторых, существенное значение в условиях рыночной экономики имеет и то, чьими средствами распоряжается менеджмент фирмы – собственными, привлеченными (акционеров) или заемными. Все это вносит свои акценты в риск-менеджмент коммерческой организации.

Рассмотрим этот вопрос подробнее, попытавшись выделить хотя бы на самом общем уровне анализа всю совокупность задач управления рисками.

Теория жизненного цикла и соответствующих финансовых стратегий (модель PLC-FS) была создана в США в 70-е годы.1 В России эта теория стала довольно широко известна со времени публикации книги Р. Фостера2. С тех пор само понимание управления фирмой расширилось в сторону более глубокого изучения стратегии обращения с неопределенностью и рисками.

При широкой постановке вопроса становится ясно, что управление рисками в коммерческих организациях зависит от множества факторов. Наиболее явно структурообразующими здесь являются факторы, связанные с тремя видами жизненных циклов:

·  этапы жизни коммерческой организации

·  этапы жизни продукта

·  этапы жизни рыночной ниши

Понятно, что этими факторами проблематика рисков не ограничивается. Этапы отраслевой цикличности бизнеса, доминирующий стиль руководства, потрясения на мировых финансовых рынках, политические процессы и многое другое может влиять на логику и инструментарий управления рисками.

Коммерческие организации и их продукция имеют свой жизненный цикл с момента их появления на рынке до момента прекращения продаж. Кроме того, каждая рыночная ниша также живет своей жизнью, проходя путь от своего зарождения до гибели. По нашему мнению, совокупность рисков, которым подвергается организация, зависит от того, в каком конкретном сочетании этапов трех жизненных циклов она находится: цикл продукта, цикл рыночной ниши и цикл самой фирмы. Направление развития ее рисков стратегически должно соответствовать тому, в какое следующее сочетание этапов движется фирма. Более того, влияя на развитие обстановки по отдельным циклам, руководители фирмы, в принципе могут управлять рисковой обстановкой.

Известно, что любая коммерческая идея проходит, по крайней мере, четыре этапа: эмбриональное состояние, рыночный рост, стабильность, упадок.

Цикл жизни продукта- товара нам кажется практичнее всего рассматривать как последовательность этапов, в конце каждого из которых принимается следующее решение:

(1)  идея,

(2)  разработка продукта,

(3)  представление товара рынку,

(4)  активные продажи,

(5)  стабильность,

(6)  прекращение производства товара.

Для целей анализа рисков не обязательно углубляться в причины того, почему именно продукт переходит с одного этапа на другой. Важно то, что каждый этап имеет стабильный рисковый спектр, т. е. определенный набор рисковых ситуаций. Можно ожидать также, что рисковый профиль и характеристики риска каждого этапа будут специфичными для отдельных отраслей, и что конкурентоспособность каждого продукта-товара внутри отрасли будет зависеть от его конкретного внутриотраслевого рискового профиля. Если не происходит перехода на новый вид продукции или новую технологию (то есть на новый жизненный цикл), то вслед за зрелостью идет уход с рынка.

Этапы жизни фирмы близко связаны с этапами жизни продукции. На разных этапах фирма, работающая с этим продуктом-товаром, имеет разные риски и финансовые потребности. Так, в начальных периодах фирма расходует деньги, разрабатывая продукт, подготавливая производство и обустраивая рыночную нишу, а доходов не зарабатывает. Желательно внешнее венчурное финансирование, которое на этом этапе получить относительно сложно. На этапе быстрого роста внешнее финансирование требуется постоянно, относительно легко доступно, но опасна эйфория роста и избыточное заимствование. На этапе зрелости темпы роста замедляются, а фирма производит больше денег, чем может эффективно реинвестировать в свой бизнес. На последней стадии фирма может быть умеренно прибыльной при снижающихся продажах, но неспособна реинвестировать в свою деятельность.

Цикл жизни отрасли или рыночной ниши нам кажется практичнее всего рассматривать как последовательность шести этапов, в конце каждого из которых обстановка в этой части рынка серьезно изменяется, а фирмы, связанные с ним, соответственно, принимают стратегические решения, относящиеся к

1)  осознанию потребности,

2)  созданию первых образцов,

3)  росту спроса и предложения,

4)  насыщению рынка,

5)  упадку

Рыночные ниши возникают по-разному вокруг разных продуктов. Но развитие идет приблизительно по одной схеме.

В рамках настоящей книги рассматривается, в основном, разновидность жизненного цикла коммерческой организации, хотя, конечно, неминуемо затрагиваются и другие: обособить их нельзя в силу определенных закономерностей функционирования рыночной экономики. Действительно, характер и продолжительность жизненного цикла определенного продукта связана не только с этапом жизненного цикла фирмы (например, ростом), но и с тем, каково состояние той ниши, на которую эта продукция рассчитана. Ярчайшим примером здесь является проект «Ирридиум», инвесторы которого пару лет назад вложили несколько миллиардов долларов в агрессивное развитие телекоммуникационных услуг, но так и ничего не добились в силу неподготовленности рыночной ниши – не той оказалась ситуация ее развития для восприятия услуги.

Примеры можно продолжать, однако – повторяем – нас интересует, в основном, «жизнь» фирмы в целом и риски, связанные с ее функционированием и развитием. Безусловно, этапы жизненного цикла коммерческой организации могут быть представлены самым различным образом. С точки же зрения «жизни фирмы» представляется целесообразным анализировать прежде всего ее внутреннюю и внешнюю динамику.

Внутренняя динамика это:

1)  Создание коммерческой организации:

- разработка миссии и стратегических целей бизнеса;

- определение рыночной ниши;

- определение продуктового ряда;

- выбор источника финансирования проекта создания фирмы;

- проведение РR – компании;

- запуск проекта.

2) Управление текущей деятельностью коммерческой организации:

- трансакции;

- максимизация прибыли;

- сокращение издержек;

- технологические переходы;

- решение социальных задач;

- решение экологических задач;

- страхование;

- фондовые операции.

3) Стратегическое управление коммерческой организацией:

- реструктуризация в рамках сложившейся структуры;

- рост фирмы;

- замедление;

- стабилизация;

- рецессия;

- упадок или новый цикл.

Внешняя динамика представима, по нашему мнению, следующим образом:

4) Интеграционные процессы:

-  слияние;

-  разделение;

-  приобретение;

-  альянсы;

-  партнерство;

-  вертикальная интеграция;

5) Освоение новых рынков:

- горизонтальная интеграция;

- диверсификация;

- развитие экспортного потенциала.

Внутренняя и внешняя динамика коммерческой организации формируют одно измерение задач управления рисками, которые могут иметь место на каждом этапе жизненного цикла коммерческой организации. Другое – виды финансовых ресурсов, используемых для реализации внутренней и внешней динамики фирмы. Их, как упоминалось выше, три:

-  внутреннее финансирование;

-  привлечение средств акционеров (пассивные инвесторы);

-  заемное финансирование.

Внутренние источники финансирования представляют собой накопленную и удержанную от распределения прибыль прошлых периодов (для уже существующей фирмы) или первичные капиталовложения собственных средств предпринимателей (если речь идет о фирме в самом начале ее деятельности). Иначе говоря, это средства активных инвесторов. Привлеченными источниками финансирования в рамках данной работы назовем те средства, которые поступают от продажи финансовых инструментов вне фирмы. Иначе говоря, это средства пассивных инвесторов. Заемные средства – это кредиты из банковских или псевдобанковских организаций. Иначе говоря, это деньги, купленные за деньги.

Предлагаемая ниже матрица (табл.1) дает самое общее представление о видах рисков, «разнесенных» по источникам финансирования и источникам жизненного цикла. Матрица формирует пять основных классов задач управления рисками (они образуются на пересечении осей матрицы):

Первая группа (квадранты А1, В1, С1) задач связана с поиском источников и формированием оптимального инвестиционного портфеля для создания новой фирмы.

Вторая группа (квадранты А2, В2, С2) задач связана с решениями о финансировании текущей деятельности фирмы или ее роста в пределах возможностей освоенных технологий или их органичного развития («переходов»).

Третья группа (квадранты А3, В3, С3) задач характеризует риски, связанные с использованием различных финансовых источников с ристратегическом управлении фирмой, включая задачи ее реструктиризации.

Таблица 1.

Матрица задач управления рисками

Четвертая группа (квадранты А4, В4, С4) задач характеризует риски, определяемые внешним, интеграционным развитием фирмы за счет различных источников финансирования.

Пятая группа (квадранты А5, В5, С5) задач – также относится к рискам внешнего развития фирмы, но уже за счет освоения новых рынков.

Не вдаваясь подробно в анализ используемого ныне инструментария управления рисками, приведем лишь следующий перечень:

1)  предотвращение риска;

2)  уклонение от риска;

3)  воздействие на источник риска;

4)  сокращение времени нахождения в опасных зонах;

5)  сознательное и неосознанное принятие риска;

6)  дублирование операций, объектов или ресурсов;

7)  сокращение опасного поведения;

8)  сокращение величины потенциальных потерь;

9)  сокращение величины фактических потерь;

10)  распределение риска по разным агентам;

11)  разукрупнение риска;

12)  распределение экспозиций в пространстве;

13)  разнос экспозиций во времени;

14)  изоляция опасных синергетичных факторов друг от друга;

15)  страховой трансфер риска на других агентов;

16)  нестраховой трансфер риска на других агентов;

17)  сокращение вероятности риска;

18)  сокращение длительности экспозиции;

19)  покупка финансовых инструментов хэджирования рисков;

20)  финансовая инженерия.

Рассмотрим каждый из перечисленных инструментов чуть подробнее.

Предотвращение рисков состоит в заблаговременном изучении каждого конкретного вида риска и принятии мер к тому, чтобы предотвратить развитие событий, ведущих к реализации угрозы и возникновению потерь. Пример: комплекс противопожарных мероприятий.

Уклонение от риска состоит в том, чтобы не «посещать» зоны или не заниматься деятельностью, где данный вид риска действует в таких масштабах, с которыми данная коммерческая организация не способна эффективно справляться. Примером может быть поведение американских коммерческих банков, отказывающихся от операций на вторичном рынке закладных, передавая выпуск дериватов на основе закладных специальным финансовым организациям, которые секьюритизируют большие пакеты закладных и выпускают на этой основе различные финансовые инструменты, поведение которых существенно отличается от поведения кредитов, выдаваемых под недвижимость.

Воздействие на источник риска заключается в попытках изменить поведение источника риска так, чтобы угроза, исходящая от него, для данной коммерческой организации стала меньше. Если поставщик сырья работает ненадежно или неточно, то выяснение причин этого и своевременная помощь поставщику может снизить и наши собственные риски.

Сокращение времени нахождения в опасных зонах может достигаться, к примеру, изменением маршрутов и технологий, установлением ограничений, контролем доступа, ускорением сделок и т. п.

Принятие риска – это непринятие мер по защите от него. Многие регулярные мелкие риски фирмы сознательно принимают на себя, периодически списывая потери. Такая политика возможна только в отношении несокрушительных рисков или рисков, защита от которых стоит дороже вполне предсказуемых потерь. Под такие риски в бюджеты закладываются нормальные резервы на потери.

Дублирование участков и элементов коммерческой организации, находящихся под риском, повышает их надежность. Этот инструмент настолько широко применяется, что не требует особых пояснений.

Сокращение опасного поведения как инструмент управления рисками состоит в ограждении опасных зон, установлении взаимного контроля за поведением сотрудников, дополнительном обучении и инструктировании персонала, установлении штрафов и повышенных ставок страхования для лиц и подразделений, повторно допускающих аварии, перерасходы и прочие потери.

Сокращение величины потенциальных потерь состоит в том, чтобы устанавливать абсолютные лимиты на активы под риском, стремясь постепенно сокращать эти лимиты до минимально достаточных для бесперебойной эффективной работы. В коммерческих банках принята практика установления лимитов на финансовые фонды, в пределах которых имеет право оперировать каждый сотрудник или подразделение. Система согласований и разрещений в процессе принятия решений, в частности, направлена на то, чтобы каждый профессионал оценил риск со своей точки зрения и сообразно с лимитами финансовой ответственности.

Сокращение величины фактических потерь это подготовка к деятельности в случаях, когда опасность уже материализовалась. Потери происходят не одномоментно, а нарастают некоторый период времени. Если коммерческая организация правильно реагирует на первые симптомы развития нежелательного процесса, влекущего за собой потери, то эти потери будут меньше, чем в случае задержек или неправильных действий. Идеология ситуационного управления, штатных или нештатных схем управления вполне пригодны для разработки правил поведения в неблагоприятных ситуациях.

Распределение риска по разным агентам – это процедурное разбиение опасной работы по разным исполнителям, каждый из которых имеет свои рисковые характеристики. В результате некоторые из этих агентов смогут уклониться от своей доли риска, а потери сократятся.

Разукрупнение риска: например, сокращение количества запасов опасных материалов, хранящихся на складе организаци. Уменьшение суммы одномоментной величины перевода большой суммы на серию переводов малыми суммами снижает однократную величину риска.

Распределение экспозиций в пространстве: взрыв на складе горюче-смазочных материалов может привести к пожару в цехе, где начиняют гранаты взрывчаткой, если они расположены рядом. Для избежания цепных реакций потерь, целесообразно просто разносить особо опасные участки так далеко друг от друга, как это возможно.

Разнос экспозиций во времени понятен: не следует совмещать несколько опасных мероприятий в одно и то же время. Иначе совокупность нескольких несокрушительных опасностей могут превысить финансовую критическую массу допустимых потерь и уничтожить коммерческую организацию.

Изоляция опасных синергетичностью факторов друг от друга является продолжение двух предыдущих способов. Дело в том, что некоторые события, происходящие одновременно имеют свойство усиливать друг друга. К примеру, снижение репутации может привести к снижению доходов и ухудшению сервиса, что в свою очередь еще больше ухудшит репутацию. Возможность таких порочных кругов следует считать особо опасным фактором. При разработке программ управления рисками следует закладывать возможности разрыва таких кругов в случае аварийных обстоятельств, и изоляции взаимоинициирующих и взаимоусиливающих нежелательных процессов как в пространстве, так и во времени, а также и по другим существенным организационным параметрам.

Страховой трансфер риска состоит в том, что риск возмездно переносится на профессионального контрагента-страховщика, с которым заключается договор страхования.

Нестраховой трансфер риска отличается от страхового тем, что риски по сделке на себя принимает не профессиональный страховщик, а один из партнеров. Условия переноса риска определяются оговорками к коммерческому контракту.

Сокращение вероятности наступления нежелательных событий уменьшает не величину возможных потерь, а их среднее значение на период времени, так как сокращается их частота. Это важно, так как позволяет организации сократить соответствующие резервы и перевести средства в более производительные активы.

Сокращение длительности экспозиции может состоять и в сокращении времени нахождения в зоне действия риска, и в сокращении времени актуальности риска. Иначе говоря, это уменьшение времени эффективного взаимодействия с риском.

Покупка финансовых инструментов хэджирования рисков состоит в операциях с ценными бумагами, которые растут или падают в цене в противоположных направлениях. Это отдельный и весьма специфический вопрос, хотя значение и возможности его возрастают по мере развития фондового рынка. В странах с развитой рыночной экономикой и соответственно развитым рынком ценных бумаг достаточно многообразные способы хэджирования имеют чрезвычайно важное значение.

Финансовая инженерия – «источник финансовых нововведений, тех изобретений, которые дают возможность участникам финансового рынка эффективнее реагировать на перемены, … приспосабливая для этих целей уже существующие или разрабатываемые новые финансовые инструменты и операционные схемы.1» Этот метод управления рисками в последние два десятилетия активно развивается и теоретически, и практически. Можно предполагать, что в условиях трансформирующейсяэкономики, когда законы недостатточно развиты, традиции не работают, финансовая инфраструктура развита недостаточно и т. п., финансовая инженерия могла бы принести существенные результаты. Проблема, однако, в том, что для этого требуются финансисты наивысшей квалификации, которых не хватает. Эта нехватка должна устраняться всеми средствами как часть государственно важной задачи развития финансовой инфраструктуры.

Отметим, что управление рисками является одной из самых неразвитых сторон российского менеджмента. Должность риск-менеджера имеется лишь у крайне незначительного числа фирм, а подготовка таких профессионалов не ведется практически ни в одном учебном заведении. В феврале 2001 года были проведены плановые парламентские слушания в Думе на тему «Экономическая безопасность российской экономики». Весь контекст этих слушаний фактически вращался вокруг рисков разного вида и уровня, но не в духе спокойного конструктивизма обсуждения деловых рисков и поиска естественной конкурентоспособной позиции для России, а в духе обороны от техногенных и политических опасностей и соответствующих политических решений. Все это странно лишь на взгляд извне.

Для российских специалистов, однако, причины такого положения дел довольно понятны. Они кроются в том, что подавляющее большинство высших руководителей сформировались как специалисты и достигли командных позиций еще в хозяйственной системе Советского Союза, которую лишь с небольшой натяжкой можно было бы назвать «экономикой, свободной от экономического риска»: 1) конечную ответственность за результаты деятельности хозяйственных организаций несло государство и ошибки в принятии решений покрывались за счет дотаций из государственного бюджета; 2) инвестиционные ресурсы выделялись государством (При этом реальная стоимость капитала, составлявшая примерно 2,75% годовых, была обычно ниже темпа инфляции, который обычно был близок к 3%, что гарантировало эффективность практически любого проекта; 3) в случае наступления событий, чреватых потерями для фирм, существовала возможность покрыть потери за счет огромных ресурсов государственной страховой организации Госстрах, страхование рисков в которой было обязательным для всех предприятий.

Анализируя риски в экономике рыночного типа, мы попытались выявить и систематизировать те задачи управления рисками, которые возникают на различных стадиях жизненного цикла коммерческой организации. Теперь перейдем к следующему уровню анализа проблемы – попытаемся связать источники возникновения рисков для коммерческой организации и те ценности бизнеса, которые могут пострадать при реализации рисков на различных этапах жизненного цикла фирмы.

ГЛАВА 3. РИСКОВЫЙ СПЕКТР КОММЕРЧЕСКОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

Каждая конкретная организация, понятно, имеет свой уникальный рисковый профиль, но все они имеют нечто фундаментально общее. Этому общему соответствует и общий каркас рисковых экспозиций. Каждый вид риска, включенный в этот каркас характеризуется в трех измерениях: 1) ценность, находящаяся под угрозой; 2) опасность, которая может вызвать потерю этой ценности; 3) финансовые последствия потери. Изменение по любому из этих направлений изменяет экспозицию. Рассмотрим эти измерения подробнее, хотя на всех рассматриваемых ниже вопросах мы не будем останавливаться подробно, ибо значительная их часть, хорошо известна, а другая является предметом специальных дисциплин.

Начнем с типов экспонирующихся ценностей фирмы, находящихся под угрозой.

Это прежде всего так называемое осязаемое имущество, т. е. материальные, физические активы коммерческой организации. Понятно, что это имущество, как движимое, так и недвижимое, может быть объектом повреждения или хищения. Неосязаемое имущество как таковое, в большинстве случаев, физически не повреждается. Заметим, однако, что это вряд ли относится к компьютерным базам данных: они могут быть и физически повреждены как таковые без повреждения носителей информации, и украдены (с повреждением оригинала или без такового). Вообще информация – это объект собственности, исследованность которого еще совершенно недостаточна.

Когда имущество коммерческой организации повреждается или утрачивается, потери владельцев могут быть существенно больше, чем просто его стоимость. Утрата имущества может привести к потере возможности получать доход, привилегий, прав, конкурентных преимуществ и т. д., и т. п. Главное здесь – утрата возможности пользования этим преимуществом. С точки зрения управления риском при финансовой оценке таких рисков следует иметь в виду следующие издержки, которые придется понести при полном возмещении утраченного:

-  удаление остатков утраченного имущества, если таковые имеются (обломки, установочные модули…), чтобы можно было освободить пространство и полностью возместить ущерб;

-  падение стоимости сохранившегося имущества, произошедшее из-за утраты утраченного имущества;

-  изменившиеся условия строительства или закупки имущества для возмещения утраченного;

-  синергетические потери стоимости сохранившейся части от утраты части целостной совокупности (утрата производства одной из множества комплектующих приводит к задержкам в работе других автономных производящих законченные изделия, которые невозможны без этой комплектующей). Сюда же можно отнести падение стоимости оставшихся частей отдельных товаров.

Другой вид имущества коммерческой организации – нематериальные активы. Это – информация, привилегии и права, которыми в той или иной мере эксклюзивно обладает данная организация. Заметим попутно, что неотъемлемой частью неосязаемого имущества являются осязаемые подтверждения прав на эти привилегии и права – документы. Наличие и сохранность этих осязаемых юридических доказательств критически важны для обладания неосязаемым имуществом. Авторские права, патенты на изобретения и лицензии на право заниматься определенными видами деятельности – все это примеры такого имущества. Во второй половине ХХ века усилилась значимость еще одного подвида: информации (и знаний, и данных). Информация-знания и раньше были важны для бизнеса в форме секретных рецептов и технологий. А значение информации-данных резко усилилось в связи с ростом компьютеризации.

Третий вид ценности коммерческой организации, который может быть утрачен – доход, в том числе – что особенно важно – чистый доход, который может быть утрачен или с точки зрения управления рисками поступления могут снизиться из-за:

-  перерывов в процессе производства;

-  перерывов в функционировании некоторых элементов внешней среды (поставщиков, потребителей, рыночной инфраструктуры…);

-  рыночных колебаний цен;

-  снижения рентных платежей (если они причитаются фирме);

-  потерь от перерывов в деятельности организации;

-  потерь в связи с рыночным колебанием цен (систематический риск рынка, риск покупательной способности, валютный риск, конкурентный риск и др.);

-  снижения способностей собирать платежи (удлинение сроков получения, мошенничество и банкротство партнеров и др.).

Этот список можно продолжить, однако мы ограничимся приведенными деталями в раскрытии понятия «потеря доходов».

Четвертая ценность, которая может быть утрачена – это свобода от ответственности перед третьими лицами. Поскольку юридическая ответственность данной коммерческой организации за нанесение ущерба другим людям и организациям может стать тяжелым и даже разорительным бременем, свободу от этой ответственности приходится защищать как и прочие ценности. Ответственность возникает по решению суда или по контракту. В первом случае потери обвиненной стороны составляются из всех выплат пострадавшим плюс возмещение стоимости расследования и судебной процедуры. Во втором случае потери составляют сумму, которая выплачивается в соответствии с контрактом на покрытие ущерба пострадавшей стороны. Для того, чтобы быть экспонированной на риск контрактной ответственности, организация вовсе не должна совершить что-то противозаконное: достаточно вероятности судебного преследования, которое - будучи даже и несправедливым - может нанести ей серьезный ущерб.

К этому разряду опасностей относится широкий круг ответственностей. Это могут быть и обвинения в нарушении правил добротной конкуренции, и в нарушении общественной морали, и ущерб правилам общежития и т. п. В юридически развитых гражданских обществах вопросы ответственности занимают очень много внимания и законодателей, и законоисполнителей, и управляющих риском. Чем стабильнее общество, тем более развита эта сфера, и наоборот. Законодательство и система принуждения к исполнению законов этого направления в России, к сожалению, пока еще развиты совершенно недостаточно. С точки зрения управления рисками это приводит и к замещению легальной юстиции криминальною, и к необходимости увеличения резервов на возможные потери, и к затруднениям в прогнозировании последствий экспозиции на ответственность. Кроме того, в условиях легальной недостаточности, характерной для переходных и стагнационных периодов, трансформируется само понятие ответственности: начинается суждение не только по закону, но и «по понятиям». То есть ответственность может возникнуть не только на основе закона, но и на каких-то других основах. Нравится это нам или нет, бизнесмены вынуждены учитывать и потенциал этих опасностей. Далее, недоразвитость контрактного права иногда приводит к тому, что юридически неточный контракт, в который стороны согласились внести какие-то условия, несогласующиеся с определениями закона, может быть и основой для мошенничества, и обоснованием «наезда». По-видимому, сфера действия криминальной юстиции шире, чем легальной – первая может быть средством принуждения к исполнению вполне законных обязанностей сторон. Более того, современные реалии России таковы, что легальные механизмы могут участвовать в столкновениях криминальных и полу-криминальных группировок. Программа риск-менеджмента коммерческой организации при таких обстоятельствах становится делом поистине тонким.[1]

Пятая категория ценностей коммерческой организации – ключевой персонал. Она может утратить эту ценность в результате неожиданного увольнения, потери трудоспособности, отставки или выхода на пенсию, смерти. В тех случаях, когда услуги определенного сотрудника приносят организации больше пользы, чем оплата его труда, утрата услуг этого сотрудника становится для нее экономическим ущербом. Важность ключевого сотрудника для некоторых организаций столь велика, что сама возможность ведения бизнеса после утраты этого специфического таланта становится проблематичной. На самом деле в условиях экономики свободного предпринимательства все частные фирмы переживают (если только не проведена «мягкая» смена власти) такие периоды в момент смерти или отставки их основателей.

Кроме ценности услуг таких сотрудников, их уход или смерть может повлечь за собой расходы на пенсии, ритуалы и прочие привилегии, которыми организация обязана человеку или его наследникам. Чтобы привлечь и удержать хороших сотрудников многие организации предоставляют им дополнительные привилегии по здравоохранению, оплате нетрудоспособности, пенсиям, отпускам и т. п. Некоторые из таких привилегий определяются трудовым законодательством, другие – внутренними правилами. Оплата этих обязательств становится прямыми издержками в дополнение к утрате работника.

Таким образом, стоимость привилегий добавляет второе измерение к проблеме экспозиций ключевого персонала. Более того, наличие привилегий для работников организации не только создает для организации экспозицию ответственности за выплаты по привилегиям, но и ответственности за добросовестное управление фондами под поддержание этих привилегий. В социально развитых обществах с глубоко проработанным трудовым, медицинским и пенсионным законодательством расчеты в этой сфере хоть и не просты, но определенны. Имеются и актуарная статистика, и нормативы, и инструменты безопасного долговременного инвестирования средств, формирующих соответствующие финансовые фонды, и высокий уровень социального доверия. В условиях затянувшихся всесторонних реформ все это развито недостаточно.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6