Varför CEO-succession planering misslyckas och vad kan göras för att förbättra den?

CEO:s enorma ansvar och den offentliga granskning de utsätts för när kontroverser uppstår gör att de ofta står i centrum för en organisations framgång eller misslyckande. När det gäller succession av en CEO är det emellertid ett område där styrelser ofta misslyckas med att ge tillräcklig uppmärksamhet. Trots att CEO-succession planering rankas av styrelsemedlemmar som en av de mest viktiga områdena för god styrning, visar forskning att mer än hälften av styrelsemedlemmarna anser att det finns stora förbättringsområden här. En fjärdedel av de tillfrågade styrelsemedlemmarna anser att deras styrelse har en dålig eller under genomsnittlig process för CEO-succession, medan endast 36% anser att processen är över genomsnittet eller utmärkt.

Forskning visar att en väl genomförd succession kan leda till strategisk förnyelse och förbättrade resultat, men det är sällan något som sker utan fallgropar. För att förstå varför, måste man först titta på vad som går fel. En av de största utmaningarna är att många styrelser saknar en kontinuerlig process för att identifiera och utveckla potentiella efterträdare till CEO. För att en succession ska lyckas krävs att styrelsen börjar tänka på framtiden långt innan det är dags att genomföra förändringen. I många fall handlar det inte om att hitta en kandidat på kort varsel, utan snarare om att kontinuerligt observera och utvärdera interna ledare för att förbereda dem för en möjlig roll som CEO.

I ett flertal fall har styrelsemedlemmar uttryckt oro över att ta upp successionen för att inte skapa osäkerhet inom företaget. En vanlig oro är att diskussioner om succession kan leda till att den nuvarande CEO:n lämnar sin post frivilligt innan en plan är på plats. En sådan rädsla kan skapa en situation där styrelsen väljer att undvika diskussionen helt och hållet, vilket leder till att successionen förblir oplanerad. Vidare kan även en stark prestation från den nuvarande CEO:n bidra till en känsla av att inget måste förändras. Styrelsemedlemmar kan känna att de inte behöver engagera sig i successionen om CEO:n är relativt ung eller har visat starkt ledarskap, vilket leder till en fördröjning av nödvändiga åtgärder.

En annan vanlig fallgrop är att styrelsen inte ser successionen som en process utan snarare som ett enstaka event. De flesta styrelser är reaktiva, vilket innebär att de inte börjar tänka på successionen förrän det är absolut nödvändigt. Detta synsätt kan få katastrofala följder, eftersom det inte ger tillräckligt med tid att observera potentiella kandidater och utveckla en strategi för att säkerställa att rätt ledarskap är på plats vid rätt tidpunkt. Genom att skapa en kontinuerlig process för CEO-succession kan styrelser undvika många av dessa fallgropar.

En välplanerad CEO-succession handlar om att bygga en plan som inte bara tar hänsyn till de nuvarande behoven utan också förbereder företaget för framtiden. Det handlar om att identifiera och utveckla ledarskapspotential på alla nivåer inom organisationen, och att skapa ett system för att kontinuerligt följa och bedöma kandidater för CEO-positionen. När denna process är på plats kommer styrelsen ha en mycket bättre möjlighet att fatta välgrundade beslut när det faktiskt är dags för en CEO att lämna sitt ämbete.

För att uppnå detta är det viktigt att styrelsen arbetar proaktivt och inte väntar tills krisen är nära. En bra CEO-succession process innebär att kandidater, både interna och externa, får möjlighet att visa sitt ledarskap och utvecklas över tid. Detta ger styrelsen möjlighet att fatta mer informerade beslut och ökar chansen att en positiv succession kan genomföras utan stora problem. Det handlar inte om att ha en snabb lösning, utan om att investera tid och resurser i att bygga upp ett system som fungerar på lång sikt.

En annan viktig aspekt är att skapa en god kommunikation inom styrelsen kring successionen. Det är avgörande att styrelsemedlemmar känner sig bekväma att diskutera potentiella kandidater och inte känna sig begränsade av att skydda nuvarande CEO:n eller förhindra onödig oro inom organisationen. En väl genomförd succession kräver ärlighet och öppenhet, där alla parter är involverade i att identifiera framtida ledarskap och skapa en strategi för att säkerställa företagets långsiktiga framgång.

Genom att förstå vikten av en kontinuerlig och proaktiv process för CEO-succession kan styrelser skapa ett mer hållbart och framgångsrikt ledarskap som inte är beroende av en individs prestation. Denna process ger inte bara företaget bättre möjligheter för framtiden, utan den skapar också en stabil grund för organisationens långsiktiga tillväxt och utveckling.

Hur man hanterar CEO-succession och ledarskapsövergångar

Successionplanering för en CEO är en av de mest kritiska processerna för ett företags långsiktiga framgång. Trots detta tenderar många företag att hantera denna fråga med en viss försiktighet, ibland till och med undvika att ta itu med den förrän det är absolut nödvändigt. Problemet med denna inställning är att ju längre man väntar med att ta tag i frågan, desto svårare blir det att genomföra en välplanerad övergång. När man överväger potentiella efterträdare för en CEO-rollen, är det viktigt att inte bara fokusera på den traditionella vägen, utan även vara öppen för mer oväntade alternativ.

I många fall har övergångar varit ganska förutsägbara, där den närmaste personerna i den organisatoriska hierarkin - ofta den andra i kommandokedjan - fått ansvaret. Men företagsvärlden förändras snabbt, och det som en gång ansågs vara den självklara lösningen kanske inte längre är det bästa alternativet. Styrelsen bör vara flexibel och titta utanför de traditionella rollerna när de samlar en lista över potentiella kandidater. Ibland kan det vara den person som leder en växande affärsenhet längre ner i hierarkin som har de nödvändiga färdigheterna för att leda företaget genom de utmaningar som ligger framför oss.

En annan viktig aspekt av successionplanering är att man inte bör eftersträva att hitta en efterträdare som enbart härmar den avgående CEO:ns egenskaper. Det som behövs för att leda företaget framåt kan mycket väl vara något helt annat än de kvaliteter som den tidigare ledaren besatt. Därför är det avgörande att börja med en diskussion om företagets långsiktiga strategiska behov och översätta dessa till de specifika förmågor och erfarenheter som den nya CEO:n måste ha. Detta bör helst ske innan man identifierar några konkreta kandidater, eftersom diskussionen om dessa behov kan påverka valet av kandidat på ett oönskat sätt.

Vidare bör man inte underskatta vikten av att tänka brett när det gäller potentiella kandidater. Till exempel kan någon från en funktionell avdelning som inte traditionellt betraktas som en potentiell CEO-kandidat, som supply chain management eller en ledare för en regional affärsenhet, ha rätt kompetens för att ta företaget framåt i en ny strategisk riktning. Därför bör styrelsen vara öppen för att utvärdera kandidater från olika delar av organisationen, likaså externa kandidater kan vara värdefulla att jämföra med de interna alternativen, även om sökningen är inriktad på att hitta en intern kandidat.

En väl genomförd övergång är också starkt beroende av att den nya CEO:n omger sig med ett team som kan genomföra hans eller hennes vision. I många fall innebär detta att personer på högre nivåer inom företaget kan komma att lämna, och att nya talanger måste komma in på andra nivåer. Styrelsen bör vara beredd på denna omställning och stödja den nya CEO:n genom hela processen, för att säkerställa att de är redo att fatta beslut snabbt när det gäller personal.

Det är också viktigt att förstå att succession inte enbart handlar om att hitta en ny CEO. En sådan övergång påverkar hela organisationen, inklusive andra ledande positioner och nyckelpersoner på olika nivåer. Företag bör inte se successionen som ett isolerat projekt, utan snarare som en del av ett bredare systematiskt arbete där alla delar av företaget involveras i att skapa en hållbar och framgångsrik framtid.

Genom att internalisera dessa lärdomar om successionplanering kan styrelser omformulera frågan och se det som en kärnansvarighet, precis som att övervaka finansiella revisioner eller fastställa CEO-kompensation. När väl processen har satts i rörelse, kan dessa insikter hjälpa styrelser att skapa rätt grund för att leda organisationen framåt och sätta ledare på plats för långsiktig framgång.

Vad innebär hållbar tillväxt för framtidens företag?

En av de mest diskuterade frågorna inom företagsledning och ekonomi är om och hur företag kan fortsätta växa utan att överskrida planetens gränser. Företag och ekonomier världen över har länge varit bundna till tanken att tillväxt är en nödvändig drivkraft för både framgång och välstånd. Detta har lett till att affärsstrategier i stor utsträckning har byggt på föreställningen att tillväxt inte bara är önskvärd utan också oumbärlig. Men i en tid då klimatförändringar och miljökriser blir allt mer pressande, väcks frågan: Är evig ekonomisk tillväxt verkligen möjlig, och vad händer om den inte är det?

Föreställningen att företag måste fortsätta växa för att förbli relevanta har starka rötter i traditionella ekonomiska teorier och affärspraxis. Men denna idé krockar ofta med de miljömässiga och sociala verkligheter som vi står inför. För att förstå varför denna frågeställning är så avgörande måste vi granska de resurser som vår globala ekonomi är beroende av. Under de senaste decennierna har användningen av naturresurser exploderat. Vi producerar över 100 miljarder ton naturresurser årligen och skapar stora mängder avfall och föroreningar. Denna exploatering riskerar inte bara att överstiga Jordens bärkraft utan också att skada de ekologiska system som är grundläggande för vår överlevnad.

Thomas Robert Malthus, en av de första att föreslå att det kan finnas gränser för Jordens kapacitet att stödja mänskligheten, varnade för att om befolkningstillväxten inte kontrollerades, skulle samhället drabbas av hungersnöd och andra katastrofer. Trots att hans framtidsvision inte helt har besannats, lever hans grundläggande tanke om att det finns begränsningar kvar i många teorier om hållbar utveckling och ekologisk kapacitet. Paul Ehrlich, en modern version av Malthus, varnade i sin bok The Population Bomb om en kommande global hungersnöd om inte befolkningstillväxten begränsades. Även om dessa katastrofscenarier inte helt inträffade, kvarstår problemet: hur kan vi balansera tillväxt och hållbarhet?

Det finns ett växande erkännande av att oändlig tillväxt inte bara är orealistisk utan potentiellt farlig. Den globala konsumtionen överstiger Jordens förmåga att regenerera resurser på flera områden. Vi bränner fossila bränslen och förbrukar vatten och mineraler långt snabbare än de kan återskapas. Samtidigt som vi försöker "grönmåla" våra konsumtionsvanor, genom att återvinna eller använda mer effektiv energi, ser vi ändå inte någon märkbar minskning i de globala koldioxidutsläppen. Detta har lett till vad författaren J.B. MacKinnon kallar för "konsumentens dilemma", där vi tvingas omvärdera vår relation till konsumtion. Den stora frågan är om vi, som samhälle, kan bryta oss loss från myten om evig ekonomisk tillväxt och hitta nya vägar för både ekonomiskt och miljömässigt hållbara affärsmodeller.

Det är viktigt att förstå att denna diskussion inte bara rör företagets förmåga att överleva utan också dess ansvar gentemot planeten. Företagsledare måste börja ompröva de traditionella måtten på framgång och istället omfamna nya modeller för tillväxt som inte enbart bygger på konsumtion och resursförbrukning. Herman Daly, en ledande ekonom inom ekologisk ekonomi, påpekar att ekonomin är en underavdelning till det ekologiska systemet, vilket innebär att den inte kan växa oändligt på en planet som är finitet. Företag måste därför lära sig att navigera i denna begränsade värld och utveckla affärsstrategier som harmoniserar med de ekologiska gränserna snarare än att utmana dem.

Det är också viktigt att inse att hållbar tillväxt inte innebär en "minskning" av affärsframgång utan snarare en omdefiniering av vad framgång innebär. Företag som prioriterar hållbarhet och ansvarstagande kan vara de som inte bara överlever utan också trivs i en framtid där de ekologiska och sociala kraven på tillväxt har förändrats. Detta innebär att man måste skapa affärsmodeller som är cirkulära, där resurser återanvänds och avfall minimeras, och där det långsiktiga värdet för samhället och planeten vägs in som en del av affärens framgång.

Så istället för att jaga efter ständig expansion måste företag fokusera på att designa hållbara arbetsmiljöer, skapa affärsmodeller som inte kräver oändlig tillväxt och förstå de ekologiska begränsningar som planeten faktiskt pålägger oss. Den verkliga frågan är inte om vi kan växa mer, utan hur vi kan växa på ett sätt som gör att vi inte förstör det som gör växten möjlig i första hand.

Hur anti-korruptionslagar på internationell nivå bidrar till en rättvisare spelplan för företag

När USA:s Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) infördes på 1970-talet, var det en banbrytande åtgärd för att bekämpa korruption och bestickning i internationella affärer. Kritiker hävdade att lagen gav amerikanska företag en orättvis nackdel i den globala konkurrensen, eftersom det var ovanligt att andra nationer hade liknande lagar. Men över tid har detta förändrats. FCPA har inte bara varit en enastående nationell åtgärd, utan har också fungerat som en förebild för andra länder.

Det som en gång ansågs vara ett hinder för amerikanska företag har idag blivit en del av en global rörelse mot korruption. År 1997 antog Organisationen för ekonomiskt samarbete och utveckling (OECD) sitt Antibribery Convention, vilket har lett till att många länder infört lagstiftning mot bestickning som liknar FCPA. Storbritannien följde efter 2010 med sin egen lagstiftning, den så kallade Bribery Act, som sträcker sig långt utanför vad FCPA omfattar. I Tyskland har liknande lagar införts som en del av landets straffrätt. Dessa initiativ har gemensamt bidragit till att skapa en mer rättvis spelplan för företag på den internationella arenan.

Ett vanligt argument från företag och vissa kritiker är att efterlevnaden av dessa lagar är kostsam och byråkratisk. Det stämmer att företag måste investera i utbildning, övervakning och rapportering för att säkerställa att deras affärsmetoder följer de regler som föreskrivs av dessa lagar. Men även om detta kan innebära initiala kostnader, är det i det långa loppet en investering som gynnar företagen. Företag som opererar i en miljö där korruption är utbredd riskerar att drabbas av juridiska åtgärder, skadad anseende och förlorade affärsmöjligheter. På längre sikt är en rättvis och transparent affärsmiljö det bästa för företagens hållbara tillväxt.

Trots den kostnad och ansträngning som krävs för att implementera dessa etiska riktlinjer, visar forskning att företag som lyckas etablera och upprätthålla goda efterlevnadsprocesser ofta upplever högre långsiktig vinst och stabilitet. Företag som har bra processer för att hantera CEO-succession och andra strategiska beslut är generellt sett mer framgångsrika än företag som ignorerar sådana åtgärder. En väl genomförd plan för att motverka korruption gör inte bara företagen mer konkurrenskraftiga utan bidrar också till en bättre global affärsmiljö.

Det är också viktigt att förstå att lagstiftningens effektivitet inte bara beror på att den antas, utan på hur väl den genomförs. För att motverka korruption behöver länder och företag samverka för att skapa gemensamma standarder och riktlinjer. När företag och regeringar arbetar tillsammans för att stärka lagar och efterlevnad, kan de skapa en starkare, mer rättvis internationell affärsmiljö.

Vidare, även om lagar som FCPA och Bribery Act har haft en positiv effekt på den globala affärsvärlden, är det avgörande att företag inte bara ser dessa åtgärder som ett juridiskt krav utan som en del av sin affärsstrategi. Att ta ett proaktivt ansvar för att säkerställa att företagen inte bara följer reglerna utan även främjar en kultur av etik och transparens inom sina organisationer kan skapa ett varaktigt förtroende bland kunder, partners och investerare.

Det är också nödvändigt att förstå att korruption och oetiska affärsmetoder inte bara skadar den direkta verksamheten. De leder till en förlust av förtroende för hela affärssektorn, vilket kan få långtgående negativa effekter på hela ekonomin. När företag ser till att följa anti-korruptionslagar på internationell nivå, bidrar de till att bygga en mer stabil och rättvis världshandel.