Como Valorizar e Reter os Colaboradores “B” sem Perder o Potencial dos Estrelas

Por décadas, líderes empresariais foram instruídos a buscar apenas talentos de primeira linha — os chamados A players — e a eliminar do time qualquer um que não estivesse à altura. Mas essa visão, além de impraticável, ignora uma parte crucial da força de trabalho: os colaboradores “B”, ou como os chama Thomas J. DeLong, os stalwarts. Eles são silenciosos, consistentes e, frequentemente, o alicerce invisível das organizações. São também a maioria.

O culto ao alto desempenho costuma ofuscar essas figuras. Enquanto os colaboradores mais visíveis demandam atenção constante, recebem recursos e reconhecimento, os stalwarts operam com reserva. Não buscam protagonismo, evitam riscos e preferem que os resultados da equipe brilhem mais que o próprio ego. Não por falta de ambição, mas por convicção. Essa lealdade e modéstia, ironicamente, acabam por torná-los invisíveis aos olhos da liderança.

Num cenário corporativo onde a performance individual é excessivamente valorizada em detrimento da coesão e da estabilidade, esses profissionais passam despercebidos — até que sua ausência seja sentida. Quando uma mudança crítica ameaça os processos da empresa, como uma transição fracassada de sistemas ERP, é o colaborador “B” que, silenciosamente, assume a responsabilidade, corrige falhas, informa todas as áreas e garante que o cliente não perceba o caos. Não busca aplausos, mas eficácia. Não quer o palco, mas a resolução.

O primeiro passo para resgatar o valor dos stalwarts é reconhecê-los como indivíduos, e não como peças funcionais. Entender suas motivações, seus limites autoimpostos e a forma como constroem sentido no trabalho é essencial. Muitos líderes, com viés por extroversão e visibilidade, subestimam esses talentos. E quando esses mesmos líderes e seus stars finalmente deixam a organização, são os colaboradores “B” que retornam — e a empresa floresce, sustentada pela memória institucional e pela fidelidade silenciosa.

Além disso, é fundamental reavaliar o encaixe entre o cargo e o colaborador. Muitos talentos são mal alocados: excelentes técnicos que fracassam na gestão, ou líderes naturais sufocados por ambientes políticos e fragmentados. Ao realocá-los com sabedoria, é possível recuperar seu entusiasmo e sua eficácia. Uma mudança lateral pode ser mais valiosa do que uma promoção vertical quando ela permite que o indivíduo trabalhe em um contexto alinhado com suas forças e valores.

Mas o que dizer dos A players? É crucial não negligenciá-los em nome de uma falsa equidade. Eles também precisam de atenção — mas atenção qualificada. Estrelas prosperam quando recebem feedback específico, direto e acionável. Ignorar os de alto desempenho com o argumento de que “estão indo bem” é um erro de liderança. Eles desejam crescimento, direção clara e oportunidades de impacto. Quando se sentem desconsiderados, sua motivação diminui — e com ela, o ritmo da inovação e a energia da equipe.

Como o Reconhecimento e a Apreciação Transformam a Liderança e a Cultura Organizacional?

O reconhecimento, quando realizado com autenticidade e habilidade, é uma das ferramentas mais poderosas à disposição de um líder. Os dados são inequívocos: quando os gestores reconhecem regularmente seus colaboradores, há um salto mensurável nos níveis de moral, produtividade, desempenho, satisfação dos clientes e retenção de talentos. Em contraste, a ausência de reconhecimento é um dos fatores mais citados em avaliações negativas sobre a liderança. Um estudo em uma empresa de saúde revelou que 29% dos funcionários afirmaram não ter recebido qualquer tipo de reconhecimento no último ano. Não é de surpreender que a ausência de reconhecimento esteja diretamente ligada a baixos níveis de engajamento.

A análise de avaliações 360° que envolvem dezenas de milhares de líderes confirma esse impacto. Aqueles que estão entre os 10% menos eficazes em fornecer reconhecimento têm equipes com engajamento médio no 27º percentil. Já os líderes entre os 10% mais eficazes elevam esse número para o 69º percentil. Além disso, seus colaboradores demonstram maior confiança na justiça das decisões, sentem-se melhor informados, exibem níveis mais altos de esforço discricionário e têm menos propensão a deixar a organização.

Apesar de sua eficácia, muitos líderes continuam relutantes ou desajeitados ao aplicar o reconhecimento. Parte disso se deve a uma confusão semântica: uma parcela significativa das pessoas afirma não gostar de receber reconhecimento, mas o que de fato evitam é a exposição pública. O problema raramente está no conteúdo da mensagem — um agradecimento ou elogio — mas sim na forma como ela é entregue. Em muitas culturas e perfis de personalidade, ser destacado em público pode ser desconfortável. O apreço é universal, mas sua manifestação precisa respeitar preferências individuais.

É justamente nessa distinção entre reconhecimento e apreciação que reside uma compreensão mais sofisticada da liderança. O reconhecimento é uma resposta a resultados: um bônus, uma promoção, um "obrigado" verbal ou por escrito. Já a apreciação transcende o desempenho — ela valoriza o indivíduo por sua essência, pelo seu caráter, pela sua presença na equipe. Em termos simples, o reconhecimento é pelo que alguém faz; a apreciação é por quem alguém é.

Essa distinção se torna crucial quando consideramos que nem sempre há conquistas concretas a serem celebradas. Projetos podem fracassar, contextos podem ser adversos, resultados podem não se materializar. Mas mesmo nesses cenários, a dedicação, o esforço, a integridade e a criatividade continuam dignos de valorização. Líderes que sabem apreciar constroem vínculos mais profundos com seus times e desenvolvem culturas organizacionais mais resilientes e humanas.

Os líderes que demonstram predisposição para oferecer reconhecimento, de acordo com nossas análises, também se destacam em competências como colaboração, receptividade a feedback, construção de relacionamentos e capacidade de inspirar. Isso sugere que a prática do reconhecimento não é apenas uma técnica pontual, mas um reflexo de um perfil mais maduro de liderança, centrado no outro, sensível às dinâmicas humanas e atento às nuances do comportamento.

O tempo também é fundamental: quanto mais próximo do comportamento reconhecido for o elogio, maior será seu valor percebido. Além disso, a frequência importa. Muitos líderes subestimam o impacto de reconhecer com regularidade. Tornar essa prática um hábito diário — perguntar-se ao final do dia quem se destacou, quem superou expectativas, quem contribuiu além do esperado — pode transformar não apenas a percepção dos colaboradores, mas a própria identidade do líder.

Importa notar que o excesso de reconhecimento genuíno é raro. O que se vê, com mais frequência, é a escassez. Há um espaço significativo para a expansão dessa prática em praticamente todos os níveis organizacionais.

Para além do que foi dito, é essencial compreender que tanto o reconhecimento quanto a apreciação não são apenas instrumentos de gestão de pessoas, mas fundamentos éticos da convivência profissional. Ignorar o valor do outro, silenciar diante do mérito, banalizar o esforço — tudo isso compromete não apenas a motivação individual, mas o próprio tecido moral de uma organização. Em tempos de alta rotatividade, burnout e desengajamento, reconhecer e apreciar torna-se não apenas desejável, mas necessário.

Os Bônus de Retenção Valem a Pena?

O uso de bônus de retenção – pagamentos em dinheiro oferecidos aos empregados como incentivo para que permaneçam no trabalho até uma data específica ou cumpram determinado marco – alcançou um patamar recorde, com quase 60% das organizações fazendo esse investimento, segundo um estudo realizado pela WorldatWork. Mas será que esse é um gasto bem aplicado?

De acordo com Tom McMullen, especialista em recompensas da Korn Ferry, os bônus de retenção geralmente são oferecidos a funcionários que ocupam funções-chave e têm apresentado desempenho excepcional. Esses bônus podem ser úteis em algumas situações, como quando é necessário garantir a permanência de funcionários durante uma fusão ou aquisição, ou até mesmo durante a conclusão de um projeto estratégico para a empresa. Além disso, os bônus de retenção são um recurso válido quando o mercado de talentos está aquecido e as organizações estão em risco de perder grandes profissionais.

“Esse padrão está atrelado ao ambiente macroeconômico”, observa Jacqueline Welch, vice-presidente executiva e diretora de recursos humanos da New York Times Company. McMullen corrobora essa visão, indicando que as empresas costumam oferecer bônus de retenção quando percebem um risco de perder talento, como em setores com alta rotatividade. A ascensão do trabalho remoto pode ser outro fator que impulsiona o aumento do uso desses bônus, uma vez que, após a pandemia da Covid-19, a cultura corporativa e os laços profissionais se enfraqueceram, tornando tais pagamentos mais necessários.

Entretanto, existem riscos a serem considerados ao oferecer bônus de retenção. Não há evidências de que esses pagamentos aumentem o engajamento ou a lealdade a longo prazo dos colaboradores. Por esse motivo, Tracy Winton, vice-presidente de recursos humanos da Iovance Biotherapeutics, utiliza-os com cautela. “Esse tipo de incentivo move o relacionamento empregado-empregador da relação ideal de parceria para algo mais transacional”, afirma, acrescentando que, nas ocasiões em que ofereceu bônus de retenção, 90% dos funcionários acabaram deixando a empresa de qualquer forma.

É importante compreender a perspectiva do empregado, como destaca Randi May, consultora jurídica especializada em relações de trabalho em Nova York. “Uma vez que o pagamento é feito, eles vão embora. Muitos começam a procurar outro emprego já perto da data final.” Os bônus de retenção podem gerar a percepção de que a empresa só quer o funcionário dentro de um período específico, o que pode enfraquecer a relação de confiança e respeito.

Algumas organizações utilizam bônus de retenção ou bônus de assinatura para atrair talentos e igualar ofertas de emprego concorrentes. No entanto, essa estratégia de curto prazo pode alienar os funcionários atuais e prejudicar a equidade salarial. Outro argumento contra os bônus de retenção é que, na prática, trata-se de pagar alguém para fazer o que ele já deveria estar fazendo, como observa Erika Duncan, consultora de recursos humanos de Nova Jersey.

Para usar os bônus de retenção de maneira mais eficaz, especialistas sugerem quatro passos principais. Primeiramente, é fundamental pensar estrategicamente. Quando você oferece um bônus de retenção, está basicamente dando ao empregado uma data de fim, o que exige uma análise cuidadosa: qual é o risco real de perder o funcionário e se os bônus realmente ajudarão a mitigar esse risco. Se o problema for uma remuneração abaixo do mercado, os bônus não serão eficazes. Neste caso, o aumento salarial é a solução. Para reconhecer um desempenho excepcional, o pagamento de um bônus pontual pode ser mais apropriado. Quando o objetivo for reter executivos seniores, uma alternativa viável pode ser o uso de ações restritas que se consolidam ao longo do tempo.

Em segundo lugar, é importante definir claramente os critérios de elegibilidade e oferecer diretrizes claras aos gestores sobre como utilizar esses bônus. Isso evita que a gestão tome decisões com base apenas no critério da discrição, o que pode acarretar problemas de equidade, favorecimento ou desmotivação dos funcionários. Ter uma política explícita também aumenta a transparência e a sensação de justiça entre os colaboradores.

Outro ponto importante é formalizar a oferta por escrito, especificando as datas de elegibilidade, as condições de pagamento e a justificativa do bônus. Quando aplicável, deve-se definir marcos específicos de projetos que qualificam o empregado para o bônus. Também é recomendável incluir uma cláusula de devolução, caso o funcionário deixe a empresa antes do período estipulado, ou uma disposição de inelegibilidade caso o empregado seja demitido por justa causa.

Finalmente, é fundamental garantir que o programa seja justo e compreensível para todos. Isso pode ser testado com a “prova do impressor público”: se uma cópia do programa fosse encontrada por um funcionário, ele entenderia facilmente a lógica e o objetivo da estratégia. Se a empresa optar por usar bônus de retenção de forma ampla, é aconselhável comunicar o programa de maneira transparente, para que todos saibam os critérios e os motivos dessa escolha.

Algumas empresas, como exemplificado por Jacqueline Welch, criaram programas de retenção com um forte componente de desenvolvimento profissional, além dos bônus financeiros. Em sua experiência, uma das empresas onde trabalhou foi eficaz em desenvolver uma estratégia de retenção para uma função particularmente procurada no mercado. A organização se comunicou abertamente com os funcionários dessa área, explicando as razões pelas quais os clientes tentariam atraí-los após um ano e oferecendo incentivos para que os colaboradores permanecessem na empresa, incluindo promoções aceleradas ou bônus de retenção.

Quando bem aplicados, os bônus de retenção podem ser uma ferramenta eficaz para ajudar as empresas a manterem seus melhores talentos em momentos críticos. No entanto, a verdadeira lealdade e retenção de longo prazo não dependem apenas do dinheiro, mas sim das relações de confiança e respeito que os gestores conseguem estabelecer com suas equipes.