Wielu liderów biznesowych wciąż stawia na tradycyjny model zarządzania, w którym dominują menedżerowie z kraju macierzystego firmy. Jednak rosnąca złożoność globalnego rynku oraz wyzwania związane z ochroną handlu i zmiennością geopolityczną skłaniają organizacje do rewizji swojego podejścia do składu zarządu. Badania wykazały, że firmy, które zainwestowały w międzynarodową różnorodność w swoich najwyższych zespołach zarządzających, odnotowały wyższe zyski w porównaniu do swoich konkurentów w 2021 roku.

Zróżnicowanie międzynarodowe w zarządzie może przynieść korzyści na wielu poziomach, zwłaszcza w kontekście dynamicznych zmian w gospodarce globalnej. To nie tylko kwestia różnorodnych perspektyw, ale również dostępu do wiedzy o lokalnych rynkach, co pozwala na bardziej trafne podejmowanie decyzji strategicznych. Menedżerowie z różnych kultur i krajów mają inne podejście do zarządzania, co umożliwia firmom lepsze dostosowanie się do specyfiki lokalnych rynków. Dzięki temu organizacje mogą skuteczniej konkurować na poziomie globalnym, wykorzystując doświadczenie swoich liderów w różnych regionach.

Zmiany te są szczególnie widoczne w branżach, które polegają na złożonych sieciach dostaw, jak na przykład P&G, które w ciągu ostatnich kilku lat wdrożyło innowacje w zakresie automatyzacji procesów oraz dostępu do danych, co umożliwiło bardziej precyzyjne prognozowanie popytu i optymalizację procesów zaopatrzeniowych. Zwiększona dostępność danych pozwoliła na skuteczniejsze planowanie zapasów i uzupełnianie towarów na poziomie magazynów, co przyczyniło się do znacznego wzrostu sprzedaży w Indiach.

Kluczowym czynnikiem w skuteczności tego typu strategii jest odpowiednia struktura zarządu, w którym obok liderów z kraju macierzystego znajdują się również menedżerowie z doświadczeniem międzynarodowym. Warto dodać, że wybór członków zarządu spośród menedżerów działających na poziomie regionalnym lub krajowym może okazać się bardzo efektywną drogą do zwiększenia międzynarodowej różnorodności. Tacy liderzy dysponują wiedzą, która pozwala na lepsze rozumienie lokalnych realiów, co z kolei wspiera podejmowanie decyzji strategicznych w skali globalnej.

Również, jak pokazuje przykład firm działających w krajach rozwijających się, nie ma potrzeby całkowitej rezygnacji z manualnych procesów w sieci dostaw. W tym przypadku lokalni menedżerowie, znający specyfikę rynku, mogą odegrać kluczową rolę w dostosowywaniu procesów do warunków rynkowych, co z kolei może prowadzić do optymalizacji kosztów oraz poprawy efektywności.

Międzynarodowa różnorodność w zarządzie to nie tylko kwestia lepszego rozumienia potrzeb lokalnych rynków. To także szansa na wypracowanie strategii opartych na szerszej perspektywie, uwzględniającej zróżnicowane podejścia do zarządzania, innowacji oraz adaptacji do szybko zmieniających się warunków gospodarczych. W tym kontekście ważne jest, aby firmy aktywnie poszukiwały menedżerów, którzy nie tylko posiadają doświadczenie międzynarodowe, ale także rozumieją dynamikę rynków rozwijających się oraz potrafią zarządzać złożonymi łańcuchami dostaw.

Dzięki strategiom opartym na międzynarodowej różnorodności firmy mogą zyskać przewagę konkurencyjną, zyskując nie tylko wyższe zyski, ale także lepsze pozycjonowanie na rynkach globalnych. Firmy, które postawią na rozwój międzynarodowych zespołów zarządzających, mają szansę na zbudowanie silnych podstaw do dalszego wzrostu i sukcesu na poziomie międzynarodowym.

Jak oceniać wartość swojej pracy i czasu?

Zarządzanie czasem to wyzwanie, które dotyczy każdego, niezależnie od tego, czy jesteśmy menedżerami, pracownikami czy osobami prowadzącymi własny biznes. Często koncentrujemy się na zadaniach, które przynoszą rezultaty w postaci wymiernych efektów, takich jak ukończone projekty, osiągnięcia czy wypełnione cele. Jednak równocześnie nie zawsze jesteśmy świadomi tego, jak nasze decyzje o podziale czasu na różne aktywności wpływają na nasze życie, samopoczucie i relacje z innymi.

Podstawowym wyzwaniem, z którym zmaga się wielu liderów i członków zespołów, jest to, jak skutecznie równoważyć czas spędzany na zadaniach o różnej wartości – od tych najistotniejszych, dających satysfakcję i sens, po rutynowe obowiązki, które pochłaniają energię, ale nie wnoszą niczego istotnego do naszego życia. Kluczowym narzędziem, które pomaga w tej ocenie, jest "Life Matrix" – narzędzie do mapowania czasu spędzanego na różnych aktywnościach, pozwalające lepiej zrozumieć, jakie zajęcia są rzeczywiście wartościowe.

Jednym z przykładów może być doświadczenie osoby, nazwijmy ją Taylor, która po przeprowadzeniu analizy swojego czasu zdała sobie sprawę, że poświęca zbyt wiele czasu na samotne zadania, które nie tylko nie przynosiły jej satysfakcji, ale również nie wpływały na jakość pracy zespołowej. Dzięki tej refleksji Taylor zaczęła zmieniać swoje podejście, ograniczając czas spędzany na indywidualnych obowiązkach i koncentrując się na projektach zespołowych, które dawały jej poczucie sensu i radości. Dodatkowo zauważyła, że takie działania prowadziły do poprawy efektywności zespołu, ponieważ współpraca zaczęła być bardziej świadoma i celowa. Co więcej, czas poświęcony na rozwój poza pracą – jak hobby, czy spotkania towarzyskie – również przyczynił się do wzrostu jej ogólnej satysfakcji z życia.

Zmiana tej dynamiki jest możliwa również w kontekście pracy zespołowej. Proces dzielenia się swoimi odkryciami z innymi członkami zespołu i wspólne określanie celów poprawia przejrzystość i współpracę. Wspólna refleksja nad tym, jakie aktywności mają dla nas największą wartość, daje poczucie bezpieczeństwa psychologicznego i promuje zdrową atmosferę w grupie. Każdy członek zespołu, dokonując samooceny swoich priorytetów, może odkryć, jak wiele wartości ma czas spędzany z innymi, nawet w codziennych czynnościach, takich jak wspólne oglądanie telewizji. Tego rodzaju spostrzeżenia są nie tylko cenne dla indywidualnego rozwoju, ale także przyczyniają się do lepszego zrozumienia siebie nawzajem.

Warto także pamiętać, że każdy z nas ma swoją subiektywną definicję wartości. To, co dla jednej osoby jest istotne, niekoniecznie musi mieć takie samo znaczenie dla kogoś innego. Również nasze rozumienie wartości zmienia się w zależności od sytuacji, w jakiej się znajdujemy. Kiedy zaczniemy spojrzeć na swoje codzienne aktywności z perspektywy wartości, którą nam przynoszą, możemy dostrzec rzeczy, które wcześniej umykały naszej uwadze. Często to, co wydaje się mało istotne, może w rzeczywistości mieć ogromny wpływ na nasze samopoczucie, na przykład regularne ćwiczenia fizyczne, spotkania z rodziną czy angażowanie się w działalność charytatywną.

Bardzo istotnym elementem jest także to, że czas spędzany na aktywnościach pozazawodowych może wpłynąć na nasze osiągnięcia zawodowe. Zainwestowanie godziny tygodniowo w coś, co daje nam radość i poczucie spełnienia poza pracą, może zwiększyć naszą produktywność i efektywność w pracy. Z tego powodu warto dbać o balans, nie tylko między pracą a życiem prywatnym, ale także między różnymi rodzajami aktywności, które wypełniają nasz czas.

Warto również wspomnieć, że proces ten nie musi dotyczyć tylko liderów czy menedżerów. Zespół, w którym każdy członek ma przestrzeń do podzielenia się swoimi celami i wartościami, staje się bardziej zgrany, a jego członkowie bardziej zaangażowani. Regularne spotkania w zespole, podczas których omawiamy swoje postępy i dzielimy się wyzwaniami, mogą stać się fundamentem dla kultury współpracy i wzajemnego wsparcia. Tego rodzaju praktyki nie tylko wzmacniają relacje w grupie, ale także pomagają w skutecznym osiąganiu wspólnych celów.

Najważniejsze jest jednak, aby nie traktować procesu oceny wartości naszych działań jako jednorazowego zadania. To, co przynosi korzyści dzisiaj, niekoniecznie będzie takie samo w przyszłości. Dlatego też warto regularnie powracać do swoich map życiowych, aby na bieżąco monitorować, jak wykorzystujemy swój czas i czy nasze decyzje wciąż odzwierciedlają to, co dla nas najważniejsze. To podejście daje nam możliwość bardziej świadomego kształtowania własnego życia i pracy, zapewniając równocześnie lepszą jakość relacji, większą satysfakcję z życia i wyższy poziom produktywności.

Jak zróżnicowane zespoły zarządzające wspierają wzrost i sukcesję CEO

Zarządzanie sukcesją CEO, a szczególnie planowanie tej zmiany, to jedno z najważniejszych, ale również jedno z najbardziej zaniedbywanych wyzwań, z jakimi mierzą się zarządy w globalnych organizacjach. Z jednej strony, zmiany na najwyższych szczeblach kierowniczych są nieuniknione, a z drugiej, błędne podejście do tej kwestii może mieć poważne konsekwencje dla stabilności i rozwoju firmy. Badania pokazują, że zaniedbanie tego procesu lub jego opóźnianie może prowadzić do stagnacji organizacyjnej, braku strategii w obliczu nieprzewidywalnych kryzysów i w końcu do osłabienia pozycji firmy na rynku.

Sukcesja CEO w wielu przypadkach jest traktowana jako temat odległy. Wynika to z kilku powodów. Po pierwsze, w organizacjach, w których CEO jest stosunkowo młody i cieszy się dużym poparciem wśród zarządu, planowanie sukcesji może zostać uznane za zbędne. Wiele razy dyrektorzy zarządów tłumaczą się brakiem czasu lub chęci do podejmowania decyzji o następcy, zwłaszcza kiedy obecny CEO cieszy się dobrą opinią i nie ma wyraźnych wskazań na to, że jego kadencja miałaby się zakończyć. Należy jednak pamiętać, że pomimo wrażenia stabilności, brak odpowiedniego planu może być katastrofalny, szczególnie gdy organizacja napotka kryzys. Bez przygotowanego planu sukcesji i braku wskazania możliwego następcy, każda nagła zmiana może wywołać zamieszanie i utratę kierunku.

Drugim problemem jest nadmierna koncentracja na tzw. "trybie działania". W tym trybie, zarządy często koncentrują się na krótkoterminowych celach i realizacji bieżących zadań, co ogranicza przestrzeń do głębszej refleksji na temat przyszłości firmy, w tym również na temat sukcesji. Zamiast działać w sposób systematyczny i długofalowy, niektórzy dyrektorzy zarządów podejmują decyzje z opóźnieniem lub wręcz ignorują temat, by nie "zaniepokoić" obecnego CEO, szczególnie gdy jego kadencja wydaje się jeszcze długa.

Tymczasem, brak otwartości na alternatywne punkty widzenia, a także brak włączania w procesy decyzyjne członków zarządu z różnorodnym doświadczeniem i pochodzeniem, może prowadzić do ograniczonej perspektywy. Badania pokazują, że firmy, które posiadają w swoich zarządach liderów z różnych części świata, osiągają lepsze wyniki finansowe i są lepiej przygotowane na kryzysy globalne. Różnorodność w zespole zarządzającym pozwala na uwzględnienie szerszego wachlarza doświadczeń i punktów widzenia, co umożliwia bardziej elastyczne i trafne podejmowanie decyzji w trudnych, nieprzewidywalnych czasach.

Zespół zarządzający, który nie tylko posiada odpowiednią wiedzę na temat rynku, ale także potrafi spojrzeć na wyzwania z różnych perspektyw, jest bardziej odporny na kryzysy i potrafi lepiej adaptować się do zmieniającego się świata biznesu. Warto pamiętać, że zróżnicowanie na poziomie zarządu nie dotyczy jedynie kwestii narodowościowych, ale także doświadczeń zawodowych, sposobów podejścia do problemów oraz wiedzy branżowej.

Nie tylko różnorodność w składzie zarządu wpływa na jakość podejmowanych decyzji, ale także umiejętność zarządzania tym zespołem. Efektywność procesów decyzyjnych zależy od tego, jak skutecznie dyrektorzy potrafią integrować różne punkty widzenia i jak otwarcie podchodzą do kwestii niepewności i ryzyka. Zbyt dużą rolę w procesie decyzyjnym mogą odgrywać osoby, które preferują zachowanie status quo, a ich reakcje na zmianę mogą być opóźnione, co w kontekście sukcesji może prowadzić do braku reakcji w kluczowym momencie.

Globalne badania pokazują, że tam, gdzie zarządy posiadają większy odsetek członków pochodzących z różnych krajów, dochodzi do lepszej oceny możliwości rynkowych i szybszego reagowania na zmiany gospodarcze. Zrozumienie, że globalna perspektywa w zarządzaniu jest kluczowa dla długoterminowego sukcesu organizacji, nie tylko podnosi efektywność, ale także chroni firmę przed stagnacją i ryzykiem, jakie wiąże się z zamknięciem w jednej, ograniczonej kulturze biznesowej.

Dzięki zróżnicowanemu zespołowi zarządzającemu, organizacja może nie tylko lepiej reagować na zmiany rynkowe, ale także skutecznie planować sukcesję na najwyższych szczeblach zarządzania. Większa liczba perspektyw w procesie planowania pozwala na bardziej wnikliwą analizę potencjalnych kandydatów i ich zdolności do sprostania wyzwaniom, które mogą pojawić się po odejściu obecnego CEO. Zatem, tworzenie zarządu, który reprezentuje szeroki wachlarz doświadczeń i podejść do zarządzania, staje się nie tylko kwestią dbałości o przyszłość firmy, ale także kluczowym elementem jej długoterminowego sukcesu.

Jak działa modulacja OFDM w systemach akustycznych?
Jak religijne lobbing wpływa na kształtowanie polityki zdrowotnej i medycznej?
Jak leki stosowane w leczeniu chorób reumatologicznych wpływają na zdrowie oczu?
Jak zapewnić niezawodność wyników analitycznych? Kluczowe elementy systemu zapewnienia jakości i kontroli jakości
Jak relatywizm wpłynął na intelektualne fundamenty XX wieku?