Hvordan definere omfanget av en studie i rådgivning: En caseanalyse av en flyselskap

I rådgivning er en grundig analyse et viktig element i å forstå et problem, identifisere dets rotårsaker, og vurdere alternative løsninger før en endelig beslutning tas. En slik analyse kan ta form av en studie som innebærer en situasjonsanalyse for å forstå kundens nåværende situasjon, en behovsanalyse for å fastslå spesifikke krav, en konkurrentanalyse for å vurdere rivalenes prestasjoner, og en løsningsanalyse for å undersøke potensielle alternativer. Den grundige forberedelsen som legges ned i analysen, har stor betydning for verdien av løsningen som tilbys. Likevel er det ikke alltid at kundene ser verdien av slike studier umiddelbart. Ofte er det skepsis knyttet til kostnadene og usikkerheten om hva slags resultater de vil få.

For at kundene skal være villige til å investere i analyser, er det viktig å kunne demonstrere verdien av denne investeringen på forhånd. Det er avgjørende å sørge for at analysen er riktig avgrenset i henhold til kundens behov, slik at resultatene oppfattes som verdifulle. Dette kapittelet illustrerer hvordan man kan gjøre nettopp det, ved hjelp av et praktisk case.

Case Scenario: Et passasjerflyselskap

En administrerende direktør i et flyselskap er bekymret for selskapets lønnsomhet. Bransjen er under press, drivstoffprisene er høye, og med drift i mer enn 20 land er han under stort press for å ta strategiske beslutninger som kan forbedre selskapets resultater. Etter å ha gjennomført flere initiativer med begrenset effekt, har han bestemt seg for å engasjere konsulenter for å vurdere hvilken verdi de kan tilføre. Spørsmålet som stilles til konsulentene er åpent: "Hva skal vi gjøre for å øke lønnsomheten vår?"

Som en del av forberedelsene beslutter Axiom å bruke en enkel teknikk kjent som et "logikktre" for å definere og avgrense studien. Logikktrær er et verktøy som gir en strukturert måte å organisere problemer på, og som kan hjelpe til med å definere relevante områder for videre analyse.

Logikktreet består av to hovedtrinn. Først gjennomfører konsulentene en brainstormingprosess for å bygge treet, hvor de skisserer de potensielle områdene som kan analyseres. For flyselskapet identifiseres to hovedområder: høye kostnader og lav inntjening. Disse blir de viktigste grenene på treet. Deretter brytes hvert område ned videre til detaljerte punkter, som blir "bladene" på treet, og som gir et mer konkret bilde av hva som bør analyseres.

I neste steg presenteres logikktreet for kunden i et møte, hvor det blir validert og justert basert på tilbakemeldinger. Denne prosessen bidrar til å sikre at analysen er riktig avgrenset og at den dekker de viktigste områdene som er relevante for kundens situasjon.

En viktig del av prosessen er å utfordre kunden på en konstruktiv og diplomatisk måte. Å gi råd og komme med forslag som ikke nødvendigvis er enkle å akseptere, kan være en del av en rådgivers rolle. Men dette krever en balansert tilnærming for ikke å tynge forholdet mellom konsulent og kunde. En god rådgiver vet når det er på tide å stå fast, og når det er tid for å trekke seg tilbake.

Endtext

Hvordan sikre effektivt samarbeid mellom prosjektteam og klient: Nøkkelfaktorer for suksess

I et prosjekt er det mange interessenter, både fra klientens og konsulentsidens organisasjon, som spiller en avgjørende rolle for prosjektets fremdrift og suksess. En interessent er definert som enhver person som kan påvirke prosjektet, enten positivt eller negativt. Hvordan ser klientens interessenter på prosjektet? Er de villige til å samarbeide, eller er det forventet motstand og dårlig samarbeid? Dette er viktige spørsmål å besvare før et prosjekt starter, og de bør tas med i betraktningen for å sikre en vellykket prosjektgjennomføring.

Ansvarsfordelingen mellom både klienten og konsulentselskapet bør være klart definert og forstått av alle involverte. Dette inkluderer både de overordnede ansvarsområdene som er dokumentert i kontrakter og avtaler, samt de ansvarsområdene som ligger på teamnivå. Å ha en tydelig forståelse av hva som forventes fra både klienten og konsulenten kan bidra til å redusere misforståelser og sikre at alle har et klart mål å jobbe mot.

Risikoanalyse er en annen viktig faktor i prosjektledelse. Vanligvis vil man på et tidlig stadium definere en liste over potensielle risikoer som kan oppstå under prosjektleveransen. Dette er et emne som vil bli utdypet senere i boka, men det er viktig å dele informasjon om disse risikoene allerede på det interne oppstartsmøtet. Dette gjør det mulig for hele prosjektteamet å være involvert i overvåkningen av risikoene, og ikke bare prosjektlederen. Risikoansvaret bør ikke ligge på én enkelt person, men være et kollektivt ansvar.

Det er også viktig å vurdere hvilke verktøy og metoder som skal brukes i prosjektet. Klienter kan ha spesifikke krav til verktøy som skal benyttes i dokumentproduksjon, presentasjoner eller andre leveranser, som må være kompatible med systemene de bruker i sin egen organisasjon. Derfor bør dette være klart definert tidlig i prosjektet for å unngå problemer senere.

En annen kritisk komponent er prosjektets tidsplan. Hva er den overordnede strategien for leveranse? Det kan hende at tidsrammene virker urealistiske ved første øyekast, men dersom leveringsstrategien er tydelig forklart, kan det bidra til å justere forventningene. Dette innebærer å diskutere hvordan oppgaver kan utføres parallelt, hvordan man kan utnytte eksisterende ressurser og identifisere flaskehalser i prosessen, spesielt nær viktige milepæler eller deadline-perioder.

Det er også viktig å ta hensyn til eventuelle innspill og avhengigheter fra klienten. I mange prosjekter vil klienten måtte gi tilleggsinnspill på bestemte tidspunkter under prosjektgjennomføringen. Disse inputtene, ofte kalt "inputleveranser", utgjør avhengigheter som må håndteres. Dersom klienten er forsinket i å gi nødvendige bidrag, bør det være en plan for hvordan dette kan håndteres, slik at prosjektet fortsatt kan forløpe som planlagt.

Organisasjonsstrukturen i prosjektet bør være tydelig definert, inkludert hvordan teamene er sammensatt og hvilke kontaktpunkter som finnes hos klienten. Dette bidrar til å bygge et klart bilde av hvordan prosjektet skal administreres og hvem som er ansvarlig for hva.

For å sikre et godt samarbeid og engasjement fra alle parter er det viktig å motivere prosjektteamet. Det er avgjørende at teamet ser prosjektet som en mulighet for faglig utvikling, enten ved å lære nye ferdigheter eller utvide sin erfaring. Et sterkt engasjert team leverer ikke bare bedre resultater, men skaper også et positivt inntrykk hos klienten. Dette kan påvirke hvordan klienten ser på prosjektet og dets fremdrift. Noen konsulentteam starter prosjektet godt forberedt, jobber raskt og effektivt, og leverer kvalitet under tidspress. Andre team kan gi inntrykk av å være mindre forberedt og organisert, noe som kan redusere tilliten til prosjektets suksess. Hvordan teamet presenterer seg på prosjektstart har en direkte påvirkning på hvordan de blir sett på, både av klienten og av interne kolleger.

Selv om noen prosjekter er sterkt avhengige av samarbeid fra klienten, kan vi ikke alltid forvente at dette samarbeidet kommer lett. Klientpersonell kan enten undervurdere viktigheten av prosjektet eller ha en allerede overfylt arbeidsbelastning, noe som gjør at de ikke kan prioritere det. Det er derfor viktig å finne løsninger som gjør samarbeidet enklere for dem, som for eksempel å være fleksibel i møteplanlegging og tilpasse seg deres timeplan.

Samtidig er det viktig å erkjenne at det alltid vil være klienter som ikke har tid eller ressurser til å prioritere prosjektet på den måten man ønsker. Her må konsulentene være kreative og fleksible for å finne praktiske løsninger. En konsultent som er i stand til å møte klientens behov på en smidig måte, vil være bedre posisjonert for å sikre at prosjektet fullføres til ønsket kvalitet og innen tidsrammene.

Hvordan bygge og opprettholde partnerskapsrelasjoner i konsulenttjenester

I en verden der transaksjoner og kortsiktige forhold dominerer, kan en feil, som for eksempel feil pris på en billett, raskt irritere en turist. I slike enkle transaksjoner, hvor man kun har sporadisk kontakt, er en høflig og korrekt tilnærming ofte tilstrekkelig. Men når det gjelder mer komplekse relasjoner, spesielt i konsulentbransjen, kreves det langt mer. Konsulenter jobber tett med klienter over lengre tid, og for slike forhold er det viktig å utvikle en partnerskapsorientert relasjon. Dette er fundamentalt for å skape varig verdi.

En partnerskapsorientert relasjon går utover den typiske transaksjonelle dynamikken og krever en betydelig investering i både tid og ressurser. Dette er forhold som er bygget over tid, hvor både konsulent og klient må vise en vilje til å investere i gjensidig forståelse og samarbeid. Tenk på hvordan du ville møte en ny kollega som begynner i teamet ditt: Du vil sannsynligvis hilse på dem på en vennlig måte, forklare hva du jobber med og hvordan dere kanskje kan samarbeide i fremtiden. Denne samme tilnærmingen bør brukes når du bygger relasjoner med klienter, selv om forholdet er mer profesjonelt.

For å skape en partnerskapsorientert relasjon er det noen enkle, men viktige tiltak som bør tas i bruk. Først og fremst er det viktig å gjøre et positivt inntrykk. Vis at du er godt forberedt, kunnskapsrik og organisert. Det er også essensielt å ha en vennlig og konstruktiv holdning som gjør at du blir sett på som en person som er hyggelig å jobbe med. Forklar hvordan du tilnærmer deg prosjektet og hvordan du planlegger å løse oppgavene, slik at det er klart hva klienten kan forvente av deg. Det er også viktig å forstå klientens behov, deres rolle, ansvar og eventuelle bekymringer de måtte ha.

Når disse grunnleggende elementene er på plass, utvikles partnerskapsrelasjoner gradvis og leder til flere fordeler. En dypere forståelse av klientens organisasjon og behov gir bedre innsikt i kravene som stilles, og gjør det lettere å forutse potensielle bekymringer. Denne forståelsen kan føre til bedre samarbeid, ettersom klienten blir mer åpen for å dele informasjon. Klienten kan til og med komme med informasjon som de mener kan være nyttig for deg, noe som gir større fleksibilitet i arbeidet.

En god relasjon med klienten kan også være avgjørende i vanskelige tider. Selv de mest erfarne konsulentene gjør feil fra tid til annen, men med et godt forhold til klienten vil ikke slike feil nødvendigvis føre til at tilliten er tapt. Klienten kan si: «Arbeidet ditt er vanligvis veldig bra, få dette fikset, og la oss sørge for at det ikke skjer igjen.» Dette gir muligheten til å rette opp feil uten at relasjonen blir skadet, og gir rom for fortsatt samarbeid og forbedring.

Deling av strategi og fremdriftsrapporter er en annen viktig del av forholdet. Ved prosjektstart vil det ofte bli delt en overordnet strategi med klienten, men etter hvert som prosjektet skrider frem, kan det være nødvendig å utdype og justere planen. Klienten bør være klar over at det finnes en gjennomtenkt plan for prosjektet, og at du har kontroll over leveransene. Å holde klienten oppdatert på fremdriften, spesielt nær kritiske frister, kan også bidra til å berolige deres bekymringer. Hyppigheten av oppdateringene avhenger både av prosjektets fase og klientens personlighet. Noen ønsker hyppigere oppdateringer, mens andre er mer avslappet. Å forstå og tilpasse seg klientens behov på dette området er avgjørende for et vellykket samarbeid.

Når prosjektet går bra, er det en tendens til at begge parter føler at relasjonen er sterk og uproblematisk. Men det er viktig å erkjenne at en god relasjon ikke bare bygges på positive opplevelser. De vanskelige tidene, som misforståelser, feil eller forsinkelser, er de som virkelig tester forholdet. Hvordan disse situasjonene håndteres, vil avgjøre om relasjonen kan forbli sterk og produktiv på lang sikt. Det er i de vanskelige periodene at et partnerskapsforhold virkelig kan vise sin verdi, ettersom det gir rom for fleksibilitet og gjensidig forståelse.

Relasjoner i konsulentbransjen kan, som enhver annen form for profesjonelt forhold, være utfordrende. De krever innsats, tid og konstant vedlikehold. Men når det er vellykket etablert, kan et partnerskapsforhold føre til langvarige og gjensidig fordelaktige samarbeidsmuligheter. Å bygge slike relasjoner handler ikke bare om å gjøre jobben din godt; det handler om å forstå menneskene du jobber med og være villig til å investere i det forholdet, både profesjonelt og personlig.