Macneil onderscheidde twee belangrijke categorieën of modellen van contracten: het discrete contract en het relationele contract. Hij concludeerde echter terecht dat deze niet als afzonderlijke entiteiten bestaan, maar eerder als een spectrum of continuüm, waarvan het ene uiteinde begint bij het discrete contract en evolueert naar steeds meer relationele kenmerken. Het discrete contract wordt gekarakteriseerd door een korte duur van uitwisseling, voor objecten die exact gemeten kunnen worden en beperkte persoonlijke interactie vereisen. Dit wordt in dit boek aangeduid als een transactioneel contract. Een transactioneel contract vereist van nature weinig toekomstige samenwerking, en de partijen beschouwen zichzelf als vrij van verstrikte verplichtingen. Aan de andere kant van het continuüm bevindt zich het relationele contract, dat typisch een langere duur beslaat en waarin de uitgewisselde objecten niet alleen eenvoudig te meten zijn, zoals gewerkte uren, maar ook elementen die moeilijker te kwantificeren zijn, zoals klanttevredenheid, betrokkenheid, innovatie of flexibiliteit.

In een relationeel contract wordt toekomstige samenwerking verondersteld, wat de relatie een andere kwaliteit geeft: "De verstrikte banden van vriendschap, reputatie, onderlinge afhankelijkheid, moraliteit en altruïstische verlangens zijn onlosmakelijke onderdelen van de relatie." Aan dit relationele uiteinde van het continuüm is de relatie uitgegroeid tot een mini-maatschappij met een breed scala aan normen die verder gaan dan de normen die betrekking hebben op de uitwisseling en de directe processen ervan.

Macneil betoogde dat de klassieke contractwetgeving gebrekkig was, omdat deze alle contracten op dit continuüm behandelde alsof ze discrete contracten waren die gebaseerd zijn op eenvoudige belofte-uitwisselingen. In feite bestaat er binnen de klassieke contractwetgeving geen continuüm; alle contracten worden als discrete of transactionele in hun aard beschouwd. Het is interessant op te merken dat de inkooppraktijken die werden ondersteund door meer geavanceerde contracteringspraktijken vanaf de jaren negentig deze transactionele kijk op de wereld ondersteunden, waarbij geprobeerd werd om alle aankopen te "commoditiseren". Het mantra voor veel inkooporganisaties stelde vaak dat complexe systemen of diensten moesten worden opgesplitst in hun afzonderlijke, discrete onderdelen als grondstoffen, zodat een koper de aanbiedingen van leveranciers "appels met appels" kon vergelijken in een competitieve bieding. Deze benadering was gedreven door prijsgebaseerde concurrentie en leidde tot toenemende pogingen om contracten te gebruiken als een instrument voor risicotransfer. Tegenwoordig bestaat er echter een groeiend sentiment dat een dergelijke benadering niet alleen onhoudbaar is, maar ook de realisatie van waarde ondermijnt. In situaties met hoger risico of complexiteit leidt het gebruik van een "discrete" benadering vaak tot geschillen en teleurstellingen. Een belangrijke factor hierachter is dat de sociale context waarin complexe commerciële relaties plaatsvinden, wordt genegeerd.

De rol van sociale normen in het kader van zakelijke relaties en het recht is uitgebreid bestudeerd. Ronald Coase, de winnaar van de Nobelprijs voor Economie in 1991, schreef een baanbrekend werk in 1960 getiteld "The Problem of Social Cost". In dit artikel stelde Coase dat ranchers in staat zouden moeten zijn om geschillen op te lossen zonder de tussenkomst van de wet, ervan uitgaande dat de kosten voor de onderhandeling nul zouden zijn. In de jaren 1980 voerde Robert Ellickson, emeritus hoogleraar Vastgoed- en Stadsrecht, een baanbrekend onderzoek uit om de theorie van Coase te testen. Hij reisde naar Shasta County in Californië om te onderzoeken hoe ranchers daar hun geschillen oplossen.

Ellickson ontdekte twee belangrijke bevindingen. Ten eerste werd de voorspelling van Coase gedeeltelijk bevestigd: de ranchers hadden regels ontwikkeld die ze toepasten om geschillen op te lossen op manieren die uiteindelijk het voordeligst waren voor alle betrokkenen. Eenvoudig gezegd hadden de ranchers een systeem van regels gevonden dat een win-win situatie creëerde, weergegeven door een efficiënt en eerlijk systeem. Maar ten tweede bleek Coase deels ongelijk te hebben, omdat de regels die toegepast werden geen wettelijke regels waren, maar sociale normen. Ellickson ontdekte verschillende sociale normen die onder de ranchers werkten, en in dit hoofdstuk ligt de nadruk op twee specifieke normen: loyaliteit en billijkheid.

Loyaliteit is een norm die uitgaat van een systematische benadering waarin iedereen niet alleen naar zijn eigen belangen kijkt, maar ook de belangen van anderen als even belangrijk beschouwt. Dit was duidelijk te zien in de manier waarop ranchers in Shasta County omgingen met het probleem van veetransgressies. In plaats van zich te baseren op verwarrende of inconsistente wettelijke regels, hanteerden de ranchers een ongeschreven regel dat veehouders altijd aansprakelijk waren voor de schade veroorzaakt door hun vee, of deze nu opzettelijk of per ongeluk was. Dit leidde tot een situatie waarin ranchers op elkaar vertrouwden en samenwerkten, wat in de praktijk resulteerde in lagere kosten en een efficiëntere oplossing dan wat formele wettelijke regels hadden kunnen bereiken. Deze informele sociale norm van loyaliteit zorgde ervoor dat iedereen er belang bij had om het welzijn van anderen te waarborgen, wat de algehele kosten minimaliseerde.

In veel gevallen zou de zaak verder gaan dan de officiële normen van de wet, waarbij de gemeenschap, in uitzonderlijke gevallen, zelfs geweld gebruikte als een vorm van zelfhulp. Bijvoorbeeld, als een boze stier herhaaldelijk schade veroorzaakte, konden de buren besluiten om de stier te castreren om verdere schade te voorkomen, zelfs als dit volgens de wet een misdrijf zou zijn. Dit type handelen werd gezien als een uiting van loyaliteit en zorg voor de gemeenschap, hoewel het in tegenstelling stond tot de formele wetgeving.

Het belangrijkste inzicht uit Ellickson's onderzoek is dat sociale normen de functie van formele wetgeving kunnen overnemen in gevallen waar de wettelijke regels onduidelijk zijn of niet volledig van toepassing zijn. Dit kan de kosten van het oplossen van geschillen aanzienlijk verlagen, aangezien de betrokken partijen de kosten van juridische procedures vermijden en in plaats daarvan vertrouwen op informele normen die het algemene welzijn bevorderen.

In het kader van contracten kan dit principe van loyaliteit ook worden toegepast in de relatie tussen contractpartners. In plaats van te vertrouwen op rigide juridische structuren, kunnen bedrijven hun relaties baseren op wederzijds respect en wederzijds belang, wat niet alleen de kosten van handhaving vermindert, maar ook bijdraagt aan een stabielere en meer duurzame samenwerking.

Hoe Relatiespecifieke Contracten Concurrentievoordeel Kunnen Creëren in Complexe Zakelijke Relaties

In zakelijke relaties kan de zoektocht naar onafhankelijkheid vaak negatieve economische gevolgen hebben. Een van de belangrijkste afwegingen in dit verband is dat kortlopende contracten en clausules die beëindiging "om wille van gemak" toestaan, beide partijen ontmoedigen om investeringen te doen die specifiek gericht zijn op de relatie. Contractuele relaties worden steeds belangrijker als middel voor organisaties om concurrentievoordelen te creëren. Een concurrentievoordeel is per definitie een kracht die uniek is en moeilijk te imiteren door concurrenten. Wanneer twee partijen een concurrentievoordeel willen genereren door middel van een contractuele relatie, moet hun intentie zijn om samen iets unieks te creëren. Dit vereist specifieke investeringen in de relatie en een zekere mate van afhankelijkheid van elkaar.

Wanneer partijen sterk afhankelijk van elkaar zijn, kunnen ze niet zomaar handelen vanuit een puur winstmaximaliserend standpunt. Dit kan leiden tot wrijving in de relatie, zeker als er geen rekening wordt gehouden met sociale normen en rechtvaardigheid. Zoals uit eerder hoofdstukken blijkt, reageren mensen negatief op machtsmisbruik en onrechtvaardige behandeling. In hoog afhankelijke relaties is het schadelijk om een puur transactioneel contract op te stellen zonder de afhankelijkheid van de partijen in aanmerking te nemen. Dit zou eenvoudig kunnen leiden tot onvrede en conflicten. In dergelijke gevallen is het verstandig om over te schakelen naar een relationeel contractmodel, waarbij partijen elkaar zien als ‘mensen’ in plaats van als louter zakelijke entiteiten. Dit model erkent dat beide partijen rekening moeten houden met elkaars belangen en verwachtingen om wrijvingen te voorkomen die, indien ze ontstaan, schadelijk zouden zijn voor beide partijen vanwege de onderlinge afhankelijkheid.

Helaas wordt afhankelijkheid door veel contractprofessionals als iets negatiefs beschouwd. Dit is een misverstand. Bedrijven die een partnerschapsmindset omarmen, kunnen concurrentievoordelen genereren door de afhankelijkheid tussen partijen bewust te verdiepen. Dit kan door bijvoorbeeld investeringen te doen in specifieke efficiënties en activa die een transactie op lange termijn gunstiger maken dan een meer afstandelijke relatie. In dit kader biedt een relationeel contract een beter strategie door een formele samenwerkingsmentaliteit vast te leggen. Zo wordt de kans op misalignment van belangen verkleind, wat de kans op opportunistisch gedrag of verlies van vertrouwen minimaliseert.

In scenario’s waar de afhankelijkheid laag is, hoeven sociale normen minder een belangrijke rol te spelen. Het contract zelf kan dan vaak de meeste regels voor de deal dekken, en waar lacunes ontstaan, zullen juridische regels vaak voldoende oplossingen bieden. Maar in scenario’s met een hoge afhankelijkheid, is de situatie anders. Hier moeten partijen de transactiekosten vermijden die kunnen ontstaan door ‘shading’, waarbij het gedrag van een partij niet volledig in lijn is met de verwachtingen van de andere partij. Daarnaast moeten ze rekening houden met onvermijdelijke fricties die ontstaan wanneer sociale normen worden geschonden. In dergelijke scenario’s moet het contract de commerciële relatie verankeren in sociale normen die in contractuele normen zijn omgezet. Dit kan door vanaf het begin het contract af te stemmen op de sociale normen die van toepassing zijn in de specifieke situatie. Sociale normen zijn belangrijk in dit scenario, omdat het contract vaak vol gaten zal zitten door de complexiteit van de situatie, en juridische regels kunnen deze gaten meestal niet invullen.

Wanneer een contract te complex is om alle mogelijke situaties te dekken, kunnen de richtlijnen van sociale normen dienen als leidraad voor de partijen. Begrippen zoals wederkerigheid, loyaliteit en eerlijkheid kunnen helpen de belangen van de partijen op elkaar af te stemmen en wrijvingen te vermijden. Het transformeren van sociale normen naar contractuele normen is essentieel om een gedeelde visie en samenwerking te waarborgen, en zorgt ervoor dat beide partijen zich gewaardeerd en erkend voelen binnen de relatie.

Wat betreft risicobeheersing, wordt een contract vaak gezien als een instrument om investeringen te beschermen. Veel juridische en contractprofessionals beschouwen het contract voornamelijk als een middel om risico’s af te dekken, vaak door risicosituaties te verschuiven naar de andere partij. Dit werkt goed in situaties met een lage afhankelijkheid, zoals we zagen in scenario Low. Het is echter een misvatting om te denken dat markt- of staatsmacht voldoende bescherming biedt in scenario’s met een hoge afhankelijkheid. Wanneer de afhankelijkheid tussen partijen groot is, zullen marktmacht en staatsmacht weinig effect hebben. Zelfs als een partij de relatie verlaat, kan dit aanzienlijke kosten met zich meebrengen, waardoor de gevolgen van een beëindiging vaak zwaarder wegen dan de voordelen.

De realiteit is dat risicobeheersing in scenario’s met hoge afhankelijkheid beter kan worden bereikt door de continue afstemming van belangen en verwachtingen, in plaats van door de inzet van markt- of staatsmacht. Dit kan worden gedaan door gezamenlijke doelstellingen en principes vast te leggen die beide partijen in staat stellen samen te werken en risico’s gezamenlijk te beheersen. Een goed gestructureerd relationeel contract biedt een veel effectievere manier om risicosituaties in complexe zakelijke relaties te vermijden dan een transactioneel contract.

In een scenario met hoge afhankelijkheid, is het belangrijk om te erkennen dat juridische stappen, zoals het aanspannen van een rechtszaak, vaak niet het gewenste resultaat zullen opleveren. Dit komt omdat het een signaal zou afgeven dat de relatie beëindigd is, wat bijzonder problematisch kan zijn als de afhankelijkheid zo groot is dat het onvermijdelijk is om de samenwerking voort te zetten. Bovendien kan het uiterst moeilijk zijn om een contract op te stellen dat in alle gevallen een overtreding van de voorwaarden duidelijk maakt, vooral in complexe transacties. Dit betekent dat risicobeheersing via juridische middelen in scenario’s met hoge afhankelijkheid vaak niet de meest effectieve optie is.

Wat belangrijk is om te begrijpen, is dat in complexe zakelijke relaties, waar de afhankelijkheid tussen de partijen hoog is, de traditionele risicobeheersing via marktmacht of staatsmacht niet voldoende is. Het draait om het ontwikkelen van een partnerschap waarin de belangen voortdurend op elkaar worden afgestemd. Relationale contracten bieden een oplossing door een formeel kader te bieden dat deze voortdurende afstemming mogelijk maakt en zorgt voor een langdurige samenwerking waarin beide partijen zich verbonden voelen. Hierdoor wordt de kans op conflicten of opportunistisch gedrag aanzienlijk verkleind, terwijl tegelijkertijd een langdurig concurrentievoordeel wordt gecreëerd.

Hoe Relational Contracting de Toekomst van Leveranciersrelaties Vormgeeft

Veel van onze strategische leveranciers werken al jarenlang, zelfs decennialang, samen met McDonald’s. Zij weten dat wij onze partnerschappen baseren op wederzijds vertrouwen, respect en financieel succes. Door de jaren heen hebben onze acties en gedragingen onze leveranciers laten zien dat wij zaken doen met een hoog niveau van integriteit. Dit stelt ons in staat om zaken te doen op basis van een mondelinge overeenkomst. Veel van onze leveranciers erkennen McDonald’s als een pionier die de voedselindustrie heeft getransformeerd, met ongeëvenaarde innovaties op het gebied van voedselveiligheid en efficiëntie in hun toeleveringsketen. Volgens USA Today heeft McDonald’s de veiligste toeleveringsketen ter wereld – dagelijks 63 miljoen mensen bedienen zonder een E. coli-incident sinds 1987. Gartner rangschikt McDonald’s consequent als een van de beste toeleveringsketens ter wereld. Vraag een van McDonald’s belangrijkste strategische leveranciers en ze zullen je vertellen dat het langdurige vertrouwen hen regelmatig inspireert tot samenwerking die leidt tot proces- en productinnovaties.

De invloed van langdurige relaties op zakelijke interacties komt duidelijk naar voren in de woorden van Pete Richter, president van de Global McDonald’s Business Unit bij Cargill. Hij beschrijft het verschil tussen McDonald’s en andere bedrijven als volgt: “Wat McDonald’s betreft, besteden we slechts 50% van onze tijd aan zorgen over wat de toekomst zal brengen. Zullen consultants komen om alles te veranderen? Zal er een nieuwe inkoopmedewerker zijn die elk jaar nieuwe aanbestedingen vraagt of een prijsverlaging van 20% om een bonus te krijgen? Bij McDonald’s voelen we ons op ons gemak. Daardoor kunnen we al onze energie richten op verbeteringen, samenwerken en innovaties die voor zowel McDonald’s als Cargill een concurrentievoordeel opleveren.”

Hoewel deze praktijk van mondelinge overeenkomsten opmerkelijk lijkt, is McDonald’s niet de enige die de voordelen van relationele contracten omarmt. Het Japanse keiretsu, een systeem waarbij kopers nauwe relaties aangaan met leveranciers (en vaak aandelen in deze leveranciers bezitten), is een klassiek voorbeeld van relationele contracten. Ook bedrijven als Chrysler hebben informele relationele contractpraktijken al in 1989 geïntroduceerd. Recentelijk heeft zelfs de Koninklijke Australische Marine relationele contractering toegepast in haar werk met strategische leveranciers.

Een opmerkelijke casus is die van de Australische Marine, die in 2007 besloot haar manier van contracteren te herzien. Bruce McLennan, de Chief of Staff van de Major Surface Ships Branch, werd gevraagd een brief te schrijven aan de CEO van de Defence Materiel Organisation (DMO) waarin hij de problemen met leveranciers zou aansteken. Aanvankelijk stond McLennan voor de uitdaging om leveranciers te berispen voor onrealistische planningen en onterecht hoge prijsverhogingen. Maar naarmate hij dieper in de zaak dook, besefte hij dat de Marine zelf een cultuur van wantrouwen had gecreëerd ten opzichte van leveranciers. McLennan kwam tot de conclusie dat de Marine zelf haar benadering van leveranciers moest veranderen om een constructieve en langdurige relatie op te bouwen.

Als onderdeel van de oplossing introduceerde de Marine een “Group Maintenance Contract” dat niet alleen de nadruk legde op betere asset managementpraktijken, maar ook de commerciële benadering van contracten transformeerde. Ze introduceerden de International Association for Contracts and Commercial Management (IACCM), nu World Commerce & Contracting (WCC), om hen te helpen met het toepassen van relationele contractpraktijken. Het resultaat was het FFG Enterprise-programma, een model voor samenwerking tussen de Marine en haar leveranciers BAE Systems en Thales. In plaats van een complex contract met gedetailleerde juridische voorwaarden, werd een eenvoudige eenpagina-overeenkomst (de “Charter”) opgesteld, ondertekend door alle betrokkenen. Deze Charter bevatte de fundamentele principes van vertrouwen, samenwerking en gezamenlijke doelstellingen.

Het succes van deze benadering werd al snel duidelijk. De samenwerking tussen BAE en Thales, bedrijven die normaal gesproken concurrenten zouden zijn, werd omgezet in een gezamenlijk project dat prijzen ontving voor uitmuntendheid. De focus lag niet langer op juridische voordelen, maar op het behalen van gemeenschappelijke doelen en resultaten. Dit succes wordt ondersteund door meetbare verbeteringen in de prestaties van de FFG-schepen, zoals de toename van het aantal beschikbare dagen van 210 naar meer dan 300, een aanzienlijke verbetering van de kwaliteit van de schepen, en besparingen van 28 miljoen Australische dollars per jaar.

Het onderzoek naar de voordelen van relationele contracten loopt al bijna zeventig jaar. De werken van juridische denkers zoals Stewart Macaulay en Ian Macneil in de jaren '60 hebben geleid tot een breed scala aan studies die het nut van deze benaderingen benadrukken. Recente studies van de Universiteit van Tennessee en WCC bevestigen de voordelen van relationele contractering, waaronder aanzienlijke kostenbesparingen, verbeterde prestaties en verhoogde klanttevredenheid. Dit bevestigt dat relationele contracten de potentie hebben om duurzame en wederzijds voordelige relaties te creëren, wat op de lange termijn de concurrentiepositie van zowel leveranciers als kopers versterkt.

De voordelen van relationele contracten zijn niet alleen theoretisch; de praktijk laat duidelijke cijfers zien die het succes van deze benadering ondersteunen. Voor bedrijven die geïnteresseerd zijn in langetermijnrelaties, biedt deze benadering een pad naar meer stabiliteit en winstgevendheid, niet door rigide voorwaarden en strafmaatregelen, maar door open communicatie en samenwerking. De relatie tussen McDonald’s en haar leveranciers en het FFG Enterprise-programma van de Australische Marine dienen als voorbeelden van hoe vertrouwen en samenwerking in plaats van afstand en controle een aanzienlijke impact kunnen hebben op bedrijfsresultaten.

Hoe belangrijk is het begrip van wetenschap en haar plaats in de maatschappij?
Waarom Japan Onweerstaanbaar Is: Een Duik in de Cultuur en Schoonheid van het Land
Hoe de Mexicaanse economie omgaat met de uitdagingen van globalisering en vrijhandel
Hoe de Discrete Vortex Methode wordt Gebruikt voor Stroomsimulaties bij Inlaten van Afzuigkappen
Hoe Interventies en Omgevingsfactoren STEM-vaardigheden Beïnvloeden bij Middelbare Scholieren